零售管理第一章1.ppt

1、kvn,姓名：仝若贝 电话邮箱：,零售企业管理,经济与管理学院,kvn,第一篇 零售概述,第一章 零售导论,第二章 现代零售业态介绍,kvn,零 售 导 论,第一章,kvn,我们身边的零售企业,kvn,新乡市百货大楼简介,新乡市百货大楼（有限责任公司）位于新乡市商业中心，开业于1952年7月1日，是全省百货业唯一一家中华老字号，营业面积4万平方米经营日化、服装、针织、鞋帽、家居、烟酒、百货、钟表、 家电、 手机、文化体育用品、照材、 眼镜、生活超市、特色美食、珠宝首饰等30大类6万余种商品。,kvn,胖东来商贸集团 胖东来商贸集团公司1995年3月在许昌创业。下岗职工

2、于东来带领4名伙伴，从40平方米的糖烟酒小店起步，靠着“用真品，换真心”的承诺，赢得了家乡父老乡亲的信任和厚爱，借着改革开放的春风，得到了迅猛发展。 2005年，胖东来在许昌发展到30多家连锁店，员工2000多人，总营业面积50000多平方米，其中既有大型综合商场，又有家电、服饰、珠宝等专业卖场，还有标准超市和遍布市区的便利店。成为许昌商界最亮丽的一道风景线。 2005年底，胖东来开始了迈出许昌的第一步。营业面积40000多平方米的新乡“胖东来百货”，地处新乡市商业核心地带，集超市、服装、家电、珠宝、餐饮、休闲、娱乐为一体，是新乡市面积最大，档次一流的大型综合商场。 截止目前，胖东来共有连锁店

3、三十多家，员工5000多人。,kvn,kvn,大商集团简介 大商集团是中国最大的零售业集团之一，在2009年中国500强企业排名第86位。营业收入6255500万元。目前，大商集团拥有大型店铺160家，分布在11省50多个城市，总建筑面积300万平方米，员工总人数16万人。2007年销售跨越500亿元，利税突破13亿元，连续10年保持销售年均递增30%以上的高速度。大商集团现已成长为全国百货行业的龙头企业，成为完全按市场竞争规律壮大起来的中国民族工商业的优秀典型，成为东北振兴发展的重要力量。,kvn,知名零售企业,kvn,作为一家全世界最富有的公司今天的沃尔玛，年营销额超过了若干国家GDP的总

4、和，它挤垮了无数的零售商，并让更多的供应商拜倒在自己脚下。沃尔玛会“大”到令它自己也无法控制的地步吗？ 当1992年沃尔玛的创始人山姆。沃尔顿（SamWalton）去世时，沃尔玛就已经是家大公司了，尽管当时规模也只有现在的1/5。 以下是2010年全球500强企业排名 （美国财富杂志排名）,kvn,kvn,如果按传统的衡量标准如沃尔玛的销售额超过2400亿美元或拥有150万员工还不能说明问题的话，财富杂志披露的以下资料也许更能让人明白今年感恩节期间，沃尔玛的日销售额就达到了15.2亿美元，超过了36个国家的GDP之和。在美国的21个州，沃尔玛是最大的雇主，红蚂蚁一样的红T恤军团数目超过了美国军

5、队的人数。沃尔玛的年增长规模，相当于新建一个你可以在以下公司里任选其一道氏化学（Dow Chemical）、百事可乐、微软或洛克希德马丁（Lockheed Martin）公司。如果用沃尔玛每年因失窃而损失的大约20 亿美元成立一家公司，可以在财富1000强中名列第694位。,kvn,上海百联（集团）有限公司于 2003 年 4 月 24 日正式揭牌开业，由上海一百（集团）有限公司、联华、华联（集团）有限公司、上海友谊（集团）有限公司、上海物资（集团）总公司归并而成，注册资金为 10 亿元。 2004 年 6 月正式更名为百联集团有限公司。 拥有百联股份、友谊股份、物贸中心、华联超市、第一医药和

6、联华超市等 6 家上市公司；拥有一批享誉国内外的知名企业，如第一百货商店、永安百货（华联商厦）、东方商厦、华联超市、联华超市、妇女用品商店、第一医药、蔡同德药房等；拥有遍布全国 25 个省市超过 7000 家营业网点，几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种业态，如百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、专业专卖和物流等业态，在职员工超过 5 万人，从业员工 17 万人，是国内最大的流通产业集团。,kvn,2010年沃尔玛（美国） WALMART STORES 的营业收入为4082.14 亿美元，利润为143.35亿美元。,2007年百联集团有限公司的营业收入为871.3915万元人民币。,kv

7、n,零售及零售业,1,零售组织发展规律,2,西方零售业四次重大变革,3,急剧变革的中国零售业,4,本章主要内容,kvn,第一节 零售及零售业,一、零售的概念,零售：是指直接将商品与劳务销售给最终消费者的一系列商业活动。,kvn,第一节 零售及零售业,二、零售的含义, 零售是将商品及相关服务提供给消费者作为最终消费之用的活动。, 零售活动不仅向最终消费者出售商品，同时也提供相关服务。, 零售的顾客不限于个别的消费者，也包括集团消费者，非生产性购买的社会集团也可能是零售顾客。,kvn,三、零售商活动,零售商：指以零售活动为基本职能的独立中间商，介于制造商、批发商与消费者之间，以盈利为目的从事零售活

