TBP丰田工作方法.ppt

1、The TOYOTA Business Practices,工作方法,TBP 背景,为什么称作丰田工作方式？ 丰田不但活跃在世界各地，并且是能够实现梦想的世界性国际企业。 TOYOTA WAY 是丰田的价值观 深刻理解并实践着 TOYOTA WAY 的丰田人，即使国籍、文化背景各不相同，但都很明确自己在企业中的位置及责任，并为实现心中的梦想而努力工作，这是国际化公司应有的“姿态” 动员全员的智慧，使人持续的成长及喜悦的工作= 丰田工作方式 创业以来，努力追求着为顾客、为社会制造更好的产品 TOYOTA WAY 是一种暗默知的价值观，更需要全员理解问题解决的基本方法，TBP正是我们实践TOYOT

2、A WAY的最好方式。,TBP 是什么？,丰田工作方法（TBP）： 是在日常工作中具体实践TOYOTA WAY的工作方法。 其核心是“基本意识”为指导的问题解决法。 只有全员掌握TBP，并在日常工作中实践，在成长及喜悦中逐渐积累经验，才能更好的贡献顾客、社会、公司，实现人才育成。 2001年在全球战略快速推进中，更好的发挥“职场力”，以迎接各种挑战，将以前大家无意识的工作方式形式化，目视化，使其变为共同语言。 形式化：例高尔夫。 基本技法与风格 实践TBP，为实现有“魅力”的企业而努力。 不断改善与实践，发挥创造性,TBP 什么是问题,什么是丰田所谓的问题（TBP）：？ “现状”与“理想状态”

3、的“差距”,问题的种类： “发生型问题”和“设定型问题”,在能够设定明确的标准的情况下，可以将“理想状态” 认定为“标准”,TBP 什么是问题,现状,理想状态,发生型问题,现状,理想状态,设定型问题 设定更高的 “理想状态”,要提高市场占有率,中期计划：50%,现状：40%,10%,市场占有率下降,去年：40%,现状：30%,10%,差 距,差 距,TBP 如何发现问题,需要经常保持高度的 问题意识，不断审视自己的工作 如何保持高度的问题意识？ 讨论：,了解自己的工作（基本功） 明确工作的目的 站在顾客的角度考虑 对变化保持敏感 了解竞争对手,摈弃“有问题不是好事”的观点。赞扬？责备？ 观察并

4、捕捉细微变化 不管变化看来多么微不足道，总蕴藏着发现问题的契机。,“没有比完全意识不到问题的人 更有问题”。 - by 大野耐一,丰田生产方式 与 大野耐一,1 重视成本要从清除浪费开始 2 一旦开始就要坚持到底 3 在逆境中激发潜能，贪图安逸只能让人日趋退步 4 困难总会先人一步，每时每刻都要做好迎接挑战的准备 5 工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦换取十分的成绩 6 为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的努力 7 先接受任务，再去思考完成的方法 8 失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的自信 9 不要强化劳动，不要过度劳动 10 客户投诉是企业成功的最好契机，不要抱怨， 不要

5、逃避，深入思考，积极应对,大野耐一：丰田生产方式的创始人 十条训诫：,有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效,企业业绩评估是判定企业成功与否和决定高层管理层的薪酬等问题的重要依据； 随着企业规模扩大、机构的复杂和市场变化的加速，管理层必须在很大程度上依靠业绩评估体系来了解周围发生的变化； 好的评估体系必须达到一种微妙的平衡，既能明确公司发展方向，又能避免忽视和限制本地的知识与创新,多数业绩评估体系都来源于以下两种模式：,反映企业价值创造情况； 以价值为基础的评估方式适用于战略规划，但不适用于战略决策的实施,反映企业战略发展方向的一致程度； 以战略为导向的评估方式适合于战略执行，但通常缺乏有力

6、的分析基础,一个有活力的业绩评估体系应该综合上述两种体系的优势,不全面的业绩评估体系常常会妨碍公司的战略：,缺乏对影响战略成功的关键因素的关注 评估业绩的标准不仅仅是对公司发展的监督手段，而且是传递给员工的有关衡量公司成功的标准,不针对新战略作组织机构方面的调整 如果不同组织的业绩评估体系之间彼此不相协调，或与战略目标不相适应，那么不协调的行为和令人失望的结果就会产生,对真正竞争和业绩表现缺少深入理解 企业对过去的业绩有一套固有的评估体系，但这套体系往往是“事后”的，受它的束缚，企业不能改变发火在那的方向,在业绩评估方面领先的企业具有以下四个特点：,运用缜密的分析手段来认识企业业务模式的性质和

