9第九章领导心理.ppt

1、第九章,领导心理,南华大学经济管理学院,曾经莲,2010年9月,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价

2、。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长李刚继任。 财务处在公司内部具有举足轻重的地位。原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正直、年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的最佳人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事也接二连三地发生。 一次，李刚急着要用最新的成本资料

3、，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。,章首案例,又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告中出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。 领导心理一直是管理心理学研究的一个重要领域。本章将从领导心理的基本问题、领导方式与理论、领导有效性等方面来进行介绍。,本章主要内容,领导与领导者的概念 现代领导体制的发展 领导者的权力与影响力 领导者的权力需要 领导有效理论 领导有效理论的新发展,本章的学习目的,理解领导、领导者概念；

4、 了解领导者权力、影响力的构成以及如何正确对待非权力性影响力； 理解领导者的权力需要与领导绩效的关系； 理解领导有效性的品质理论、行为理论、情境理论，以及它们的成果； 了解领导领导有效性理论的新发展。,关于领导的含义，有三种主要类型的解释： 第一种： 将领导理解为一种行为。 认为领导是影响人们自动为实现群众目标而努力的一种行为； 第二种： 将领导理解为一种能力。认为领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力， 或者领导就是影响一个集体达到目标的能力； 第三种：将领导理解为一个过程。 认为领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程，这个过程是领导者个人品质、被领导者个人品质和某种

5、特定环境的函数。,一、领导与领导者的概述,1、领导与领导者的概念,在本课程中，领导是指引导和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。,领导包含以下三个重要因素：,具有领袖地位和领导者素质的领袖人物 具有被领导者 领导过程,领导者是一个被委派到某一职位上具有职权、责任和义务来完成组织目标与目的的人。,2、领导的作用/功能,领导的主要功能为两个方面：组织功能和激励功能,组织功能 领导群体成员采取一定的手段以实现组织的目标； 它主要包括：一是充分利用企业内部、外部条件，科学地制定企业目标和科学决策；二是建立起科学管理系统，合理地组织和使用人力、财力和物力。,激励功能 协调群体内务成员之间的关

6、系，促使各成员之间保持和谐的关系。 它主要包括三方面的内容：一是提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性。二是激发被领导者实现组织目标的热情。三是提高被领导者的工作效率。,具体说来，领导者应该执行以下十四项功能：,调整群体内的各项活动，并监督各项决定的实现； 根据上级的要求和群体成员的条件制定政策； 制定为实现群体目标所采用的方法和手段； 提供为实现群体目标所需要的专门技术和信息； 代表群体与组织现外界联系； 协调群体内部各部门工作的平衡； 对群体成员给以奖励与惩罚； 解决群体内成员之间的纠纷； 以身为则，成为群体成员的楷模； 成为统一群体的精神支柱； 群体内若有人失职、病缺、事假等，领导者及时

7、补缺； 向群体成员进行宣传，提供信念、价值等思想； 成为群体成员心目中的知心人； 在群体成员遇到困难与挫折时，领导人要主要承担责任。,3、领导和管理的区别,任务基点不同。领导处于全局性的较高层次，具有经营和决策的功能，处理变化的问题；管理还包括了局部性的较低的层次，体现为贯彻与执行的功能，处理复杂、程序化的问题。 工作重点不同。领导重在决策，是在分派与支配意义上领导人、财、物；管理则重在执行，在使用意义上管理人、财、物。 范围不同。管理者的范围又大于领导者的范围。单位中只有法定的个别人是领导者，而管理者不仅包括领导，还包括一切从事管理工作的职能人员，如会计员、调度统计员、质量检验员等。 工作方