8、动的组织。,kvn,三、零售商活动,kvn, 交易数额小，交易频率高。 现货交易。批发商是看样订货，期货交易。 购买随机性强。即兴购买多，且受情感影响较大 商品种类广而深,四、零售商活动的特点,kvn, 商圈较小 侧重于服务 注重促销 要求比较高的经营管理水平,四、零售商活动的特点,kvn,五、零售商活动组合要素,kvn,六、零售业,零售业：指以向最终消费者（包括个人和社会集团）提供所需商品及其附带服务为主的行业。,kvn,七、零售业的特点, 零售业是一个国家最古老的行业之一, 零售业是一个国家最重要的行业之一, 零售业是反映一个国家和地区经济运 行状况的晴雨表, 零售业是一个国家和地区的主要

9、就业渠道, 现代零售业是高投资与高科技相结合的产业,kvn,表1-1 进入“全球500强”的前20名零售商,kvn,第二节 零售组织发展规律,一、零售组织分类,按目标市场及经营 策略不同划分,百货商店,超级市场,便利店,仓储式商店,专业店,专卖店,折扣商店,杂货店,目录展示室,kvn,按是否设立门店来划分,按所有权性质来划分,独立商店,直营连锁商店,特许经营,租赁商品部,垂直营销系统,消费者合作社,有店铺零售,无店铺零售,邮购,上门销售,电话订购,电视销售,网络商店,自动售货机,流动商贩,kvn,二、零售组织演化规律理论,(一）零售轮转理论,1.新型组织发展： 低价格、低毛利、低成本,2.发展

10、一段时间： 高价格、高毛利、高成本,3.继续发展： 高价格、高毛利、高成本,4.新型组织萌生： 低价格、低毛利、低成本,随时间 推移补 充服务,随时间发展补 充更多服务,条件成熟,市场 机会 来临,kvn,这个理论认为，零售企业经营范围是不断从综合化向专业化再向综合化方向循环发展的，每一次循环不是过去的重复，而是赋予新的内涵，从而出现了不同的零售组织。按这一理论，美国等西方国家零售业大致经历了五个时期。,(二）手风琴理论,kvn,(二）手风琴理论,kvn,自然淘汰理论是直接从达尔文的自然选择理论派生出来的。主要内容是：零售组织的发展变化必须要与社会经济环境相适应，诸如生产结构、技术革新、消费增

11、长及竞争态势等。越是能适应这些环境变化，越是能生存至永远。否则将自然地被淘汰或走向衰落。,(三）自然淘汰理论,kvn,(三）自然淘汰理论,美国在第二次世界大战后，社会经济发生了巨大变化，位于市中心的百货商店由于地理限制、交通拥挤、停车困难、客流量减少等原因，业务经营遭到了困难，而在市郊的购物中心则蓬勃发展。,例如城市空心化现象,kvn,这是根据黑格尔哲学中的正、反、合的原理来说明零售组织发展变革的规律。把这个理论应用到零售业来说，正是指旧零售组织，反是指它的对立面，合则是前两者竞争的产物。在新旧零售组竞争过程中，两者相互融合，最后产生了兼有前两者零售形式的经营特点，但又与它们有明显不同的一种更

12、新的零售组织。,（四）辨证过程理论,kvn,这种理论认为，如同产品生命周期一样，零售组织也有生命周期。随着时代的发展，每一个零售组织都将经历创新期、发展期、成熟期、衰退期四个阶段。 这种理论分析了各零售组织从创新到成熟的间隔期，并对各个阶段零售组织的特点作了描述，提出了处于不同阶段的各零售组织可采取的相应策略。,（五）生命周期理论,kvn,（六）商品攀升理论,商品攀升理论是从零售组织的产品线角度解释其发展变化的。它说明的是零售组织不断增加其商品组合宽度的规律，当零售组织增加相互不关联的或与公司原业务范围无关的商品和服务时，即发生了商品攀升。,kvn,（六）商品攀升理论,商品攀升现象的发生源于以

13、下原因：零售商希望增加销售规模；卖得快的和毛利高的商品和服务不断加入；消费者的购买冲动越来越多；消费者热衷于一次购齐；可抵达不同的目标市场；季节影响和竞争性可能降低。此外，零售商原经营产品线的需求可能下降，使其不得不增加产品线宽度以稳定顾客基础。,kvn,第三节西方零售业四次重大变革,世界第一个百货店 1852年，巴黎，A布西哥，Bon Marhe商店,一、第一次零售变革：百货店的诞生,kvn,世界第一个百货店 销售方式 自由出入、明码标价、任意挑选、不满意退货 经营方式和组织管理 分部门、分层次、分工合作 出现背景 机械化大生产（蒸汽机） 城市化进程，出现享乐阶层,kvn,二、第二次零售变革

14、：超级市场的诞生,世界第一个超市 1930年8月，纽约，金库仑超市,kvn,超级市场的特点 三低：低费用、低毛利、低价格 开架售货、节约时间、环境舒适、包装变革 背景 经济危机、生活方式变化、技术进步 具体条件 人均收入1000美元、冰箱50以上，人均汽车0.1辆、生产包装标准化、电脑技术应用,世界第一个超市,kvn,澳大利亚超市一景,kvn,出现时间 早于超市，但发展于20世纪40年代 基本特征 标准化管理、专业分工、集中进货、统一配送、简单化作业 出现背景 现代化工业大批量生产 分散化商业经营和规模效益的矛盾,三、 第三次零售变革：连锁商店的兴起,kvn,表1-3：连锁经营与传统单店经营优

