角色认知与日常管理实务PPT课件

1、Quality 其次,班组长是中高层管理人员的左右手; 再次,班组长是作业人员的帮助者和支持者; 最后,其他班组长是战友和兄弟;,对企业正确的认识,1.企业不是顺风车 2.企业不是收容所 3.企业不是福利院,班组长是基层的一级管理，是班组的领导者。班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻落实。同时班组长作为企业最基层的组织者和管理者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。,(二)班组长在企业中的地位和作用,在企业中,班组长的地位从 纵向结构划分为三个层次: 1.经营/

2、管理 2.督导 3.执行,班组长对三个阶层人员的不同立场,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话; 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话; 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话. 班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.,班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带; 班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又应是业务上的多面手.,(三)班

3、组长职责、权限及素质要求,班组长的职责： -劳务管理/生产管理/辅助上级； 班组长的管理职能： -计划/组织/协调/控制/监督； 班组长的管理对象： -人/机/料/法/环/信息/时间；,班组长的权限： 1.指挥和管理本班组的生产经营活动 2.劳动组织调配权 3.完善制度权 4.拒绝违章指挥和停止违章作业权 5.员工奖罚建议权 6.奖金分配权 7.举荐权 8.维护员工合法权益权。,班组长权限,班组长素质要求,1.专业能力 2.目标管理能力（PDCA） 3.问题解决能力 4.组织能力（1+12) 5.交流、交际能力 6.倾听的能力(谦虚/了解更多),7.幽默的能力 8.激励的能力(我要去做) 9.

4、指导员工能力 10.培养能力与控制情绪的能力(EQ) 11.自我约束的能力(理想的自画像) 12. 概念化能力,(四)管理的原则和要义,管理的概念: -指企业组织,为了适应环境的变化,从“制造产品或 服务”的阶段开始规划、执行与控制生产或服务的行为 。它是一种方法, 也是一种制度;是一种科学,也是一 种艺术。,P-Plan-计划、策划 D-Do-实施 C-Check-评价实绩与标准的差异 A-Action-总结 调整,排除差异,继续防止,3.管理步骤:,1.管理目的:高品质、低成本、守交期、士气、安全。2.管理区分:品质管理、成本管理、制程管理。,管理概念包含以下七项内容:,4.方法:运用规则

5、、观念、工具,以达成管理的目标。 5.制度:管理的运用需要条理,这个条理则由大家制定,由大家遵守。 6.科学性:基于理论研究、实践验证,汇集整理成若干的方法,而且此方法,既简易又可有效地达到预期的目标。 7.艺术性:管理的执行,既没有太多异常状况,也没有完全的一成不变,管理的尺度分寸,依赖管理者的灵活掌握、巧妙运用。,管理者的思考方向:正确做好应做的事情就是管理。真正的管理就是循环PDCA的管理周期,可以运用以下原则来观察、展开工作: 1.以全局的眼光看待问题 2.反省工作方法 3.站在他人的立场 4.下一工序即客户 5.从重视个别效率到重视整体目标,管理者的基本要求,1.热爱自己的职业 2.

6、走动式管理 3.运用合适的教育方法 4.以各种前瞻性的设想来开展工作 5.培养问题意识 6.积极动手,主动报告 7.积极掌握业务知识和管理方法 8.善用“红白脸”,运用各种激励手段 9.以身作则 10.倾注一切热情和力量去面对工作,下定背水一战的决心,现场管理干部的十项要求:,现场管理的要点:,1.导演和啦啦队长 2.乐观积极 3.实事求是 4.合理分配工作 5.用人不疑 6.认真倾听,7.维护下属的自尊 8.称赞下属 9.关心下属 10.为下属制造机会 11.言行一致 12.让出荣誉,如何激励你的员工 激励员工三部曲:留意征兆.追查原因.采取行动,(六)新官如何上任,是大胆决策,还是边走边看

7、? 是一上任就改弦更张,还是按兵不动? 是树立权威,还是推行工作? 是随大流,还是独来独往? 是争取共识,还是自行其事?,新官如何上任,1.改变思想 3.明确自己的职责任务 4.带人先带心,第二讲班组长日常管理要项,一.班组生产管理,班组生产管理的任务:QCD 班组生产管理内容:PDCA 班组生产管理的工具:制造单/管理看板/网络设备/生产日报/进度管理箱,现场管理十大内容,班组生产过程组织,生产过程:生产技术的准备过程/基本生产过程/辅助生产过程/服务生产过程 生产类型:大量生产/成批生产/单件生产 生产过程空间组织:工艺专业化/对象专业化/混合专业化 生产过程时间组织:顺序移动/平行移动/

8、平行顺序结合移动,流水线节拍,R流水线节拍=F计划期有效工作时间/计划期的产品产量 案例:某流水线生产计划日产量为150件,采用两班工作制,每班规定12分钟的停歇时间,计划废品率为4%,计算流水线节拍?,班组生产作业计划,1、排程优先原则： 按照交期先后次序/按照顾客优劣次序/按照制程瓶颈有无次序/工序原则 2、进度延迟对策： 提供产能/延长工作时间/减少紧急订单插入/协调出货计划,班组日常生产派工,派工分为两部分： 准备包括：检查技术文件/工具申请书/材料搬运通知/设备调整通知 开始包括：下达工作指令/安排作业进度/下达检查指令 日常生产派工方式：标准派工法/定期派工法/临时派工法/轮换派工

