Lecture4 IT项目管理过程中的常见风险及其应对

1、第三单元： IT管理过程中的常见风险及其应对,郭树行 博士 2009年 编制,章节目录,IT风险控制的基础： 需求的确定 干系人管理过程及风险控制 技术手段与业务目的 进度的合理性要素 成本预算的形成过程，以及成本风险的把握 团队对IT规划的影响 对“可预见”与“不可预见”的把握 IT风险控制的核心技能 “持续高效地沟通”,1 IT风险控制的基础： 需求的确定,软件的成功从需求开始； 软件企业的成功从需求开始； 一个人的成功从需求开始。 因为软件需求是软件成功之本，所以我们必须学习它、掌握它！ 掌握了需求就掌握了成功！,与需求有关的软件项目风险,图判断软件项目是否成功的统计表,基于需求驱动的信

2、息化规划流程,信息化规划,系统实施,系统评价,软件供应商选择,系统实施,系统评价,管理咨询,需求驱动型,软件驱动型,供应商选择,IT架构的选择,需求驱动型与软件驱动的区别,7,多米诺骨牌效应,错误的需求会对项目的整个生命周期造成多米诺骨牌效应 遗漏用户需求将导致遗漏系统需求,又将导致遗漏设计模块,最终导致功能失效,贫乏的需求收集，分析和管理大约导致了60%-70% IT 项目失败 - Meta Group, March 2003,第一时间采取措施能降低成本和缩短时间,工作量,时间,典型,整体成本低,缩短了开发时间,提高质量和生产率，降低成本和时间,两种方法的调查数据,SAP公司R/3实施调查：

3、 实施前调查表明，只有16%的企业在实施ERP之前进行过BPR，33%企业认为实施前不需要进行BPR。 在安装SAP系统并实施后调查结果，33%的人认为系统实施前应该进行BPR，只有10%的人还认为实施前不需要进行BPR。,- Olson ERP系统的管理问题,削足适履与双向位移,企业老总为了表示实施信息化的决心，愿意放弃企业现有的管理模式和业务流程，全部接受ERP软件和“最佳业务实践”提供的管理模式和业务流程，提出了削足适履的口号。 “削足适履”的积极性在于企业领导有破釜沉舟，实施变革的决心，这是难能可贵 “削足适履”的片面性是否定了企业的个性，否定了自己成功的经验和秘诀，否定了国情和厂情,

4、双向位移是企业信息化要接受一切适合企业的先进管理模式和业务流程即管理向软件靠拢，同时软件要考虑企业个性化的需求，考虑外部环境不可跨越的因素，软件要做适当用户化修改以适应管理的需求 双向位移更具有先进性、实用性和可操作性。 管理有如下格言“管理没有真理！”，“管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的 ”,削足适履与双向位移,2干系人管理,项目干系人STAKEHOLDER也有的翻译成利益关系人、利害关系人、利益干系人、利益共享者、涉众，如此等等，即所有可能受到项目结果重大影响的人。 项目干系人： 项目的受益者 项目的风险承担者 项目的受害者,干系人问题的反模式 时间点：

5、需求分析初始调研阶段 特征：无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求，分析人员没有全面了解所有项目干系人及其需求，未按照重要性优先级进行权衡取舍干系人需求项。 原因 对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解； 客户方干系人参与程度部不高； 客户方干系人不明确或对范围和需求责任心不强，提出的需求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极; 多个干系人代表各说各话、昨是今非但同时又希望软件尽早交付; 项目后期需求变化随意。,案例【1】,某市行长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题： 自己对行里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息

6、化预算和实际投入都非常大，行里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。行里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。行的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全行。 行长决定由某位排名较靠后的副行长负责信息化整合工作。这位副行长分析了整个项目情况后，先从某部门提拔了一位“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责信息化的具体推进工作。然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴，来完成内部信息系统整合这个艰巨的项目。假如你就是这个项目的乙方项目经理，你将如

7、何开展工作？,项目干系人分析的“四步法”,第一步:无遗漏地识别出项目干系人 中国的项目一般都特别复杂，每个项目都会涉及很多的项目干系人，每个干系人又会顾及项目对自己产生的不同程度利害影响。 项目管理的首要任务就是全面识别出项目干系人及其角色！项目一开始绝对不是忙着启动和编制计划，一切项目管理活动首先着眼于干系人！只有从项目干系人识别开始分析，才有可能将项目做成功。 项目干系人结构图：描绘甲方项目干系人的全景图,第二步、按重要性对干系人进行分析 一般项目的甲方干系人主要分为如下几层次： 出资人、 决策者、 辅助决策者、 采购者、 业务负责人、 业务人员、 技术负责人、 技术人员、 使用者等,项目