15、劣势比较,kvn,四、信息技术孵化零售业第四次变革, 网络技术打破了零售市场时空界限，店面选择不再重要, 销售方式发生变化，新型组织形式崛起, 零售商内部组织面临重组, 经营费用大大下降，零售利润进一步降低,网络商店（电子商务),kvn,你平时喜欢去哪里购物？为什么？,你购物之前制定购物计划吗？结果会超过计划吗？为什么？,kvn,讨论：,随着信息技术的发展，不久的将来传统零售商店会消失吗？,kvn,第四节 急剧变革的中国零售业,一、中国零售业的变革历程, 第一阶段：改革开放初至1989年底，传统百货商店占零售市场绝对主导地位。, 第二阶段：19901992年底，超级市场开始涌现，动摇了百货商店

16、的市场基础。,kvn,第四节 急剧变革的中国零售业,一、中国零售业的变革历程, 第三阶段：1993年1995年底，各种新型零售组织崭露头角，出现百花齐放局面。, 第四阶段：19961999年，跨国零售商进入，加速了零售业现代化进程。,kvn,第四节 急剧变革的中国零售业,一、中国零售业的变革历程, 第五阶段：1999年以后，零售竞争日益加剧，连锁经营趋势增强。, 第六阶段：2005年后，零售竞争日益加剧，中国零售业进入调整期。,kvn,表1-4：2005年中国连锁企业前十强销售额和门店数,kvn,kvn,二、中国零售商面临的挑战, 面临零售业自身变革带来的挑战, 面临技术进步带来的挑战, 面临

17、消费者需求变化带来的挑战, 面临供应链竞争的挑战,kvn,2004年7月，英国TESCO公司与台湾顶新集团全额控股的乐购连锁店签署合资协议，以1.4亿英镑的价格取得顶超控股的50%股份。因此，TESCO在中国市场由一无所有摇身一变成为了拥有25家连锁超市零售大鳄，同时也一改外资零售商自建或合建单店进入中国的方式，打响了外资并购中国零售企业的第一枪。,跨国公司并购中国零售企业的现状,kvn,顶新集团的前身原是1958年创立于台湾彰化顶新制油公司。现集团总裁魏应州先生看到大陆前景广阔的市场。91年底，决定投资方便食品；1992年7月18日，天津顶益国际食品有限公司正式投入运营，康师傅 第一碗红烧牛

18、肉面诞生了。 顶新目前已经发展成为包括方便面、饮料、糕点、粮油以及德克士速食连锁店、大型量贩店在内的综合性经营企业。,顶新国际集团简介,kvn,康师傅控股有限公司由四大事业群组成分别为：方便面事业群、饮品事业群、糕饼事业群以及配套事业群。全国分为八大区域，分别是：华北区、华南区、华东区、华中区、西北区、西南区、东北区及上海地区。时至今日，总投资额为24.69亿美元，全国员工数达4万五千余人，共有50余个生产基地，360余条生产线，年缴税15.85亿元，是1992年缴税数字的990倍。,顶新国际集团简介,kvn,特易购(TESCO)公司成立于1932年，是英国最大的零售公司，也是世界三大零售商之

19、一。除了在英国本土的691家大型购物中心外，该公司42%的店铺分布于中欧与东南亚各国，是个国际化的超市巨人。,特易购简介,kvn,2007年2月，沃尔玛收购好又多门店101家，其187家的门店总数超越了其最大的竞争对手家乐福。 好又多量贩（Trust-Mart）成立于1997年8月，由台资诚达集团投资创办，是一家中国大陆的连锁量贩，首家分店是设于广州市天河区棠下中山大道的广州天河店。 好又多目前经营的大型连锁店（含加盟）达100多家，总营业面积达40多万平方米，员工总数30,000余人，经营品项近2万种。2007年02月，美商沃尔玛以10亿美元收购好又多35股权。,好又多超市简介,kvn,20

20、06年5月，全球最大家电连锁巨头百思买以1.8亿美元控股中国第四大家电连锁商五星电器，五星与百思买的合作诞生了中国第一家外资控股的家电连锁零售企业。作为年销售额超过300亿美元的全球最大家电连锁企业，百思买十分看好中国市场。 2006年12月，美国家得宝以7亿人民币收购国内三大建材超市品牌之一的“家世界”。 2007年，华润万家收购了北方的家世界超市和原属于上海百联集团的广州联华超市,从而一举使得华润万家的在华零售份额进一步扩大。,kvn,公司于1966年成立于明尼苏达州，并在1983年更名为百思买。百思买集团(Best Buy),全球最大家用电器和电子产品零售集团。2011年2月22日，百思

21、买在官网发布公告，将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，并计划将于2012财年间在中国开设将近50家五星电器门店。,kvn,华润万家有限公司 （CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一,是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团-华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。,kvn,本章结束,kvn,现代零售业态介绍,第二章,kvn,零售业态的涵义,1,百货商店,2,超级市场,3,专业店和专卖店,4,5,便利店,7,8,仓储式商店,购物中心,无店铺零售业态,本章主要内容,kvn,第一节零售业态的涵义,一、零售业态与

22、零售业种,零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。,kvn,第一节零售业态的涵义,一、零售业态与零售业种,零售业种是按所经营的商品类型划分或组建的零售商店。这种商店自古有之，诸如古代就存在的布店、粮店、肉店、鞋店、杂货店等。,kvn,二、零售业态的内在组成要素,细分化市场顾客,大众化市场顾客,低价策略,高价策略,经营品种少，挑选范围窄,经营品种多，一次性购足,保守性商品,时尚性商品,服务有限或自助服务,服务项目多，设专业人员,远离居民区，固定营 业时间，休闲式购物,靠近居民区，全天24小 时营业，便捷式购物,装饰简朴，商品陈列 简单，橱窗偶尔更换,装饰豪华，商品陈列富