7、逻辑，能够选择正确的评估标准 把业绩评估体系作为战略管理和报告流程的基础，并随着战略实施的过程给评估标准在不同时期的使用程度，对评估体系进行定期的修改 以业务运作情况（dash boards）为依据，为高层管理者和经理制定个人业绩和薪酬计划 利用信息技术来支持业绩评估体系，使自动数据索取，详尽报告和原因分析成为可能,好的业绩评估体系能够：使人们注意到组织内部围绕战略形成合作关系的重要性，也帮助人们认识到什么时候应该改变发展方向,正确的评估标准,战略管理流程,信息架构,个人业绩和薪酬计划,业绩 评估 体系,先进的业绩评估体系包括四个方面的关键因素 确定并选择正确的评估标准 战略管理流程 合理的个

8、人业绩和薪酬计划 良好的信息架构 先进的业绩评估体系可以极大地改变业务管理、资源分配、任务优先安排以及个人激励的方式 先进的业绩评估体系使每个人都看到自己对于企业短期和长期成功所具有的影响,TBP STEPS,工作 方法 8步,明确问题,Step.1 明确问题,将大而模糊的问题进行明确 丰田不存在 “没有问题”。 不满足现状，思考“工作的真正目的”，保持问题意识观察现状，发现问题。 理解工作真正目的的基础上，明确理想状态。 满怀志愿与抱负，设想理想状态，将现状与理想状态的差“目视化”。,Step.1 明确问题,明确问题步骤： 1.思考工作的真正目的 （1）追溯“目的”的“目的” （2）具体的思

9、考目的，谁、将什么、怎么做、为了谁 例）开展促销的目的： 大致目的为了卖车 具体目的公司用户能够通过电话销售了解新产品的魅力并购买 2.工作的“理想状态” （1）谁 将什么 如何做，找出工作的应有姿态 （2）是否对“真正目的”有所贡献 3.明确“现状”与“理想状态”的差距，可视化,Step.1 明确问题, 举例： 思考工作的“真正目的”,通过生产商品，对社会对顾客做出贡献,Step.1 明确问题,工作的“真正目的”与“理想状态”的区别,“真正目的包含”：谁、为了什么（谁）、做什么、怎么做,“理想状态”：还包含 何时、做到何种程度,Step.2 分解问题,-将问题分解，根据事实明确问题点 分解

10、大而模糊 的问题，变为自己可以解决的具体问题 决定着手的优先顺序，现地现物的调查问题产生的过程，定量、定性的收集事实，特定出问题点 避免尚未充分分解问题就进入下一步的情况,Step.2 分解问题,分解问题步骤： 1.将问题 层别、具体化 2.决定要 优先 着手解决的问题 3.现地现物 观察过程，明确问题点,Step.2 分解问题,步骤1.将问题 层别、具体化 运用4W1H进行分层 寻找合适的切入点 例）寻找“未达成销售目标”的问题的切入点,Step.2 分解问题,步骤2.决定要 优先 着手解决的问题 首先决定优先顺序,重 要 度,能够对“理想状态做出多大贡献（范围、程度）,紧 急 度,不立刻处

11、理，是否会造成严重后果,扩大倾向,能够对“理想状态做出多大贡献（范围、程度）,步骤3.现地现物 观察过程，明确问题点 不存在没有流程的工作,问题点,Step.3 设定目标,满怀热情与责任，根据推测制定目标 设定较高的目标。 为实现梦想，向“真正目的”迈出第一步，充满热情与勇气挑战。 伴随目标的达成，感受自身成长 坚定长期目标，设定阶段性短期目标,长期目标,阶段目标,现在,长期规划,二期规划,一期规划,真正的目的,Step.设定目标,设定目标三要素： 1.讲什么 2.何时 3.做到何种程度 要求： 1.坚定自己解决勇气与信心 2.定量、具体、挑战性目标 举例： 思考？ 设定什么样的目标？,注意避

12、免：抽象语言表达 努力、提高效率、彻底、众所周知，提高竞争力、注意、提高、强化、加深理解、适应需求、建设充满活力的职场氛围,Step.4 分析真因,为探求真因，需要再次深入调查问题产生的过程 连续问 “为什么”，以找出问题的真因 摈弃根据经验判断，非己责任的观点，根据事实反复“为什么”,Step.4 分析真因,分析真因步骤： 1.不要先入为主，多方面考虑 2.现地现物，根据事实，反复“为什么” （1）现地现物 （2）确认事实 （3）反复追问“为什么” 3.明确真因 （1）找出真因 （2）检验真因,Step.4 分析真因,3.明确真因 （1）找出真因 例子：员工推销能力低下 （Why？）员工进行

