华为国际化战略分析及启示

1、第 2 8卷第 4期 2 0 1 2年 7月 吉 林 工 商 学 院学 报 v o 1 2 8 ， n o 4 j ournal of j i l i n bus i n e s s and t ech nol ogy col le ge j u 1 2 0 1 2 华为国际化战略分析及启示 田 叶 ( 广东外语外贸大学 国际商务英语学院， 广东 广州 5 1 0 4 2 0 ) 摘要 本文从分析华为国际化模式出发， 进一步探究在新的国际竞争环境下， 作为世界五大通信公司之一的跨国企业 华为所面临的新 的机遇与挑战及其对 中国企业走 出去战略的借 鉴。 关键词】 华为 ； 国际化模式 ； 机遇

2、 ； 挑 战 【 中图分类号 f 2 7 9 7 6 【 文献标识码】 a 文章编号】 1 6 7 4 - 3 2 8 8 ( 2 0 1 2 ) 0 4 0 0 4 0 0 3 收稿 日期】 2 0 1 2 0 6 - 0 5 作者简介】 田叶( 1 9 8 9 ) ， 女， 广东外语外贸大学国际商务英语学院硕士研究生， 研究方向： 商务英语。 华为技术有限公司创立于 1 9 8 7年， 专 门从事通信网络技术与产品的研究 、 开发、 生产 与销售 ， 是全球领 先 的信息与通信解决方案供应商 。华为集团从 1 9 9 6年开始全球化战略布局 ，至今已在全球共设立 了 2 3个 研究所与 9

3、 0多个海外办事处 ， 销售市场遍布亚太 、 欧洲 、 拉美 、 南美等 9大区域 ， 堪称中国企业成功实施 “ 走 出去”战略的楷模 。本文从华为国际化模式出发 ， 探讨其成功拓展海外市场的成功秘笈 ， 同时着力分析华为 在当前 日益激烈 的国际竞争环境下所面临的机遇与挑战及其对中国企业如何打造 “ 国际品牌” 的启示。 一 、华为 国际化模式分析 ( 一 ) 打造核心竞争优 势 华为打造核心竞争优势的战略是其拓展海外市场的强大后盾 。比如在阿联酋，华为在与世界五个 电信 巨无霸长达一年的竞争中， 最终 以质量和技术第一 、 价格第三的优势斩获其 3 g网络工程， 且在工程建设 中创 造了

4、4项世界第一 。 并于 2 0 0 8年披荆斩棘 ， 拿下加拿大运营商 t e l u s 和贝尔 ( b e l 1 ) 共同授予华为 umt s hs p a网络合 同， 成功突破北美市场。 这些瞩 目的成就再次证明了一个真理 ： 华为抢 占国际市场 ， 其根本竞争 力是核心技术与实力。 1 压强原则与聚焦原则造就核心技术制高点 “ 压强原则” 即将有限的资源集中于一点 ， 在配置强度上大大超过竞争对手， 以求重点突破 ， 最终达到系 统领先。 一直以来 ， 华为坚持以不少于销售收入 1 0 的费用投人研究开发 ， 并将研发投入的 1 0 用于前沿 技术 、 核心技术以及基础技术 的研究

5、。当华为认定某项技术的未来发展前景后 ， 就会采用集中资源投入 、 集 中开发的“ 压强战术” 。与此同时， 华为基本法 第一条规定： “ 为了使华为成为世界一流的设备供应商， 我们 将永不进入信息服务业。 ” 对“ 聚焦原则” 的坚持， 使华为能够应用压强原则， 将资源集聚到最前线。 华为的“ 压 强与聚焦战术” 并进 ， 收到了很好的效果 ： 在 3 g专利方面 ， 华为拥有的基本专利数量排名全球前 5位 ； 在 4 g ( l t e) 专利方面 ， 华为已跻身全球前 3位。 也就是说 ， 在全球无线技术的竞争 中， 华为已经从 2 g的跟随者 ， 跃进为 3 g的竞争者， 进而成为 4

6、 g的领跑者 。 2 研发国际化战略 “ 研发国际化” 是指研发跨越国界的行为 ， 即企业组织改变单一在母国进行研发活动 ， 通过直接建立 国外 机构 、 跨国并购或建立国际技术联盟等形式将研发活动扩展到国外的技术创新范式。华为在德国、 瑞典 、 英 国、 意大利 、 俄罗斯及印度等地设立 了 2 3个研究所 。并且开创性地与领先运营商成立 3 4个联合创新 【 1 1 心 ， 把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。 ( 二 ) 管理体制国际化 通过引进西方发达国家企业的先进管理经验 ， 华为逐步建立起 了 “ 以流程型和时效型为主导”的国际先 40 万方数据 进管理体系。 从 1 9 9