8、式的不同。管理更具理性，依赖权力的规则的运用，以事为本、以工作为本,以效率为本、以市场为本；领导则更具感性，主要依赖非权力影响力的作用，依赖领导艺术的应用，以人为本、以员工为本、以顾客为本、以效率为本、以价值为本。,二、现代领导体制的发展,家长制式的领导,领导体制是指在组织内部与领导活动中，组织机构的设置和领导权限的划分及其所形成的用以规范领导活动范围和方式的制度体系。,硬专家”经理阶层的领导；,职业“软专家”的领导；,专长集团的领导。,1、家长制式的领导,领导个人说了算的体制。 所有权与管理权不分。（所有权与经营权不分） 所有者说了算，外行领导。,家长制行政领导是封建社会几千年流传的领导体制

9、。近代社会是从中世纪封建社会脱胎而来的。在其最初阶段，不论经济领导，还是科学技术领导，都带有封建主义的色彩，普遍实行的是家长制领导。 这种领导体制的本质特征，是领导凭借自己的地位、权力和经验，从事领导和管理。由于当时的生产规模不大，这种领导方式尚可适应，曾起过积极作用。它一直延续到19世纪中叶。,2、硬专家”经理阶层的领导；,由企业中的技术专家（硬）进行管理，管理层兴起。 所有权与管理权分离。（所有权与经营权分离）,“硬专家”转行领导：经理层的兴起。工业革命后，社会生产力有了长足的发展，生产劳动趋向专业化，组织生产活动需要有专门的管理，光凭老板个人经验对企业进行外行领导便陷于困境，无法适应社会

10、生产力发展的要求。 财产所有权与经营管理权的分离。财产所有者不参加企业领导，领导企业的是专门拿薪水的经理人员。这些经理人员通常是由一些生产技术高超、才能出众、具有专业知识的人担任。所以，这种领导体制，又称为“硬专家”转行领导体制。 经理制的出现是企业经营规模扩大的必然结果，是企业领导、管理体制的一大进步，它推动了近代资本主义企业的发展。,美国铁路公司第一家由全部拿薪水的经理人员管理的企业。,3、职业“软专家”的领导；,管理活动独立。 管理专业化。 职业的管理专家产生。软专家管理。 专业在学校及培训机构批量产生。,20世纪20年代以后，由于生产社会化的程度越来越高，企业的规模也越来越大，现代科学

11、技术与生产进一步结合，经营管理的作用日益扩大，复杂性增强。因此，只靠精通某一门专业技术的“硬专家”去领导就显得不适应了。改革这种状况的出路就是把经营管理作为一种相对独立的活动来对待。由具有专门管理知识和专长的职业“软专家”担任领导。 20世纪70年代前后出现的科学技术和生产日益结合的趋势，要求企业领导人既懂管理又懂技术，单纯的“软专家”也不能完全适应现代企业领导的要求了，于是“双学位”式的管理人才开始兴起。 由此可见，硬专家一软专家一软硬结合的专家，这是企业领导者素质发展的趋势。,1881年美国宾夕法尼亚大学首先建立了华顿财经学院，专门培养从事经营管理职业的“软专家”。这样，以经营管理为职业的

12、“软专家”便应运而生。,4、专长集团的领导。,二战后管理状况： 现代生产和科学技术的高度分化和高度综合 领导和管理的规模与复杂性急剧增大 企业战略决策的重要性日益突出 任务繁重，信息量增大 光靠专家个人的知识经验和能力已难以胜任,集体领导出现（谋、断分离）： 大公司组成了“总经理办公室”等机构 在科研领域中，采取科技委员会、学术委员会、科学家会议等形式 大单位还聘请了各类专家组成“智囊团”、“思想库”作为专家集团领导在智力上的一种延伸 用上述方式代替过去个人负责决策与经营的传统方式，重大问题的决策，都经过集体讨论作出决定。这种“谋”、“断”分离的新的领导方式，使领导的决策职能更臻于科学化。,三

