九略博思智联武汉东湖高新集团绩效管理项目建议书

1、武汉东湖高新集团股份有限公司绩效管理框架,九略-博思联合项目组 2001年11月,郑重声明：仅供客户内部使用，未经九略博思书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,核心内容,一、绩效管理理念 二、集团总部绩效管理 三、控股公司目标管理,绩效管理理念,绩效管理为什么 绩效管理方法 绩效管理程序,绩效管理为什么,是集团对总部职能部门和控股公司管理和监控的有效工具，是集团实现其战略意图的手段之一； 指标设定对于被考核者具有很强的行为导向作用； 通过绩效管理过程最终达成绩效的改善，成为管理者的有效管理手段。,绩效管理为什么,集团级目标,部门级目标,高层管理者： 面对公司目标 和市场压力,中层管

2、理者： 面对部门目标 和客户压力,基层员工： 面对任务目标 和业绩压力,分 解 并 推 动,个人收益,个人业绩,个人收益,公司业绩,个人收益,部门业绩,决定,决定,公司的战略目标分解为部门目标个人责任与目标,公司级目标,个人级目标,集团管理者： 面对集团目标 和股市压力,股市表现,集团业绩,决定,因此 绩效管理是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障。 做好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。,绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，推动公司目标的实现，最终实现集团的收益。,绩效管理为什么,绩效管理理念,绩效管理为什么 绩效管理方法 绩效管理程序,绩效管理方法,传统单一财务指标的

3、弊端 单一的财务指标只能体现经营的结果，属于事后监控的指标； 单一的财务指标会由于对短期经营绩效的关注，而忽略了有助于企业长期发展的过程性指标，有时造成资源的过渡使用； 保证战略目标的实施是一个复杂的过程，单一的财务指标设定不能够保证企业的所有行动与战略的一致性。,绩效管理方法,平衡计分卡简介 为了弥补单一财务指标的缺陷，从企业战略出发，多角度、全方位体现公司的战略轨迹的平衡计分卡就应运而生。 平衡计分卡通过财务、客户、运作改善、创新与学习四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，它能够实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标,平衡计分卡简介,绩效管理方法,我们怎样满足股

4、东？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎么看我们？,必须通过创新和学习，改善运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。,绩效管理理念,绩效管理为什么 绩效管理方法 绩效管理程序,考核 绩效评估 绩效审定 绩效面谈,结果使用 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 ,实施 任务执行 任务指导,部门/控股公司目标,集团定位,计划 目标确认 任务确认 指标确认,最终实现管理改善和绩效提升！,绩效管理程序,核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工； 绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤； 是被考核组织或人员的直接主管的管理职责； 是被很多企业所忽视的；,绩

5、效管理程序,计划管理与绩效管理,计划是考核的起点和基础，不能够将计划与考核割裂； 计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效； 计划的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径； 通过计划-监控-考核-指导的绩效管理循环，目的在于提升员工工作能力和绩效，同时也提升管理者自身管理水平，而不仅仅是为了物质的激励，更不是为了惩罚员工。,计划管理与绩效管理,绩效管理程序,S=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解； M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标； A=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致； R=Real

6、istic现实：在个人的控制和能力范围之内； T=Timely时限：必须在确定的时限内完成。,计划管理的原则SMART,绩效管理程序,任务执行,监控与指导,任务变更,按照预期的计划自主开展工作,在考核期内，考核对象自主开展工作，管理者对过程实施监督、改进指导及适时激励,管理者进行事中监控，并给予适当的指导，避免造成无法弥补的损失，同时给予及时的激励。,发生由于外力不可抗因素导致任务无法执行（如市场的突然变化、自然界不可抗力），需要调整计划及指标。,任务执行与绩效管理,绩效管理程序,在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现,绩效评估,绩效面谈,绩效审定,依据计划、指标设定进行结果考核,针