7、 7 年开始， 华为与国际著名管理顾问公司 h a y合作， 逐步建立起了世界级的人力资源管理体系。 包括企业文化价值体系、 任职资格体系、 薪酬体系、 绩效管理体系和以员工持股、 股票期权和虚拟股票权为主 体的长期激励体系等。 1 9 9 9年 ， 华为以从 i b m 引进以 i p d( 集成产品开发 ) 、 i s c ( 集成供应链 ) 为核心进行业务流程变革。 “ 同 时华为 “ 高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度 ， 保障了华为供应链体系的廉洁与高效。这也 从根本上保障了华为产品成本 的巨大竞争优势 。 华为聘请 p wc ( 普华永道 ) 和 k p mg ( 毕马

8、威 ) 设计了财务体系 ， 实现财务制度与账 目统一 、 代码统一 、 流 程统一和监控统一。 “ 。 财务四统一 目标的实现， 为建立集中统一、 高度分权的全球运作体系奠定了坚实的基 础 。 ( 三 ) 国际化 中的“ 本土化” 作为跨国品牌， 华为拓展海外市场要策略性地考量 “ 国际化” 与 本土化” 的关系， 通过两者的结合， 在提 高品牌知名度的同时， 将品牌理念与形象植入当地消费者心中， 为品牌融入各地区市场扫除障碍 。 1 人才引进 的“ 国际化” 与 “ 本土化” 一 方面， 华为组建了华为大学， 旨在传承企业文化与价值观、 核心能力和实践经验， 学习和借鉴国际先进 的管理经验和

9、方法 ， 建设融合和谐的国际化员工 团队。同时组建海外人才梯 队， 将非洲作为其非洲海外人才 培训 中心 ， 一些在非洲获取丰富经验 的优秀员工被抽调到欧洲 、 西欧和东太平洋地 区部 ， 再从 国内选派人才 到非洲进行实训 。 另一方面， 华为近年来国际市场发展迅速， 不断加大对海外本地员工的聘用力度。华为官方数据显示 ， 华为海外本地员工的聘用平均每年增长 1 5 以上 ， 其海外员工本地化率将近 6 0 。 同时在领军型高端人才 的引进方面 ， 华为也是步步为营 ， 聘请多名 国际电营精英 ， 助其开拓海外市场。 2 积极投人 本土” 社会公益 ( 1 ) 消除数字鸿沟。创立并推广 播

10、种通信未来种子” 的项 目， 作为项 目的重要组成部分 ， 华为在印尼 、 肯 尼亚等多个国家与高校及教育机构合作建立网络技术学院， 给教师和学生提供 i p 、 光传输等通信课程培训 ， 并可提供职业认证。 ( 2 ) 通过教育创造机会 。华为通过支持远程教育项 目的开发 、 应用与传播 、 为优秀学生提供奖学金等方 式改善教育环境。华为提高教育质量方面所做的努力得到社会认可， 获得了 b l u e d a r t wo r l d c s r d a y a n d s t a r ne ws 颁发的“ 支持与改善教育质量类” 的奖项。 ( 3) 促进环境可持续发展 。通过赞助环保教育类

11、项 目， 支持政府或非政府组织在推动环境可持续发展 的 措施等方式 ， 积极承担企业社会责任。 华为与巴基斯坦首都发展局( c da) 合作 ， 2 0 1 1 年 3月在巴基斯坦首都 伊斯兰堡举行植树节活动， 美化当地环境 ， 并提高人们的环保意识。 ( 4) 回馈 当地社区 华为致力于为其经营所在社区的福利、 健康、 文化与赈灾工作做出贡献， 提供财力、 物力以及人力支持， 如 向肯尼亚红十字会捐款 ， 支持旱灾救援 ， 携手尼 日利亚著名慈善机构 铱 情” 基金会举办 陕乐儿童节” 慈善 活动等 。并且公司还鼓励员工积极参加社 区奉献活动 ， 成立 了 暖 心协会 协助员工积极参与社 区

12、服务和相 关慈善活动。 二 、 华为 当前 的挑 战与机遇 当前的国际市场 ， 挑战与机遇并存 ， 对华为来说 ， 亦是如此 。首先 ， 华为当前面临的主要问题有 ： 第一， 当前通信行业逐渐饱和， 企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电 信设备商的长期发展， 为应对未来市场竞争， 华为选择华 丽转身” ， 随之而来的就是转型期的业务压缩、 产业 转移 、 成本提升、 利润下降 、 市场开拓等压力 。 第二， 在目前全球经济， 特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下， 贸易保护主义抬头。如欧盟正在酝 酿的拟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的4

13、 5 家企业发起“ 3 3 7 调查” 等， 都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。 第三 ， 电信产业对一国而言， 属于国家战略性 的基础产业。这一关键领域 的重大行为将在短期或长期运 行中与国家利益相挂钩 ， 其 中伴随的国家意志， 将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间。 4l 万方数据 如澳大利亚政府 以安全为由拒绝华为公司参加澳全国宽带网设备项 目投标 ， 就充分说明， 随着新一轮国际 电信市场竞争的开始 ， 华为还可能遭遇各种非价格壁垒。 第四， 中东作为华为重点开拓的市场之一， 政局动荡， 如何规避风险成为华为继续拓展当地市场的新课 题。利比亚等国发生的战乱令华为等