23、于变化，常变化橱窗,（7）店铺环境,（6）购买便利,（5）服务方式,（4）商品时尚性,（3）商品结构,（2）价格策略,（1）目标顾客,kvn,第二节百货商店,一、 百货商店的特征,百货商店（department store）是指经营包括服装、家 电、日用品等众多种类商品的大型零售商店。它是在一个大 建筑物内，根据不同商品部门设销售区，采取柜台销售和开架面售方式，注重服务功能，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。,kvn,二、 百货商店的发展,西方传统百货商店经营困难的主要原因：, 百货商店之间竞争激烈, 其他零售业态迅速成长起来，纷纷蚕食百货商店的市场份额, 选址在城市中心，由于人口向

24、郊区迁移，城市通拥挤，停车 困难，人们去市中心百货商店购物的欲望逐渐降低, 对价格敏感的消费者比过去任何时候都多，他们被折扣商店 所吸引, 传统百货公司在顾客市场细分方面很差，经常改变其战略方 向，或其管理有时过于分散化，导致它们在消费者心目中的 形象过于模糊。,kvn,三、 百货商店的变革图新,案例：西尔斯百货公司 西尔斯，这个在美国商业舞台上风光了一个多世纪的零售公司，从一家小小的邮购商店起家，继而发展成美国乃至世界最大零售企业之一。据美国幸福杂志信息，2005年西尔斯公司实现销售总额491.24亿美元，在当年的世界500强中名列107，世界零售业排行榜中名列第十，在世界百货业中名列第一。

25、多年来，尽管西尔斯公司一直倍受瞩目，但它前进的道路并非一帆风顺。象其它百年老店一样，西尔斯在80年代曾一度衰落，到了1992年，公司已经芨芨可危，亏损累计高达39亿美元。在当时美国权威的财富杂志看来，西尔斯已成为濒临灭绝的现代“恐龙”代名词。然而仅隔五年，西尔斯在新任总裁马丁艾兹的变革下东山再起，重新跻身于最新全球 500家大公司排名中的前列，他给各地的零售企业家展示了一种进行变革的方法，这些方法对今天的中国零售企业进行企业再造也是一个很好的借鉴。,kvn,三、 百货商店的变革图新,第一步是对企业进行控制控制现金的流出、卖掉不相关的部门，收缩企业发展的战线。 为了制止局势的恶化，马丁尼兹来不及

26、多想就立刻关闭了113家经营不善的百货商店，裁减了5万名西尔斯员工，他甚至终止了西尔斯的批发业务，尽管这一业务曾经是西尔斯发展的源泉。接着，马丁尼兹亲自接管了西尔斯的百货业，并重新为西尔斯的百货店进行定位面向美国中年妇女。于是，西尔斯百货店的走廊里挂满了各种时髦的女装，门前也张贴出女性味十足的广告“我们比你想象的更温柔。” 这一招果然奏效，西尔斯这只快要灭绝的“恐龙”，终于重现往日威风。1996年，西尔斯年营业额高达382亿美元。利润增长的原因并不是由于缩减开支，更主要的是因为西尔斯百货店在每种商品市场都占据了可观的市场份额。1995年马丁尼兹出任了西尔斯的执行总裁。从此，西尔斯的股票就一路扶

27、摇直上，其火爆走势让可口可乐、迪斯尼这些曾被马丁尼兹视为典范的老牌劲旅都相形见绌。马丁尼兹说：“直到现在，我们才有权思考西尔斯的下一步发展。”,kvn,亚瑟清醒地看到，一时的措施虽然让西尔斯公司得以喘息，但要彻底消灭危机，只能实现转型。 西尔斯的复兴并没有给马丁尼兹带来多大兴奋，他说：“复兴只是财政上的复苏。当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上以后，你的任务就完成了。但转型则蕴含着更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用新的经营方法。更重要的是你得让你的员工去适应新的工作环境，要让他们敢于冒险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域中再次领先。

28、” 1997年，西尔斯制订了与往年截然不同的发展计划，在计划开办的380家商店中只有22家是百货店，其它358家都是独立经营的专卖店，出售工具和汽车配件等。马丁尼兹解释这一做法时说：“我不想把西尔斯建成一家大百货商店。”但这并不意味着西尔斯要放弃百货销售，西尔斯的821家百货店已遍布美国各大城市的主要商业购物街。这么做的主要原因是“一旦我们在百货业遇到麻烦，我们不至于无路可退”，马丁尼兹说。 西尔斯的目标曾经是“价格适中的百货零售公司”，然而西尔斯的新目标已改变为“消费服务业的一面旗帜”，马丁尼兹决心摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，而要像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样做“大买卖”。,kvn,

29、马丁尼滋给西尔斯开的第二个药方是开拓新的领域。 在公司开展的200万人的市场调查中，有一个问题是不变的：“您认为西尔斯有资格进入哪些领域？”根据顾客提出的意见，西尔斯开始了五金、家电和汽车配件的销售。事实上，西尔斯在10年前就有开办五金店的计划，但由于遭到百货店经理们的反对而被迫放弃。这一回，西尔斯却要把五金业作为西尔斯发展最强劲的引擎，当马丁尼兹发现加利福尼亚州的一家五金连锁店生意异常火爆时，他立即把它收归自己的名下。这家名叫果园供应（OrchardSupply）的五金店由于具有尊重顾客，敢于革新的企业文化而成为西尔斯横扫五金业的“铁甲战车”。 在五金业站稳脚跟后，西尔斯又把目光投向经销业，