13、、领导者的权力与影响力,领导者的权力指领导者所具有的控制力和支配力。 它是一种强制性影响力，由来自上级组织及被领导者赋予的个人职务、地位等构成的，包括权力、人力、物力等资源分配的权力。,1、领导者权力的概念,2、权力的类型,法定权力。是建立在O (领导者)对P (被领导者)拥有实施影响的合法权力和在P身上已经认可了的具有承担接受其影响的义务的这种价值观基础之上的。 奖赏权力。是建立在P的确信的基础之上的，即P确信O拥有着能够左右对自己进行奖赏的能力。 强制权力。是建立在P的确信的基础之上的，即P确信O拥有着能够左右对自己进行惩罚的能力。 专家长权力。是建立在P的确信的基础之上的，即P确信O是具

14、有某种专业知识和技术的专家。 参照权力。是建方在对O和P一视同仁的基础之上的，所谓一视同仁，就是使P和O融力一体的感情以及想要成为一体的这种感情。,在企业中处于同样领导地位，具有同样权力的不同领导人，在运用权力上往往会出现差异悬殊的领导效果。造成这种差异的原因，也许是多方面的，而不善于运用权力则往往是最基本的原因。由此可见，运用权力实乃是企业领导人应该具备的一门重要的领导艺术。,领导在运用不同权力时会产生不同的结果，不同类型的权力会引起服从、反抗、承担义务三方面结果的显著差异，见下表：,领导者处于一定的领导地位，必然具有某种“地位权力”，但是具有地位权力并不一定具有追随者，因为，权力只意味着你

15、有可能领导别人，但并不意味着别人都自愿接受你的领导。所以，一个领导者的真正力量在于影响力。在很多时候，把领导者的影响力叫做领导的威信，那么，这种威信和权力的结合，便构成了领导得的权威。由此可见，我们平时所说的“权威”，不仅仅是指领导者的“合法权力”，而且还指由领导者个人特殊才能、专长、品格等因素而形成的一种威信。,3、领导者的影响力,影响力是一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。,影响力人皆有之，但一般人与领导人的影响力强度的重要性有着本质的差别，前者无足轻重，而后者是起决定性作用，一个领导者的影响力的强弱关系到群体的组织目标能否成功的问题。 一个领导者的真正力量在于影响力。

16、权力只意味着你有可能领导别人，并不意味着别人都自愿接受你的领导。把领导者的影响力叫做领导的威信，那么，这种威信和权力的结合，便构成了领导得的权威。,领导者影响力由权力性影响力与非权力性影响力所组成。,领导影响力,权力性影响力,资历因素,职位因素,传统因素,敬佩感,非权力性影响力,品格因素,才能因素,知识因素,感情因素,敬畏、感,敬重感,敬爱感,信赖感,服从感,亲切感,强制性影响,自然性影响,观念性,社会性,历史性,本质性,实践性,科学性,精神性,资历因素,职位因素,传统因素,品格因素,才能因素,知识因素,感情因素,敬佩感,敬畏、感,敬重感,敬爱感,信赖感,服从感,亲切感,权力性影响力 权力性影

17、响力属于强制性影响力的一种。其特点是：对别人的影响力带有强迫性，不可抗拒性，并以外部压力的形式起作用。 在权力性影响力的作用下，被影响者的心理与行为主要表现为被动、服从。因而，这种领导影响力对人的心理和行为的激励作用是有限的。 构成权力性影响力的主要因素为；传统因素、职位因素、资历因素。,非权力性影响力更多地属于自然性影响力，这种影响力表面上并没有合法权力那种明显的约束力，但在实际上它不仅确实具有影响力的性质，而且常常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束作用。 非权力性影响力，没有正式的规范，也没有上级授予形式，接受权力者不会在规定的制度上受到执权者的惩罚或奖赏。权力性影响力强调命令与服从，而非