9、法 派工指令：工单/加工路线图/工序工票/看板,二.班组技术与工艺管理,要求班组成员能熟练掌握技术规程的主要内容，如工艺操作法，工艺条件，工艺参数，安全技术要求等。都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。,设备的含义包括仪器设备、测量用具、夹具、工具等。 具体可以分为: (1)设备-如机床、波峰焊等大型加工设备 (2)计量仪器-用作品质判定的测量用具 (3)工装夹具-为了提高效率/保证品质,组装、加工或测量用来定位或者判定用的辅助器具,多由企业自行设计制作。 (4)工具(螺丝刀、扳手) (5)样板或样品-指用来作观感判定(颜色、外观) 、实物判定(尺寸、形状)用的物品

10、,是测量的一种代替形式,(一)机器设备的分类和定义,三、班组设备管理,(二)设备的使用、点检、保养,使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者,使其能够正确操作使用设备,进行生产,这是设备管理最基础的内容; 点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认,及早发现设备异常,防止设备非预期的使用,这是设备管理的关键; 保养指根据设备的特性,按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等,防止设备劣化,延长设备的使用寿命,是设备管理的重要部分;,使用、点检、保养之间的关系,设备保养阶段水平图,(三)管理程序,1.台账登记,2.编码管理 登录完毕后,根据设备类别编制管理号码;,使用部门,所属

11、类别,流水号,3.制作日常点检、保养的指导书; 4.制作点检记录表; 点检记录表根据点检指导书的项目要求制定; 5.点检担当者; 点检一般由使用负责人担当,班组长对点检工作的最终结果负责;,(四)日点检程序,1.点检的定义: 指为了能准确评价设备的能用程度、磨损程度等情况而按一定周期进行的检查; 2.点检的方法: 外部点检由国家认可的计量机关实施,有时也称为“校正”,内部点检由指定人员按点检指导书进行点检;简单的日常点检一般由操作者负责,复杂的则由班组长或专门人员负责;,3.点检周期: 根据各设备的点检项目不同,分别按每日/每周/每月进行点检; 4.点检记录: 点检后将点检结果记入点检记录表,

12、在设备修复时或使用备品前必须按点检指导书进行点检并记录; 5.报告途径: 点检记录报告每月一次或多次具体可依据企业性质,或用设备性质决定报告周期,点检者-班长-主管人员 6.点检记录的保管: 点检记录由各班组长保管,并根据各企业的标准规定或重要程度确定保管期限;,(五)设备保养,(六)发现不良时的处理方法,在日常点检或使用中如发现不良,点检者应记录不良内容,并立即向上司报告,报告途径: 1.对设备的处理; 2.对产品的处理;,点检者 班长 主管人员;,(七)设备的目视管理,要点1:清楚明了地表示出应该进行维持保养的部位; 方法:颜色别加油标贴,管道/阀门的颜色别管理; 要点2:能迅速发现发热异

13、常; 方法:在马达/泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆; 要点3:是否正常供给/运转清楚明了; 方法:在旁边设置连通玻璃管/小飘带/小风车;,要点4:在各类盖板的极小/透明化上下功夫; 方法:特别是驱动部分,下功夫使得容易“看见”; 要点5:标识出计量仪器类的正常/异常范围管理界限; 方法:用颜色表示出范围 (如:绿色表示正常范围,红色表示异常范围); 要点6:设备是否按要求的性能/速度在运转; 方法:揭示出应有周期/速度;,四.工具管理实务,企业生产过程中的工具,是指在生产制造各种产品的工艺过程中所使用的何种器件. 班组工具管理,是指班组内有关工具的计划供应,保管,刀刃磨新等.做好班组工具管

14、理工作,对提高产量和质量有重要的作用.,通用,专用,特殊的工具,刃具 磨具 量具 卡具 模具 手工工具,试验台 工作梯 厂内运输工具 焊接工具 吊具 电工用具,班组工具的管理,准确编制计划 建立工具使用档案 1,根据工具在生产中的作用和技术特征,用“十进位”法,把工具分成类,种,项,型:把所有工具分成十类,每类分成十种,每种分成十组,每组分成十项,每项分成十型. 2,工具编号(十进位法,字母法,综合法). 3,注册登记.,班组工具日常管理,1,按规定手续进行工具的领用和借用 2,做到工具的合理保管 3,做到工具的合理使用,既一切工具都必须按其性能和工艺规范进行使用 4,建立工具的报废报损和丢失

15、的处理制度 5,做好工具事故的处理工作 6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励,五.物料管理/作业方法的管理,库存管理,1.物料包装的标准化要点: a.定期重新检讨各种类别,考虑能否用类似的种类代替; b.采用新的方法时,努力减少旧的种类数量; c.考虑搬运放置/清扫的便利性; d.有国标要求的,尽量沿用国标; e.无法沿用国标的,不与国标发生原则性冲突;,2.物料的搬运要明确要点: a.工具的使用 b.堆放高度的限制 c.防护用具的使用 d.搬运器具的管理 e.异常和跌落品的处理,身份识别是指物料的编码/名称/生产日期等唯一性不变的资料,一般通过包装卡/条码/铭牌/入库卡等方式表现.