30、如德克萨斯州的EaglePass和明尼苏达州的ThiefRiverFalls，这些经销店已成为西尔斯增长最快的零销单元。1993年，西尔斯关闭了遍布美国乡村的2200家批发店，这些批发店不仅耗费了大量资金而且盈利微薄。几年来，马丁尼兹一直在尝试通过各种方式保持西尔斯在美国乡村的大众品牌形象，开设经销店不失为一种最佳选择。,kvn,这种小型的经销店几乎不需要西尔斯的投资，只需花上1万美元就可以把西尔斯的蓝色标志印到经销店的大门上。不过，西尔斯对这些经销店没有所有权和经营权，它所要做的只是提供货源、制作广告和控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地的经销商负责，他们从营业收入中提取经办费，其余的

31、货款都交还给西尔斯。 西尔斯还有一支“快速反应部队”西尔斯家庭服务部。这是一支由上千名服务队员和运载卡车组成的强大兵团。从家电维修到病虫防治，他们几乎无所不能。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服务部每年的营业额已达30亿美元。西尔斯家庭服务中心的广告语是：别问我们能做什么，告诉我们您想做什么。目前，这支“特种部队”正在10个不同领域同时出击，这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的巨大市场。,kvn,马丁尼兹的第三个措施是大胆用人，他选择用人的标准不是是否有经验，更不是是否获得哈佛的工商管理硕士学位，他的依据是这个人有没有创新精神。 与其说马丁尼兹改变了西尔斯

32、，不如说他改变了西尔斯的人。曾在西尔斯任职32年的现任执行副总裁比尔萨特尔说：“过去西尔斯的管理层大多是近亲繁殖，而亚瑟做的最重要的一件事就是为我们带来了各个领域的专家能手。” 马丁尼兹任用的多数高级主管在步入西尔斯以前都从未涉足过零售业。西尔斯的执行副总裁盖斯潘哥尼斯曾是一家三星级饭店经理，海湾战争期间曾参与策划过美军的物资供给，他现在是西尔斯的后勤主管。行政主管拉丹鲁兹来自巴克斯特国际医疗器械公司，他同时也是西尔斯非官方的文化部长。49岁的市场营销主管约翰科斯特罗是马丁尼兹的品牌布道士，经他宣传的商品无一例外地受到了顾客的青睐，他的名言是“你的对手也许能盗用你的经营策略，但他们却偷不走你的

33、品牌。”,kvn,当西尔斯信贷卡业务部的主管简汤普森申请要转到西尔斯汽车轮胎及配件部时，马丁尼兹却让这位女强人到家庭服务部去。他说：“汤普森对家庭服务业一无所知，但我知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。西尔斯有很多杰出的管理者，但我需要有人从外面看进来，那也许会是另一种感觉。”正是这另一种感觉，使汤普森把家庭服务部做成美国最大的家庭服务中心。汤普森还立下目标要在2000年使这一部门的收益达到100亿美元。 当西尔斯把触角伸向越来越多的新领域时，企业发展的道路也日渐崎岖。马丁尼兹告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们不能有片刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰

34、。” 马丁尼兹的“救火”方法值得所有的经营者借鉴，在找不到更有效的方法以挽救危机前，最好将企业的经营规模收缩，这样才能够减少不必要的损失。在第一波危机过去后，必须立即寻找长远的规划，来为公司确定新的定位。这些新的规划，无非是从市场战略，新的经营机构等方面考虑的，而最重要的是对人才的把握，这是一切的根本所在。,kvn,第三节 超级市场,一、 超级市场的定义,超级市场 （Supermarket）是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，以销售包装食品、生鲜食品和日常生活用品为主，满足消费者日常生活必需品需求的零售业态，普遍实行连锁经营方式。,超级市场可分为两种类型：, 普通超级市场（或称标准超市

35、、生鲜超市）, 大型综合超市（或称大卖场GMS）,kvn,二、普通超市与大卖场,根据经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模和目标顾客等基本 条件，商业零售业态规范对超市、便利店、大型综合超市、仓储商店、专业店、 大型专业店、百货店、专卖店和大型购物中心等种零售业态的定义和特点都作出了 明确界定。 以规模区分如下: 大型购物中心的营业面积要在万平方米以上。 仓储商店 在万平方米左右。 大型综合超市和百货店在平方米以上。 大型专业店在 平方米以上。 普通超市在平方米以上。 便利店在平方米左右。 专业店 和专卖店则根据商品的特点而定。,kvn,二、超级市场的特征, 以食品为经营重点，基本

36、上满足食品购买者一次购齐的要求, 采取开架自选、自我服务、一次结算的售货方式, 廉价销售，商品周转速度快, 具有一定规模, 店址主要设在居民住宅区或郊区, 现代化设备及管理,kvn,第四节 专业店与专卖店,一、专业店,专业店（specialty store）指经营某一大类商品为主的，并且具备有丰富专业知识的销售人员和适当的售后服务，满足消费者对某大类商品的选择需求的零售业态。,专业店的特点是： 选址多样化，多设在繁华商业中心、商店街或百货商店、购物中心内 营业面积根据主营商品特点而定 商品结构体现专业性、深度性、品种丰富，选择余地大，主营商品占 经营商品的90% 经营的商品、品牌具有自己的特色