18、权力性影响力则强调顺从与依赖。 构成非权力性影响力的主要成分为：品格因素，能力因素，知识因素，感情因素。,四、领导者的权力需要,1、权利需要的概念 权利需要指导行为达到由控制、影响别人及其手段而带来的满足的意向。 权利需要者表现为对其他人施加强烈影响的愿望。这些人感到，需要别人对自己表现出屈从、忠于、献身，听从他的意志。 人的权力需要一般通过得到社会认可的个人统治方式表现出来，如担任政府要职行使个人通知权利等。 人的权利需要可以通过非社会认可的个人统治方式表现出来，如有大量财富的人认为，可以控制别人做什么，甚至可以采用暴力等手段。,2、权力需要的肯定与否定特征 权力需要的肯定特征是指正确行使权

19、力会得到肯定的评价。通过行使权力，使组织正常运转，最终实现目标，这是完全合乎需要的。领导者在行使权力过程中，关心组织目标，为实现目标提供手段，给成员以力量和竞争感，就能极大调动群体成员的积极性。 权力需要的否定特征是指不正确行使权力会得到否定的评价。这些领导者采用统治屈服的模式来行使权力，将群体成员看作工具，由这种需要诱发了权力动机的人，时刻在追求权力和地位。他们并不关心改善他们的工作成绩，而是总想博得注意，得到认可和控制其他人，他们在政治生活中更为积极，倾向于主要从事控制上至领袖，下至人民的沟通渠道，以使他们负更多的责任，达到不断升官的目的。,3、权力需要过甚的危害性 权力需要过甚就会给领导

20、工作造成不良后果。特别是对权力的认识发生偏差时，就会进一步加剧个人心理上的变态。由于受长期封建专制和家长制的影响，这个问题在现实生活中还比较突出。权力需要过甚有以下几方面不良影响： （1）恶化领导关系。 （2）阻碍沟通交流。 （3）挫伤下属积极性。 （4）极易产生官僚主义和独裁的领导者。,4、权力需要的适宜度,权力欲望过高或过低时，领导绩效都很低，而当领导绩效最高时，其权力需要正处于中等水平。因此，领导者在领导活动中，既要保持一定的权力需要又不能使其无限度地扩张、膨胀。为此，必须注意加强调节，使自己的权力需要保持在恰当水平上。,5、领导者权力需要的调节,自我调节 组织调节 法律调节 社会调节,

21、五、领导者的威信,1、领导者威信的一般概念 “领导者的威信”是指领导者在被领导者心理上所受到的赞扬、尊敬与信任感。这是群体对领导者客观的评价。,2、领导者威信的组成成分 领导者威信的组成成分主要包括政治威信、道 德威信、职业威信。 （1）政治威信 （2）道德威信 （3）职业威信,3、领导者的假威信 （1）压服威信 （2）夸夸其谈的威信 （3）妄自尊大的威信 （4）收买威信 （5）距离威信,4、树立领导者威信的途径 1）领导者应正确对待权力与威信的关系权力与威信之间的关系，存在着以下几种可能性： （1）有权有威信 （2）有权无威信 （3）无权有威信,2）领导者应正确对待与群众的水平距与感情距的关

22、系 现假设：领导者的威信=领导与群众间的水平距/领导与群众间的感情距 “水平距”是指领导者的个人品质； “感情距”是指领导者在感情上要接近、关心、融洽于群众，与群众打成一片。 从上述关系式中可见，领导者的威信与领导和 群众之间的水平距的大小成正比，与领导者和群众 之间的感情距的大小成反比。,一头狮子带领的一群羊，可以打败一头羊带领的狮子,天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业 李亚科卡,领导是否有效，关系到企业的未来发展。那么什么样的领导是有效的呢？什么样领导者能带领职工使企业持续发展呢？,五、领导者的有效性理论,对有效领导的研究，按其发展阶段形成了三种理论：品质理论，行为理论与情景理论。,1