13、推销活动的次数不够 （Why？）意识不足,小窍门：检验真因的办法？,（Why？）薪资低 （Why？）上思考和水平低 （Why？）人事考核制度不完善,（Why？）对行动成果没有信心 （Why？）不了解正确做法 （Why？）没有对他们进行方法上的指导 （Why？）没有合适的指导标准流程,可取得持续效果 可以逆推“因为所以” 再问一次可否造成问题扩散,Step.5 制定对策,相关者共识，风险预估，制定高附加 值的对策案 不要拘泥于以往经验，不要感觉不可能便放弃， 广泛征求意见，寻求突破。 从“效果”“工数”“风险”等角度对策立案，制定计划。同时，要去的相关人员，相关部署的共识与认同,Step.5 制

14、定对策,制定对策： 1.制定尽可能多的对策 2.筛选出高附加值的对策 （1）把握对策相关人员 （2）筛选方案 （效果、成果、工时） （3）决定采取的对策（临时恒久）例：火灾 3.全员意见一致 4.制作明确具体的可实施计划 要素：5W2H,Who、What、When、Where、Why、How、 How much,Step.6 实施对策,实施小组团结，快速，不放弃 小组团结一致，高效地坚持到底。 彻底贯彻报、商、联，情报共有化 当遇到重大阻碍时，一定要坚定信心，坚持到底,Step.6 实施对策,实施对策步骤： 1.齐心协力，快速推进 （1）集中处理 （2）确认进展情况 2.报、相、联 向相关人员

15、、部门及时报告、商谈、联络 3.不放弃，快速逐个推进 反复尝试，不怕失败,Step.7 结果&过程评价,总结成功失败 根据目标，客观评价实施结果及过程。 总结成功、失败，积累知识，技能等经验。,Step.7 结果&过程评价,评价步骤： 1.根据目标评价结果及过程，情报共享 确认附加值（正面 负面效果) 2.站在顾客、公司、自己的观点反省过程 3.总结成功、失败原因,Step.8 标准化&横展,成功过程定着，完善并提高标准 将成功经验完善到体系当中。 即使人员变更也会得出同等成果的体系。 体制调整后，积极展开，全公司组织体系完善。,Step.8 标准化&横展,标准化&横展： 1.将成果标准化 2

16、.成功案例横展 3.下一个改善目标确立,首先，需要确定并选择正确的评估标准,公司应该设计一个以战略目标为核心而又不忽视重要价值驱动因素的评估体系，这样公司才能够同时评估在战略执行方面取得的进展以及创造股东价值的能力,对于战略目 标的重要性,对价值的影响,需进一步查证： 战略与价值不 相联系,按特例管理,忽略,战略评估体系,一种观点是将业绩评估概括为一个最终目的：为股东创造价值；这个办法可以有效地评估一个现成的战略或是战略提案。但它对未来业绩预测方面作用很有限，也不能提供太多关于管理行为方面的指导以改善结果 另外一个更为全面、平衡的方法，评估对象除了财务收益以外，还有主要的业务驱动因素；这个办法

17、可以在制定和宣传战略方面非常有力，但在实际操作中，很难找到与创造股东价值相关的评估标准 而与战略和价值创造都有极强联系的评估标准才是最好的选择,其中之一是来源于战略的评估标准,这个组织应朝哪个方向走？,我们怎样才可以到达那里?,我们用什么样的指标来评估?,我们需要在那些方面做得成功?,始于远景规划，经过多层战略，最终到达战略行动 另外可以将战略目标分为突破性和非突破性目标。业绩最佳的企业会限制突破性目标的数量，谨慎管理并奖励已取得的成绩,还有来源于价值创造的评估标准,股东价值的创造,销售利润率,订货规模,已用资本收益率,经济利润,资本周转率,销售收入目标,已售出商品成本/收入,研发成本/销售收