37、 采取定价销售和开架销售 从业人员需具备丰富的专业知识,kvn,二、专卖店,专卖店（exclusive shop）指专门经营或授权经营制造商品牌，适应消费者对品牌选择需求和中间商品牌的零售业态。,专卖店的特点是： 选址在繁华商业区、商店街或百货商店、购物中心内； 营业面积根据经营商品的特点而定； 商品结构以著名品牌、大众品牌为主； 销售体现在量小、质优、高毛利； 商店的陈列、照明、包装、广告讲究； 采取定价销售和开架销售； 注重品牌名声、从业人员必须具备丰富的专业知识，并提供 专业知识性服务。,kvn,第五节便利店,便利店（convenience store）是一种以自选销售为主，销售小 容量

38、应急性的食品、日常生活用品和提供商品性服务，满足顾客便利 性需求为主要目的的零售业态。,便利店的特征： （1）选址在居民区、交通要道、娱乐场所、机关、团体、企事业办 公区等消费者集中的地方； （2）商店面积在100平方米左右； （3）步行购物57分钟可到达； （4）商店结构以速成食品、饮料，小百货为主； （5）营业时间长，一般在16小时以上，甚至24小时，终年无休日； （6）以开架自选为主，结算在收银机统一进行。,kvn,案例：日本7-11便利店 在2000年日本零售市场上，日本711便利店以高达2.2万亿日元的销售额终于超过大荣公司，荣登日本零售业榜首。成立于1973年的日本711便利店多年

39、来一直高速成长，目前已在日本开设了1万余家便利店，并于1991年控股美国南陆公司，成为世界最大的连锁便利店集团。日本7-11便利店的主要经营战略： 1准确定位。 2集中开店。 3提供多种服务。 4开展电子商务。 5发展物流配送业务。,kvn,kvn,第六节仓储式商店,仓储式商店（Warehouse Store），是一种仓库与商场合二为一，主要设在城乡结合部，装修简朴，价格低廉，服务有限，并实行会员制的一种零售经营形式。,仓储式商店的特点： 经营范围广泛，包括食品、日用品、耐用品等； 规模较大，设备简陋，人员较少，费用和价格较低； 批量作价，多是成件或大包装出售； 开架售货，附设大型停车场； 多

40、实行会员制。,kvn,案例：阿尔迪沃尔玛败走德国的“杀手” 阿尔迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，这家没有豪华装饰、没有优雅环境的商店却逼走了全球最大的零售商沃尔玛。2006年7月29日，沃尔玛公司宣布退出德国。 沃尔玛在德国的9年中，曾与阿尔迪进行过无数次激烈的交战，最后却元气大伤。沃尔玛的“天天平价”在其他市场都能奏效，但在德国却失灵了，因为它遇到了定价更低的竞争对手。 阿尔迪的目标市场与沃尔玛相同，但成本控制更突出，因而商品价格更低廉，在“节约社会”的德国大受欢迎。一家典型的阿尔迪商店只有750平方米，大大降低了房租与水电费用。商店约销售700个单品，全是少得不能再少的生活必需品。

41、仅有的货品大大降低了阿尔迪的物流成本，并让阿尔迪在与供应商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。,kvn,相对于沃尔玛一家店40至50个员工，阿尔迪每个连锁店内一般只有4至5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字，由此阿尔迪可以支付员工很高的薪水，但人工费用仅占其营业收入的6%，远低于普通超市的12%-16%的水平。 在阿尔迪店内，一般4个收款台只开放2个，当买东西的顾客排成长队时。只要按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。除了收款台之外，整个商店内只能看到一两个员工的身影，他们正专注于把空的盒子拿出去或装满盒子。阿尔迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的

42、工作。,kvn,相对于沃尔玛优雅的轻音乐或者柔和灯光的购物氛围，阿尔迪甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物：物品都是摆放在原来的包装盒子里面，只是盒盖被撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上：价格写在普通纸上，然后贴在从天花板垂下的贴板上。于是顾客在阿尔迪店内经常看到鲜桃汁旁边售卖的就是蒸汽清洁器，葡萄干旁边是大米，或者名贵葡萄酒旁边是长统丝袜。阿尔迪从不做广告，只是把具体的产品贴到店外，他们甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供。就是这样一个看起来十分简陋的商店，阿尔迪却是德国少有的从开门到打烊都排长队的卖场。,kvn,第七节购物中心,两种形式： 1、条块状型（String Centers

43、）。以开放式的小路连接各个商店和服务设施。 2、Mall型。是一个屋檐下的巨大室内购物场所，各类商店由封闭式道路连接，转角上一般有较大零售业态，专业术语叫“锚定”（Anchor）,购物中心（shopping center/ shopping mall）是由开发商统一规划、建设和管理的商业设施，拥有大型核心店、多样化商品街和停车场，能满足消费者的购买需求与日常生活活动的商业场所。,kvn,购物中心的特点：, 由开发商有计划地建造，实行统一管理，共同开展广告 宣传活动。 内部结构由百货商店或超级市场作为核心店，以及各类 专业店、专卖店等零售业态和餐饮、娱乐设施构成。 服务功能齐全，集零售、餐饮、娱

44、乐为一体。根据销售 面积，设相应规模的停车场。 地址一般设在商业中心区或城乡结合部的交通枢纽交汇 点。 商圈根据不同经营规模、经营商品而定。 设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。 目标顾客以流动顾客为主。,kvn,表2-2 购物中心的分类,kvn,案例：Bluewater购物中心 蓝水购物中心是欧洲最大和最有声誉的购物中心，于1999年3月16日正式开业。该购物中心占地96万平方米，其中商场面积15.6万平方米，有330多家商店和餐馆入驻，设有12个电影院，休闲场所1.25万平方米，停车面积20万平方米，可停车1.3万辆，人工湖泊9.2万平方米，有18条公交线路。该购物中心设计成近乎