23、、领导有效性的品质理论,(1)传统品质理论 传统品质理论认为，领导者的品质是生而具有的，不具备天生领导品质的人，就不能当领导。,古希腊时代的哲学家亚里士多德就认为，人从出生之日起就已注定丁他的是治人，还是治于人的命运。,传统品质理论从调查研究与心理测验两方面，概括地描述了领导者的许多品质特征，让我们看到有效领导者与某些品质特征的联系。 但这种理论在观点上与研究方法上都存在片面与不足之处。该理论过分地强调领导者的天生品质特征，倾向于遗传决定论，而忽视了教育、环境因素在形成、培养、发展、造就领导者品质中的决定作用。而且所列的品质没有重要程度之分，也没有相关因素分析。,(2)现代品质理论 现代品质理

24、论认为，虽然领导者的有效性也决定于环境、领导行为、权变能力等多种因素，但是，领导者的个人品质，是决定领导有效性的重要方面。 现代品质理论研究者密切联系管理实践，改进研究方法，这样，仍然可以从动态的角度深入研究领导者的品质持征。,美国心理学家爱得温吉色利认为领导品质可分为三大类，包含13个因子，且其重要作用是不一样的。（1971）,一类：能力 管理能力、智力、创造力 二类：个性品质 自我督导、决策、成熟性、工作班子的亲和力、男性的刚强/女性的温柔 三类：激励 职业成就需要、自我实现需要、行使权利需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要,保证领导者有效性的最强有力的6个品质因子的等级顺序为：管理能力，

25、职业成就需要，智力，自我实现需要，自我督导与决策。 不很重要或不起作用的品质因子的等级顺序为：安全需要，工作班子亲和力，创造性，高金钱奖励，权力需要，成熟性，男女性别差异。,领导品质,2、领导有效性的行为理论,领导行为理论在于了解有效领导者的行为是否具有独到之处。行为论认为，领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种不同环境中领导人做些什么。有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功的领导。领导行为理论的提出为领导者培训提供了广阔的天地，通过对具体行为的培训，可获得大量的有效领导者。,（1）领导行为四分图模式,美国心理学家斯托格蒂和沙特尔提出（1945年），领导行为分为两个维度：关心

26、人、抓工作组织。,抓紧工作组织,低,高,关心人,高,低,密执友大学的管理心理学家也提出领导行为的两个方面：面向职工，面向生产。 面向职工的领导者，重视人与人的关系，他们重视下级的需要，并承认各成员之间的个别差异； 面向生产的领导者，往往重视工作的技术，重视任务，他们主要关心的是完成任务，而具体成员则被视为达成目的的工具。 密执安大学研究的结论倾是，面向职工的领导者倾向于较高的集体生产和对职工较大的满足相联系；而面向生产的领导者则倾向于较低的集体生产和对职工较少的满足相联系。,（2）管理坐标图,管理坐标图又名管理方格图，由美国管理心理学家罗伯特布来克和简莫顿提出（1964年）。,管理坐标图认为，

27、最有效的领导者应该是一位既关心生产/工作，同时又关心工作人员的人。 任何一个领导者的管理方法都会在这两个基本要素中体现出来，如果把这两种基础要素用坐标图表示出来，就可以画出一种方格图，横坐标为对生产的关心这一要素，纵坐标为对人的关心这一要素，将这两个坐标轴都划分成九个刻度，便组成了能表示81种领导方式的图像 ，见下图：,任务型,乡村俱乐部型,贫乏型,中庸型,团队型,在上图的基础上，提出了五种管理方式,第一种，9.1型管理方式，称为“任务型管理” 这种领导者非常关心生产，但不关心人的需求和满足，这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而为“独裁的、重任务型的管理”