8、干系人分析的“四步法”,项目干系人重要性分析图,第三步、按支持度对干系人进行分析 项目干系人除了重要性不同之外，在中国现实的项目管理环境下分析，各干系人对项目的立场也有显著的不同。 一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有： 首倡者 内部支持者 较积极者 参与者 无所谓者 不积极者 反对者,项目干系人分析的“四步法”,项目干系人支持度分析图,第四步、项目干系人分析坐标格定义 将全部项目干系人放到项目干系人分析坐标格里的合适位置。 项目干系人重要性：分为高（A）、中（B） 、低（C） ； 项目的支持度分为：不支持（1）、中间立场（2）、支持（3）。,项目干系人分析的“四步法”,干系

9、人坐标格,由这两个维度就组成了如图所示的九个分区：A1、A2、A3、B1、B2、B3、C1、C2、C3。,项目干系人分析坐标格的应用,考虑的角度通常在验收和收款两个方面，来说明一下项目干系人分析坐标格的应用方法。 按惯例，验收和收款的审批步骤是：信息中心副主任（位于坐标格A2，提出报告）信息中心主任（位于坐标格C1，第一次审批）副行长（位于坐标格A1，第二次审批）行长（位于坐标格B1，最后审批并同意付款）副行长（位于坐标格A1，第二次签批付款）信息中心主任（位于坐标格C1，第三次签批付款）信息中心副主任（位于坐标格A2，办理付款）。 通过项目干系人分析坐标格的提示，本案例显然曲折地经过了长达一

10、年多的项目实施，但按正常的流程，虽有信息中心副主任和副行长的支持，但乙方很难顺利验收和收款。原因就是信息中心主任的验收报告审批和签批付款两个环节过不了，项目干系人分析坐标格显示信息中心主任位于坐标格C1，立场是不支持的，事实也证明惯例流程确实行不通！,3技术手段与业务目的,IT项目建设应该立足于企业的业务发展需要：以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出项目建设的目标。,“二八法则”的意思是说，80%的结果是由20%的可能原因产生的。 世界上80的财富，集中在20的人手里。 企业80%的收入来自于20%的客户。 80

11、%的利润来自于20%的产品，诸如此类。 业务需求规划花费20的投资将贡献80的信息化成功率。 可见，定义业务需求的重要性！,二八法则,技术导向铸就企业信息化的烦恼,客观困境：看不见的黑洞 系统繁多 信息孤岛 维护费用高 收益低 风险高 ,业务需求定义的关键点,系统性规划原则 不是“大而全”，而是“准而精”； 不是“热点组合”，而是“需求点组合”； 不是“盲目跟风”，而是“为我所用”； 不是“形成报告”，而是“达成共识”。,一个达成共识的、没有很多创新的规划方案 远远好于 一个有很多创新，但迟迟不能达成共识 也迟迟不能落实贯彻的规划方案。,4 进度的合理性要素,IT项目进度规划复杂度： 迭代规划

12、的复杂性 项目开发目标的优先性排序,目标,1) 理解设定项目优先级的作用与意义； 2) 学会设定优先级规模的方法； 3)掌握基于价值、费用和风险的 优先级设定的过程与方法。,为什么要设定项目的优先级,每一个具有有限资源的软件项目必须理解所要求的目标和项目的相对优先级。 设定优先级意味着权衡每个项目的业务利益和它的费用，以及它所牵涉到的结构基础和对产品的未来评价。 设定优先级有助于企业总经理经理解决冲突、安排阶段性交付，并且做出必要的取舍。,当企业高层的期望很高、开发时间短并且资源有限时，必须尽早确定出哪一项目先行。 建立每个项目的相对重要性有助于规划企业整个信息化进程的格局构造，以最少的费用提

13、供信息化的最大收益。 当采用企业信息化进程采用渐增式进展方式时，设定项目优先级就特别重要，因为在信息化历程中，往往整个建设周期安排很紧，并且里程碑节点往往不可改变。必须排除或推迟一些不重要的项目。,为什么要设定项目的优先级,企业决策者必须权衡合理的信息化建设范围和进度安排、预算、人力资源以及质量目标的约束。 一个实现这种平衡的方法是：当接受一个新的高优先级的项目或者其它项目环境变化时，删除低优先级的项目，或者把它们推迟到下一版本中去实现。 企业决策者必须自己作出决策。,为什么要设定项目的优先级,设定优先级的方法,基于价值、费用和风险的优先级设定,对于大的、有争议的项目，需要一种结构化的方法来设