45、空心的等边三角型，在3个角上，是3家主力商店支撑整个购物中心，联结这3个主力商店的则是3种不同风格装饰而成的购物长廊，即“会馆厅”、“漫步泰晤士河”和“玫瑰艺廊”。,kvn,案例：体验经济时代 休闲娱乐化正在成为零售业另外一个重要趋势。购物中心这个零售业态的发展壮大，很大原因就是顾客在购物中希望享受到休闲愉快的感觉，这也是很多专家称之为“体验经济时代”将成为全球经济发展潮流的主要原因。 明尼苏达州明尼波利亚的美国购物中心（Mall of America）原来是一个体育场，经改造后，在购物中心中建造了穿过大楼底部的水族馆，以及兴建七公亩大的游乐场来吸引购物者。美国拉斯维加斯的论坛购物中心是一家以

46、古罗马集市为主题的购物中心，地面铺着大理石地板，有白色罗马列柱、仿露天咖啡座、绿树、喷泉，在集市大门和各入口处，每个小时有凯撒大帝与古罗马士兵行军通过，使人感觉仿佛重新回到古罗马时代。,kvn,据有关资料称，在九十年代的最后5年中，英国25%的新建购物中心开发设计方案中都包括了主要的娱乐设施，如电影院、保龄球场、夜总会等，2000年这个比例上升到了38%。不仅是在购物中心，在一些专业店，体现购物过程中的娱乐休闲化，已经成为商店装饰、服务的主要考虑因素。 在以销售体育器材为主的美国休闲设备公司（REI）的一家商店中，不仅有众多的体育商品，更建有一座65英尺高的攀岩假山、一个35英尺的瀑布、一个用

47、来测试雨具的人造雨房、一个长达470英尺的自行车与滑雪用具的试用道顾客可以马上体验这些商品。,kvn,第八节无店铺零售业态,一、自动售货机,自动售货机是使用一种投币式售货机售货，只要顾客投入商 品标价的硬币，就可以将商品取出。自动售货机一般都置于人多 的公共场所。 自动售货机出售的商品主要是香烟、饮料、糖果、小食品、 报纸、袜子、化妆品、唱片、胶卷等。 自动售货机在我国获得了一定的发展，但也受到了很多制 约，这些制约因素主要有： 机器容易损害，维修费用大。 价格偏高，一部分消费者难以接受。 使用有限。,kvn,二、邮购商店,邮购商店是指通过商品目录或广告宣传等资料，供顾客以电话或邮信订购，待收

48、到订单后再寄送商品的商店。,邮购因其不需要门店，从业人员少，经营成本低，加上西方国家 越来越多的居民接受并乐于采用省时便捷的购物方式，因此，邮购受 到普遍欢迎。但在我国邮购（包括电视购物）业务一直很难获得突破 性的发展，主要原因有三，一是邮购公司本身营销技巧较差；二是国 内消费者尚未接受这种购物方式；三是该领域法规不健全，一些不法 分子乘机兜售假冒伪劣商品，造成该行业的信用危机。,kvn,三、网络商店,网络商店即是通过互联网进行商品经营活动的一种商店形式。零售商在互联网上开设虚拟商店、建立网上营销的网站，上网的消费者可以根据网址进入网站访问，浏览商店的商品目录等各种信息，找到合意的商品可以发送

49、电子邮件向零售商订货，通过电子转帐系统用信用卡付款。零售商则通过邮寄或快递公司把商品送给购物者。 网上购物具有独特的优势。事实上，纯粹的网络商店由于目前种种条件尚未成熟而发展有限，而真正发展迅速的是传统商业企业涉足电子商务，在网上开设网络商店。,kvn,结束,kvn,零售竞争战略,第三章,kvn,建立零售竞争优势,1,环境分析与确定零售竞争战略,2,总成本领先战略,3,差异化战略,4,5,目标集聚战略,本章主要内容,kvn,第一节建立零售竞争优势,竞争优势（Competitive advantage） 是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争

50、对手的某些方面而赢得消费者。,kvn,一、零售竞争优势的来源,kvn,二、长远竞争优势,长远竞争优势（Sustainable Competitive advantage） 是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。,美国战略管理学家普拉哈德和哈默指出“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” 核心能力包含两个类别：预见能力和执行能力,kvn,核心能力具有以下特点： 1.价值性：核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

51、2.独特性：又称独具性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。3.延展性：它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。4.难以模仿和不可替代性：由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代，否则，其独特性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。5.长期性：核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。,kvn,第二节环境分析与确定竞争战略,市场定位,形成核心能力 和竞争优势,外部环境分析：

52、* 社会、文化与 人口因素 * 经济因素 * 竞争因素 * 技术因素 * 政策法律因素,内部环境分析： * 资金 * 人才 * 管理基础 * 声誉 * 与供应商关系,竞争战略 选择,kvn,一、宏观环境分析, 政治法律因素 经济因素 社会文化因素 技术因素,kvn,二、行业竞争环境分析,同质竞争 异质竞争 垂直竞争 系统竞争,竞争类型分析,kvn,行业竞争结构分析,用户,供应者,替代品,潜在进入者,行业内企业之间的竞争,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,供应者讨价 还价的能力,用户讨价 还价的能力,kvn,(1) 对行业内现有企业之间的竞争强度进行分析：影响行业竞争强度的因素有：,竞争厂商的数目