28、。 这种领导者在短期内可能取得较高的生产效率，但由于不关心人，不讲究提高职工的士气，因而它的消极作用是在长期内使生产效率真正下降。,第二种，1.9型管理方式，称为“乡村俱乐部型管理” 这种领导者只强调关心人的需求和满足，而不驱使人去工作，这种方式的领导者很少引起冲突，但妨碍了生产效率的提高，不利于企业的发展。,第三种，1.1型管理方式，称为“贫乏型管理” 这种领导者对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，这种管理方式将导致企业生产效率的极度降低。,第四种，5.5型管理方式，称为“中庸型管理” 这种领导者既对工作关心，也对人关

29、心，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导者推崇问题的“折中”处理，在处理生产与人们需求间的固有矛盾上，不是去寻求对生产和人都有的最佳地位，而是去寻求两者可以妥协的地方。,第五种，9.9型管理方式，称为“团队型管理” 这种领导者对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率 。,（3）PM领导行为类型理论,由日本大阪大学心理学教授三隅二不二提出（1960年代）,领导行为可分为P型与M型 P型：Performance-Directe

30、d，以执行任务为主的领导方式。其行为特征是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，拟定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果等。 M型：Maintenance-Directed：以维持群体关系为主的领导方式，是维持和睦的人际关系，调解成员之间纠纷，为群体成员提供发言的机会，促进成员的自觉性与自主性，增进成员之间的相互了解与交流。,P,pm,PM,M,P因素,M因素,0,50,50,四种领导行为的PM类型的管理效果,以P为横坐标，M为纵坐标，即可在PM量表的统计分析基础上得出某一领导的得分，画出该领导的坐标点，以评价其类型，如右图,25,25,研究领导行为，以期找到最佳行为模式，但长

31、期以来却一直未能得出最后的结论。这是因为领导行为理论的研究与作风理论的研究犯了一个通病，忽视了客观条件的影响和被领导者的特性，孤立地研究领导者的个人行为，把领导过程看成是领导者个人的活动，其结果，当然难以得出正确的结论来。,3、领导有效性的情境理论,20世纪60年代以后，在“权变理论”的影响下，领导有效性的研究转入到“情景理论”的阶段，这是西方目前占统治地位的领导理论。,这一理论认为，有效的领导不决定于领导者不变的品质和行为，而是决定于领导者、被领导者和环境条件三者的配合关系，如用公式表示，即： 领导有效性f (领导者、被领导者、环境),（1）领导的“连续带”模式,美国加利福尼亚大学教授、行为

32、科学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出。 他们认为，在“集权”和“民主”两种极端的领导方式之间存在着许多种领导行为方式，它们构成一个“连续带”，在这个连续带上，从左到右，领导者职权的运用逐渐减少，而部属享有的自由逐渐增大，见下图：,领导方式并不是固定不变的，而是要根据具体情况适当决定，领导者不能机械地从独裁和民主这两种方式中选择，而要根据客观需要，把两者结合起来。,（2）生命周期论,生命周期论又称为“员工成熟度理论”， 1966年由美国心理学家卡门提出，荷西和布兰查德于1976年发展了该理论，称为“情境领导理论”。,该理论认为，领导的行为要与被领导者的成熟度相适应。,成熟度是指心理的成熟，指有

33、成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验并受过一定教育。, 参与, 授权, 说服, 命令,高 关系行为（双向沟通） 低,工作行为（单向沟通） 高,员工成熟度,成熟,比较成熟,初步成熟,不成熟,图：生命周期论模式,随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按照下列顺序逐步椎移： 高工作与低关系(象限I)高工作与高关系(象限II) 低工作与高关系(象限III) 低工作与低关系(象限IV),（3）领导者的权变模式,有效领导的权变模式于1967年由费得勒提出,该理论认为，任何形态的领导方式都可能有效，关键在于视情势如何而定，领导效果的好坏取决于三个条件：,领导者与被领导者的关系。指领导者为被领导者所接受的程度。 任务的结构。指工作任务是否明确，即被领导者任务的常规性、例行性程度。 职务的权力。指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。,如果以上三个条件都具备，这就是领导员有利的条件。三者都不具备，那就是最不利的