14、定项目优先级，用以消除一些情感、政策以及处理过程中的推测。 人们提出许多分析上和数学上的技术用于辅助项目优先级的确定，这些方法包括如下3种：,费用与价值比方法：计算每个项目的相对价值和相对费用。优先级最高的项目是以最小的费用比例产生出最大业务改进价值比例的项目。 质量功能开发（QFD）方法：为业务改进提供业务改进价值与性能相联系的一种综合方法。 完全质量管理方法：它以多个重大项目成功的标准来评价每个项目，并且计算出一个分值用于编排项目的优先级。,基于价值、费用和风险的优先级设定,基于价值、费用和风险的优先级设定 质量功能开发方法的图表和步骤,XXX,XX%,X,XX%,X,XX%,XX,X,X

15、,n. XXXXX,优先级,风险%,相对风险,费用%,相对费用,价值%,总价值,相对损失,相对利润,项目/目标,XXX,XX%,X,XX%,X,XX%,XX,X,X,1. XXXXX,总计,X,X,X,X,相对权值,在一个平面中列出要设定优先级的所有项目、目标或使用实例；在这个例子中，我们将使用目标来设定优先级。 所有项都必须在同一抽象级别上；不要把个人项目与项目目标混合在一起。如果某些目标有逻辑上的联系（例如，只有包括目标A的情况下才能实现目标B）那么在分析中只要列出驱动目标就可以了。 这种模型在其有效范围内可以容纳几十种目标。如果你有更多的项，那么就把相关的目标归成一类，并建立一个可管理的

16、初始化列表。如果你需要的话，可以在更详细的级别上进行第二轮分析。,估计每一个目标提供给客户或业务的相关利益，并用1 9划分等级，1代表可忽略的利益，9代表最大的价值。 这些利益等级表明了与产品的业务项目的一致性。客户代表是判断这些利益的最佳人选。 在缺省情况下，利润和损失的权值是相等的，作为一种精化，你可以更改这两个因素的相对权值。,估计出如果没有把应该实现的目标包括到产品中，将会给客户或业务上带来的损失。 使用1 9划分等级，这里1代表基本无损失， 9代表严重损失。,总价值相对利润相对损失,价值%=总价值/总计价值100,根据项目的复杂度，所项目的用户界面的实现情况、重用当前代码的潜在能力、

17、所需要的测试量和文档等等，开发者可以估算出费用。 估计实现每个目标的相对费用，使用1（低） 9（高）划分等级。 平面图将计算出由每一个目标所构成的总费用的百分比。,开发者应该要估计出与每个目标相关的技术或风险相对程度，并利用1 9划分等级。 1级表示你可以轻而易举地实现编程，而9级表示需要极大地关注其可行性、缺乏具有专门知识的人员，或者使用不成熟或不熟悉的工具和技术。 平面图将计算出每个目标所产生的风险百分比。在缺省情况下，利润损失，费用和风险的权值是相等的，但是你可以在平面图中调整其权值。 如果你无需在模型中考虑风险，就把风险的权值设为0。,优先级设计的矩阵范例,基于价值、费用和风险的优先级

18、设定,价值链分析方法基于客户价值的概念。 客户价值取决于两个方面：一方面，如果实现了特定的项目目标，那么将为客户提供利益；另一方面，如果不能实现项目目标，就要受到损失。 目标与它所提供的价值成正比，而与实现该目标时的费用和技术风险成反比。,基于价值、费用和风险的优先级设定,只有那些具有最高的价值费用比率的目标才应当具有最高的优先级。 只能把QFD方法应用于非最高优先级的可变动的目标上，一旦分清，不需采用。 这种半定量方法从数学上讲并不严密，并且其准确程度受到对每个项目的利润、损失、费用和风险的估算能力的影响。因此，只能把计算出来的优先级序列作为一种指导策略。,基于价值、费用和风险的优先级设定,

19、本节小结,设定优先级意味着权衡每个项目的业务利益和它的费用，以及它所牵涉到的IT结构基础和对信息化建设的未来评价。 设定优先级有助于企业决策者解决冲突、安排阶段性交付，并且做出必要的取舍。 与在客观世界人们对事务的分类习惯与方法相一致，系统项目的优先级一般设定为三类。 人们提出许多分析上和数学上的技术用于辅助项目优先级的确定，价值链分析是非常有用的一种方法。,5成本预算的形成过程，以及成本风险的把握,按时交付是软件项目的最大挑战，“失败的IT项目平均超出时间大约是原始估计的222%” 进度问题同时也是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因，尤其是在实施阶段和收尾阶段,进度计划的主要过程,活动定义

20、：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的主项具体活动 活动排序：确定各活动之间的依赖关系 活动历时估算：估算完成各项活动所需要的工作时段数 制定进度计划：分析活动顺序、活动历时和资源要求 进度计划控制：控制项目进度计划的变化,第一步 活动定义,活动排序与关键路径分析,关键路径为 34678910121516171819202223242930 最短项目周期为32.67天,项目总统规模估算与总报价计算,避免无准备的估算 留出估算的时间，并做好计划 使用以前的项目数据 使用开发人员提供的数据为基础估算 分类法估算 详细的较低层次上的估算 使用软件估算工具 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果,