14、中资企业遭受巨大损失 ，且战后的索赔之路争议重重。通过这次事件 也让华为看到 ， 在走出去的同时， 如何规避风险 ， 有效应对突发事件， 是一项十分紧迫的课题。 纵然在欧美运营商缩减开支 ， 电信设备市场整体低迷 ， 公司面临转型压力的情况下 ， 华为 2 0 1 1 年公司净 利润五年来首次出现下滑 ， 但低潮中也孕育着转折与希望。 首先 ， 企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。根据权威预测 ， 在未来几年 内， 全球企业业务 市场规模将达到 1 4 0 0 0亿美元 ， 远远高于其他业务领域。因而调整公司业务架构 ， 推出有竞争力和差异化的 解决方案并尽快在企业业务市场快速提升华为

15、品牌的认知度 ， 是华为欲在这一市场上 ( 分得一杯羹”的当务 之急。进军高端智能手机市场 ， 虽然成本较高 ， 但高端产品的突破 ， 不仅能够极大提升消费者体验 ， 而且能够 迅速建立起品牌的口碑。而且这一市场利润率也相当可观。 其次 ， 转型阶段的华为不断开拓多元化市场 ， 这是其调整公司业务架构 ， 探寻新的利润增长点的大好契 机。比如随着数字化时代 的来临， 数字出版业务 的蓬勃发展， 也吸引了华为的眼光。2 0 1 1 年华为联手中南传 媒 ， 开展大众阅读领域的数字出版业务 ， 拉开了这一通信行业巨头进军新兴出版业的序幕 。 再次， 虽然现在华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不

16、断受挫 ， 但不论是来 自澳洲政府抵制还是 美 国思科 的挑战 ， 对华为来说 ， 他们不仅仅是开拓海外市场遭遇的挫折 ， 若利用得当， 这些契机都可以成为华 为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。正如华 为北美研发中心高级副总裁约翰 罗斯在接受采访时 所说 ： “ 我认为 ， 我们在美 国市场推广的最大盟友其实是钱伯斯先生。他的推广工作非常出色 ， 让人们知道华 为这一名称如何发音。 ” 三、 结语 通过对华为国际化道路及其当前面临的机遇与挑战的剖析 ， 我们可以看到 ： 第一 ， 中国企业要想走 出去 ， 把握核心竞争优势是关键 ， 传统的价格优势无法支撑企业在海外长久有效地发展。第二

17、， 管理的国际化并不 仅仅意味着管理阶层人才的国际化 ， 它更重要 的是依靠对国际化的管理体系的引进与实施 。第_一， 正确处理 好 国际化与本土化的关系对企业在海外树立品牌形象至关重要。最后 ，正如华为总裁任正非在总结华为同 际道路时所说 ： 静水潜流。 “ 在当前形势下， 中国企业要走出去 ， 就要善于在激烈的竞争夹缝中寻找突破与机遇。 参考文献】 1 】 吴春波 静水潜流华为国际化的启示 j 中国企业家， 2 0 0 4 ， ( 1 0 ) 2 刘建丽 华为国际化突围的内部支撑要素剖析 j 】 中国经贸导刊， 2 0 1 1 ， ( 4 ) 3 唐晓阳， 王伟阳 现代国际化经营 m 北京

18、 经济管理出版社， 2 0 0 6 【 4 程东升 华为： 全球化布局的修炼 j 2 1 世纪商业评论， 2 0 0 4 ， ( 1 7 ) 【 5 时岩 华为： 光环下的隐痛 j 】 焦点， 2 0 0 6 ， ( 9 ) 责任编辑 ： 辛 晓莉】 ( 上 接 第 39 页 ) 所以募集资金使用问题值得关注， 这也会影响公司未来 的盈利能力。公司股本结构发生相应变化 ， 有利 于公 司未来的业务拓展 ， 也使得公司股权结构得到优化 ， 提高了公司治理水平 ， 促进公司业务的健康 、 稳定发展 。 另外 ， 公司股价跌破发行价是理论界关注的问题 ， 中国南车也没能逃脱 破 发” 的厄运 ， 市场对再融资事件仍 然存在悲观情绪。 【 参考文献 1 as q u i t h a n d mu l l i n s ， 1 9 8 6 ，“ e q u i t y i s s u e s a n d o f f e r i n g d i l u t i o n ， j o u r n a l o f f i n a n c i a l e c o n o mi c s ， v o 1 1 5 ， p p 6 1 8 9 2 】 e c k b o ， be ， ma s u l i s ， r w_ ， 1 9 9 2 ，“ a