7、对考核对象在本考核期内的表现，管理者和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，讨论绩效改进的方式和途径。,越级管理者审核考核结果,绩效评估与绩效管理,结果使用,人力资源部进行考核结果的整合，并按照相关规定与薪酬、培训等结合。,绩效管理程序,因此，需要转变对绩效管理的观点 不是为了惩罚而考核，是为了提升绩效； 不是工作负担，是保证业务目标达成的必要手段； 不是一个考核时点，是一个循环往复的过程。,绩效管理程序,因此，管理者需要正确看待在绩效管理中的角色 设置富于挑战但可以达成的绩效标准 过程、质量控制与调整 评价、改进绩效 倾听、反馈和沟通 正式、非正式员工激励 员工培养、发展,绩效管

8、理程序,核心内容,一、绩效管理理念 二、集团总部绩效管理 三、控股公司目标管理,集团总部绩效管理,一、绩效管理内容 二、关键绩效指标制定 三、关于绩效改善,组织 绩 效,个 人 绩 效,针对组织中的个体 个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。,按照绩效管理对象的不同，可以将绩效管理内容分为,针对集团总部各部门。组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩。 组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。,绩效管理内容,按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为,任务绩效,工作数量销售额、利润、成本等等 工作质量准确性、差错

9、率、顾客满意度等等 工作时效时限、进度调整等等,在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。,绩效管理内容,通用维度 组织责任 沟通与协调 服务意识 个人发展 纪律性 部 门 企业内外部客户的满意度评价,周边绩效,指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。,按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为,绩效管理内容,通用维度 计划 组织 指挥控制 团队建设等,管理绩效,针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支

10、持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。,按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为,绩效管理内容,集团总部绩效管理,一、绩效管理内容 二、关键绩效指标设定 三、绩效结果使用,KPI设定,战略目标,组织架构及部门职能,岗位设计及职责,功能,定位,流程,优化,关键成功因素,KPI设计,薪酬设计,具体活动,描述,绩效管理,目标分解,职能导向设计线,战略导向设计线,关键绩效指标设定,财务角度：,客户角度：,创新与学习角度：,运作改善角度：,投入产出比,有效激励,员工市场经济意识,（+）,工作效率、效果,（+）,内部客户满意度,（+）,（+）,KPI设定战略导向的设计线,关键绩效指标设定,投入产出比：,

11、各部门历史投入产出比,新年度投入产出比,1、投入为各部门工资支出及办公费用，产出为集团年度净利润； 2、作为新管理经验曲线的起点，逐年调整、完善；,经验曲线,职能变化,各部门新年度投入预算,新年度计划净利润值,KPI设定战略导向的设计线,关键绩效指标设定,内部客户满意度（周边及管理绩效）：,部门/个人周边及 管理绩效评价,现阶段满意度状况,下一年满意度状况,KPI设定战略导向的设计线,满意度指标作为部门及个人管理改善的重要依据,关键绩效指标设定,KPI设定职能导向的设计线,关键绩效指标设定,KPI设定职能导向的设计线,关键绩效指标设定,KPI设定职能导向的设计线,进行KPI设计时，可以采用“关

12、键事件法”： 类似的工作，比较令人满意的经历 客户对于那些方面比较满意； 客户还提出了哪些需求； 自身感觉还有那些需要改善。 所有这些因素都可以作为绩效指标设计的依据。,关键绩效指标设定,集团总部绩效管理,一、绩效管理内容 二、关键绩效指标设定 三、绩效结果使用,作为绩效改进与培训计划的主要依据； 作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据； 记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。 综合评价员工、管理者在工作业绩和素质（即周边绩效和管理绩效的评价）方面的表现，可以区别性地对待。,绩效结果使用,说明：素质即为对周边绩效和管理绩效的评价,绩效结果使用,考核标准以目标为基础，不要同工作的价值

13、和重要性混淆； 考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求，需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理； 避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对业绩提高的关注； 合理的操作程序往往比合理的方案收效更大，而沟通是操作程序的核心。,需要关注的问题,核心内容,一、绩效管理理念 二、集团总部绩效管理 三、控股公司目标管理,KPI设定,控股公司目标管理,控股公司目标管理,战略,超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期,KPI设定举例,控股公司目标管理,控股公司KPI,控股公司目标管理,控股公司KPI,控股公司目标管理,控股公司KPI,控股公司目标管理,控股公司KPI,获得难度,低,重要性,高,重要、易于获取 作为必须考核