16、 状态识别是随着时间工序的变化而不断变化的状况表示,可以分为检查状态识别/生产状态识别/库存状态识别等多种. a.工程内半成品与仓库内的成品的识别; b.检查状态的识别; c.明确不良品的识别; d.半成品/残留零部件的识别; e.明确设计变更品和特采品的识别;,3.物料的识别-分为身份识别和状态识别两种,4.仓库管理(物料的保管)目的: a.满足生产的要求,适应生产的变化,不会发生物料的短缺; b.采取必要的措施,防止物料损耗/劣化; c.保持最低限度的库存量,减少经营负担; 账物不一致情况的原因: (1)进出库计数错误/票据记录/转记错误; (2)盘点时计数错误/保管期间的损耗/丢失; (

17、3)厂家箱内包装数量不足; (4)厂家包装预含了备品(实物往往多于账物);,5.物料的领取使用: 1).物料领取要确认事项 a.确认来料的名称/编码/规格是否与物料清单 (或作业指导书/联络票/现品票/出库票)上的要求一致; b.确认数量是否有误,产品外包装是否有变形/破损等异常现象; c.来料是否已经经IQC检验合格 (必要时确认检验报告/合格印记); d.遵循先进先出的原则领取;,2).物料退库: 多余物料/不良物料/退货 3).物料紧急放行 a.按公司文件规定,办理审批手续后才可接受; b.做好投放标志和记录,跟踪生产情况, 一旦发现异常要能够立即追回; c.任何人不能以生产紧急等为理由

18、,要求仓库部门违章发料;,4).物料的借用 a.借用物料必须履行相应的审批或登记手续; b.如果物料是用于实验,则归还时应由检验员确认合格后才可以入库; c.借用物料如果超出预定期限尚未归还,应及时催促;,5).物料的使用 a.按物料的特性设计合适的架/箱/盒存放物料,防止在使用中损坏; b.相似或者相近的物料要分开摆放,并做显著表示,防止混淆; c.使用过程中发现物料异常,要做好位置表示,记录详细状况,方便他人解释原因; d.标签/密封贴/自攻螺丝/螺丝孔等不适合二次使用的零部件,不可勉强使用,需要强行报废;,物料的设计变更,设计变更指由于设计/生产/品质/使用等因素需对产品规格/型号/物料

19、/颜色/功能等的变更,发生设计变更时处理程序: a.技术部(研发部)根据客户或产品要求,作成设计变更指示给相关部门; b.接收到设计变更指导书后,需将它的管理号/接受日期/名称/主题事项等项登录到文件管理台账记录表; c.零件检查规格书和成品检查规格书/工程内检查指导书的修订,必要时修订调整工艺过程; d.设计变更实施 e.旧零件处置,物料不良的处理,1.不良严重程度的区分: 致命缺点/重缺点/轻缺点 2.不良品的处理: a.不良相关信息的收集保存:保存样品; b.不合格的区分标识/隔离存放; c.不合格品的处理:特别采用/挑选/返工、修理/退货; d.不良品的再次确认; e.纠正处理;,物料

20、的特别采用,1.特采的定义: 对判定为不满足规格的零件或成品,在对品质不造成障碍的前提下,因时间上或经济上的原因,例外地予以使用; 2.特采的类别:事前特采/事后特采 3.特采申请处理方法: A.申请 B.申请格式及手续 C.特采与否之判定 4.特采品的管理 5.防止再发,辅助材料的管理,辅助材料指在生产中不构成产品的主要实体,却又必不可少的辅助性消耗材料,如胶水/手套/封箱胶纸等 1.辅助材料的存量控制,物料的目视管理,目视管理的物料管理的要点:,物料品质方面的目视管理:,作业指导书的制定和管理,1.作业方法管理的实质: 作业方法一般通过作业指导书/保证工程流程图/一口标准等表现和固定下来,

21、所以作业方法的管理实际上是对以上三种指导书的制定/发行/修订的过程; a.所有成品的重要工程应做成进行管理; b.对组装作业/调整检查作业/包装作业须做成指导书进行控制,修理作业须作出修理手册进行管理,配料/搬运/组装前准备工作则做成简易指导书进行管理; c.部分作业重点/机种相异零件等须做成进行管理;,2.保证工程流程图(流程图)的运用: (1)流程图的作成: a.是在接受到研发技术部发行的相关产品特性资料后,根据这些资料内容,结合整个生产的工艺分割设计而制定的 b.流程图里须注明生产条件/安全规格以及是否静电作业等要求; c.流程图上的重要工作上须注明对应的重要操作项目; d.流程图里须注明该产品的重要保证项目; (2)流程图的修订,3.指导书的制定 指导书分类： 组装指导书/调整指导书/检查指导书/包装指导书/搬运指