18、入,存货周转率,生产能力利用率,现金周转率,销售收入应收帐款,次品率,保养成本,间接/直接劳动力,应收帐款支付周期,顾客集中度,顾客连锁率,单位商品送货成本,新产品开发周期,顾客投诉,应收帐款回收周期,首席执行管,公司/事业部,各职能部门,部门和团队,为充分发挥战略评估体系作为战略部署工具的效用，需要逐级分配评估标准，让它们相互呼应,从总部到一线员工，任何岗位的工作改进和成功业绩都可以按所在级别加以评估，注意：如果公司结构复杂，要保持内部使用的商业语言的一致性 开发这样的一套的战略评估体系，最好的办法是首先确定整套的评估标准，然后将战略分解，将这些标准定位在与之相关的组织层中 通过按照逐级分配

19、的办法，公司可以把单个业务的战略分解成具体的评估标准，根据这些评估标准，公司可以对收效有更多的了解，并能获得关于组织各个层次驱动因素的信息,其次，要将业绩评估体系作为战略管理过程的基础,战略管理过程,P战略性和经营性规划 D业务管理 C评估和考核 A计划调整,战略管理过程有四个组成部分,战略和经营规划,业务管理,评估和考核,计划调整,在相同的一套假设前提下设立战略规划、经营规划和资本规划 将战略转为目标和预算时，要注意一些主观因素的影响，例如客户满意度、增加研发开支等,战略是每天通过一系列的计划和行动加以运作的，评估标准通常以“项目里程碑”为基础 相对于财务指标的营运评估标准是业务管理的最好的

20、选择,综合评估体系不仅提供了一件跟踪战略执行的有力工具，还可以用来衡量最终结果，评估耗费的精力和资源 阶段性考核重点是分析偏离战略管理目标的根本原因,业务状况有时需要在计划中作相应调整 高层在制定来年计划时，其认识行为需要延伸到战略以外，包括执行战略的标准和程序,第三，关注个人业绩和薪酬计划,战略的执行最终依靠公司内个人的行动和决策 将个人评估、激励计划和战略评估标准联系起来，是成功执行业务战略的重要手段,最后，完善的信息架构可以轻松获取所需的数据,合适的信息架构解决方案要根据企业现有的系统和业绩评估的特殊要求而定,TBP 十大基本意识 1-5,经常自问自答为了什么,当事者意识,可视化,根据现

21、场和事实进行判断,TBP 十大基本意识 6-10,TOYOTA WAY 2010,TBP 带给我们,战略评估体系,整合的战略评估体系必须关注战略的主要因素，将这些因素背后的组织联系起来，提供了解业务表现的有价值的见解,总结,目录,让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用,设计原则,具体设计,定义及简介,什么是平衡计分卡?,平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统,财务面,客户面,内部运营面,学习和成长面,适合企业内外部用户使用的财务指标,客户评估企业使用的指标,对客户

22、满意度影响最大的内部运营管理绩效指标,在市场和企业内部持续创新和提高的能力,什么是平衡计分卡的四个方面?,为什么公司需要平衡计分卡?,向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向 帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计划 通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场上 指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流程 辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施 不能衡量的目标将会难以管理,平衡计分卡对其他企业职能

23、领域有什么作用?,公司的战略目标,企业,公司其它职能领域,业务单位,评估目标是否和客户需要一致 在公司内部定义岗位和个人职责 辨别关键流程 指出客户服务水平需求 定义绩效目标 反馈目标达成情况,使该单位的目标和公司目标一致 使该目标反映于运营计划 和公司其他职能领域一起决定服务需要 建立绩效目标 提供反馈,明确企业 目标,界定愿景 要素,形成策略,找出关键 成功因素,确定关键 绩效指标,若形成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突则调整,战略基调,设计平衡计分卡的流程如何?,在设计平衡计分卡时有哪些考虑点?,这个组织应朝哪个方向走？,我们怎样才可以到达那里?,我们用什么样的指标来评估?,我们需要在

24、那些方面做得成功?,通常是从四个方面来确定绩效:,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡计分卡(Balance Scorecard),财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映,企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和

25、策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标,关于学

26、习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益,传统的绩效指标,新增的绩效指标,除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和

27、学习的能力,指标间应有明确的因果关联,学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立,结 果 导 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客户满意度 品牌市场价值,财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),过 程 导 向,(+),正面影响,平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标,由上而下的绩效目标建立,总经理,分管副总子 公司负责人,部门经理,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/

28、 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表现等),提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率),后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标),先行指标完成率 (如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致,4.1 持续提高员工技能水平

29、 4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化 4.3 提高员工满意度 4.4 提高应用系统的应用 水平,3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善企业流程和制度 3.6 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商满意度 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌形象 2.5 提高市场盈利,1.1 提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结构,企业发展目标和策略,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1