21、实用软件估算模型,是一种自下而上和参数法的结合模型,步骤如下: 对任务进行分解:1,2,i 估算每个任务的成本Ei 直接成本=E1+E2+ Ei+ En 项目总估算成本= 直接成本+间接成本 项目总报价=项目总估算成本+风险利润 风险利润=利润+风险基金+税,估算每个任务的成本,直接估算成本Ei 先估算规模Qi，然后估算成本Ei= Qi *人力成本参数 唯一估计值：Qi=Avg PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6,直接成本估算,直接成本=规模*人力成本参数 直接成本组成 开发成本 管理成本 质量成本 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月规模的项目的直接成本是 60万,直

22、接成本估算简易估算：,开发（工作量）规模： Scale(Dev) (单位：人月) 管理、质量（工作量）规模： Scale(Mgn)=a* Scale(Dev) a为比例系数：例如：20%-25% 直接成本 Scale(Dev) a* Scale(Dev),退出,项目总估算成本,估算成本=直接成本+间接成本 间接成本估算： 按照企业模型直接估算： 简易算法： 间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本系数 例如：间接成本系数=0.3,项目总估算成本,估算成本=直接成本+间接成本 估算成本=直接成本+直接成本*间接成本系数 估算成本=直接成本(1+间接成本系数) 估

23、算成本=规模*人力成本参数（1+间接成本系数） 成本系数=人力成本参数* （1+间接成本系数） 简易算法： 估算成本=规模*成本系数 例如：成本系数= 3万/人月,项目总报价,项目总报价=项目总估算成本+风险利润 项目利润=估算成本*a% 风险基金=估算成本*b% 税=估算成本*c% (例如:c为5.5左右) 项目总报价=(a+b+c) %*项目总估算成本+项目总估算成本,实例,报价计算,人力成本参数=1.65万/人月 可换算成1.65/22/人天 管理、质量规模占开发规模的比例系数=20% 间接成本系数=0.3 风险、利润和税点系数=10% 总报价=总估算成本*（1+风险、利润和税点系数）

24、=（直接成本+间接成本）*（1+风险、利润和税点系数） =（直接成本*（1+间接成本系数）*（1+风险、利润和税点系数） =（人力成本参数*规模*（1+间接成本系数）*（1+风险、利润和税点系数） =（人力成本参数*开发规模*（1+管理、质量规模占开发规模的比例系数）*（1+间接成本系数）*（1+风险、利润和税点系数） =（1.65/22） * 124 * （1+0.2）*（1+0.3）*（1+0.1）,项目延期常用策略,当实际的进度落后于计划的进度时，就需要加快进度。其注意力应该集中在关键路径上，只有压缩关键路径上的总历时，才能加快项目的整个进度。,诸如,1、给任务增加资源。当关键任务的类型

25、为“固定单位”时，增加任务的资源也可以缩短工期。因此若想缩短项目的工期，可以为关键任务分配更多的资源来实现 2、缩减关键任务的工期 3、重叠或延迟链接任务。将关键任务的日程重叠，使其可以同时进行，这样也缩短了关键路径。使用日程重叠的方法有两种：改变任务的链接关系；在链接任务之间增加负延迟 4、设置日历增加工作时间。在资源导向的日程控制中，也可以通过改变资源的日历来调整工期，比如将资源原来的休息时间改变成工作时间来实现。这样通过增加资源的工作时间来缩短任务的工期。,6对“可预见”与“不可预见”的把握,根据需求稳定性预测情况，如何实现定制、选择工程项目的开发策略？ 常见工程开发策略： 瀑布模型 原

26、型模型 快速应用开发模型 演化软件过程模型,瀑布模型不适用的范围： 、需求经常发生变更的环境：不要在“在沙滩上盖楼房”。 、项目开始阶段自然存在的需求风险较高：如强制采用造成的后果往往是灾难性的。,瀑布模型,(1)是用户必须积极参与原型的建造。 (2) 有快速开发工具可供使用。,原型模型,1)构件接口需求容易识别与划分：如果一个系统难以被适当地模块化，构件的复用和建造就会出现问题； 2)非功能性需求较为明确、简易，它不适用于技术风险很高的、要采用很多新技术的项目。,快速应用开发模型,用户需求含混性高 业务和产品需求注定常常发生变更 紧迫的市场期限又不允许延长开发周期。 用户的支持、理解和全程参与,增量开发过程模型,实用、综合过程（螺旋模型）,特点 瀑布模型+快速原型+风险分析 增量过程 一个螺旋式周期 确定