53、及力量的对比。 产业增长情况。 顾客转换品牌的成本及产品特色。 各公司的战略意图、战略目标。 固定费用及存储费用。 退出壁垒。,kvn,肯德基vs麦当劳,kvn,(2) 潜在进入者分析：,企业规模 专有技术与知识。 品牌影响力与客户忠诚度。 资源供应情况。 成本优势。 销售渠道。 政府政策、关税与国际贸易的限制。,kvn,(3) 替代品分析：,替代品的价格。 替代品的质量、性能等重要属性方面的优势。 用户转移难度的大小。,kvn,(4) 供应者分析：,供应商的可靠性。 供应商提供产品的数量和质量。 企业对供应商的依赖程度,kvn,(5) 用户分析：,用户的转变费用。 用户从本行业购买产品在其消

54、费成本中所占的比重。 用户的经济能力。 用户的消费习惯和趋势,kvn,利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会。,组织的机会,三、内部环境分析,kvn,四、市场定位 市场定位是在上世纪70年代由美国营销学家艾里斯和杰克特劳特提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。,市场细分,零售市场细分（retail market segment）： 是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成

55、若 干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲 望并要经历相似购买过程的细分子市场。,kvn,案例：翠微大厦的市场定位 张丽君是北京商场掌门人里最年轻的一个，也是从最基层的售货员一步一步成长起来的商场经营者。他让以前依靠销售家电赚取微薄利润的翠微大厦，变成了赚时尚“大钱”的现代化商场，摸出了一条百货新商道，一年十几亿的营业额在北京名列前茅。他的改革措施，一时也成为了北京其他老商场竞相效仿的对象。 推动传统商场变身“现代百货” 张丽君所在的翠微大厦股份有限公司，同西单、蓝岛等诸多老商场一样，是北京本土商业的代表。2000年之前，这些商场稳稳当当地卖着家电、副食品，直到各种家电卖场、

56、大超市突起，各种外资经营者进入北京时，消费者的口味悄然改变了，北京的老商场也不得已面临着改变。张丽君在这场改变中胜出了，在逆境到来的时候，翠微大厦安全地从传统百货改革成以时尚消费为主的现代百货。,kvn,张丽君所在的翠微大厦股份有限公司，同西单、蓝岛等诸多老商场一样，是北京本土商业的代表。2000年之前，这些商场稳稳当当地卖着家电、副食品，直到各种家电卖场、大超市突起，各种外资经营者进入北京时，消费者的口味悄然改变了，北京的老商场也不得已面临着改变。张丽君在这场改变中胜出了，在逆境到来的时候，翠微大厦安全地从传统百货改革成以时尚消费为主的现代百货。 为改革 不惜以辞职为代价 2000年以前，家

57、电是北京很多商场销售额的主要来源，这在翠微尤为明显，家电不但占据着二层的黄金位置，近四成的营业额也从其中而来。 “有销售额，没利润。”对此，张丽君说，“一台冰箱只能赚30块，给顾客搬到家，还得给搬运工10块钱。但如果是5000块的大衣，商场能赚750块，这是卖掉两车冰箱的利润。”,kvn,“家电、食品都是赢利能力不强的商品，未来的北京商场的发展必须靠化妆品、珠宝、时尚服饰！”张丽君一共开了七次会议来解释这个道理，从最基层，到各楼层经理，再到领导班子。 这个见到保洁员、锅炉工从来都要笑着问一声好的人曾在领导班子会上放下狠话：“如果调整后三个月不见效益，我立即辞职。” 调整格局 销售额上升1.5亿

58、元 张丽君那时是翠微的副总经理，他把自己的道理到处跟别人讲，由于没有任何模板可以参照，这种想法让他承受着巨大的压力，而且，那一年正是翠微销售最好的时期，在大好形势下做大的调整，风险自然也是最大的。 经过努力，家电终于被迁出了商场的黄金位置，取而代之的是时尚的服装，这个在今天消费者看来理所应当的格局，商场的经营者曾经过了一番激烈的思想斗争。,kvn,改革后的第一年，翠微大厦的销售额比前一年一举上升了1.5亿元。随之而来的，是其他“老商场”的纷纷效仿，在黄金位置卖起了女装和化妆品。 至今，这次对翠微来说至关重要的改革，仍是张丽君最引以为豪的对北京商业所做出的影响。 继续升级 翠微大厦要卖“夏奈尔”

59、 2006年，北京的百货商场再次加快了提升的步伐。在全面筹备第29届奥林匹克运动会的关键一年，作为城市窗口的北京的百货业也纷纷把再次“升级”、“提升”作为今年的首要任务。2006年，北京的各家商场继续在变，翠微更是要变得彻头彻尾做京西的高档商场，翠微不但开始了6000平方米卖场的扩建工程，还把商场里装修一新，国际一线的化妆品牌今年也将全部进驻，今年七八月份，将完成商品布局和结构的调整。还有一些顶级品牌诸如夏奈尔也将进驻翠微。,kvn,这个原来人声嘈杂的地方有了新的目标，这是张丽君再一次对北京商场未来进行预测后的大胆决定。 希望促销立法 反对打折返券 “再大力度的打折、返券也只能起一时的作用，消费者的收入和要求是在提高的，而且日用品、电器也被越来越专业的卖场分流，北京商场的未来只能靠越来越好的服务、越来越好的品牌、诚信、美誉度、知名度来生存。”张丽君曾说。他明确反对北京的商场返券的促销手段。“在一个行业没有诚信和信誉时，没有一个企业能走得很远。”众所周知，他所在的翠微大厦是北京极少数不跟风返券的商场之一。,kvn,五、竞争战略选择,图3-6 三种基本竞争战略,kvn,k