SOHO中国地产工程管理办法

1、一公成棺材多莉手书文件编号：文件版本：准备日期：列表第一章一般1.1目的1.2标准1.3服务范围佐原健二责任和权限2.1运营主管(COO)2.2老板2.3工程2.4成本合同部2.5设计部2.6发展部2.7项目管理批准权限第三章项目管理3.1项目管理控制计划3.2现场检查3.3总经理现场曹征3.4工程周定期会议3.5主题会议3.6与建设单位通信3.7信函3.8页3.9项目日记3.10每月项目3.11项目完成摘要第四章监督单位管理4.1监督人4.2监督执行规则4.3监督定期会议4.4监督月度报告4.5监督发行4.6关于监督文件第五章建设准备5.1现场接收和临时设施建设5.2启动条件5.3查看施工图

2、5.4建筑组织设计评审5.5测量控制5.6甲方授权代表第六章安全生产和文明建设管理6.1安全管理原则6.2主要管理措施和要求6.3重点第七章项目质量管理7.1质量管理原则7.2材料质量管理7.3部门、分项、单位项目质量管理7.4核心部件和工艺施工质量检查7.5成品保护7.6质量事故处理第八章项目进展计划管理8.1配置和准备项目时间表8.2设置单一建设计划的控制点8.3实施和检查建设日程8.4作业措施8.5批准延长建设时间表8.6延期完成第九章施工阶段成本管理9.1施工阶段成本管理内容9.2施工阶段成本管理相关要求9.3建设阶段的成本管理重点第十章项目合同管理10.1工程合同管理内容10.2主要

3、任务和管理要求第十一章甲方直接分包项目管理11.1分包管理和合作共计11.2安全管理11.3进度管理11.4质量管理11.5成本管理11.6数据管理11.7接受完成第十二章a材料设备管理12.1 a供应设备范围12.2材料设备合同管理12.3材料设备合同准备/审查重点第十三章项目完成接受和转移13.1接受组织和要求13.2接受程序13.3接受标准13.4交叉检查13.5特殊接受13.6秒考试13.7内部接受13.8接受完成13.9已接受13.10财产接受和项目转让13.11建设单位撤出13.12工程担保第十四章项目文件14.1项目文件管理要求14.2项目文件包含14.3项目图像数据收集规定第十

4、五章奖惩条例15.1处罚15.2严重的行为过失处理15.3补偿第十六章附则附件1: 开工证附件2: 业务联系单附件3: 设计变更通知单附件4: 工程日誌附件5: 甲方代表授权书附件6: 甘特图，网络图附件7: 变更、签证、索赔费用确认书附件8: 设计变更台帐附件9: 工程变更台帐附件10: 现场变更台帐附件11: 工程进度款批准书附件12: 结算通知单附件13: 工程结算申请表附件14: 完工证明书附件15: 保修终结书第一章一般1.1目的为了规范集团公司所属项目的建设管理，在项目管理过程中明确相关职能部门的职责和工作流程，提高项目质量、进度、安全等的管理水平，特别制定本办法，以取得最佳投资效

5、果。1.2标准该方法是根据公司集团运营管理规定等相关经营系统制定的。1.3服务范围本方法适用于搜狐中国有限公司总公司及所属公司建设项目的项目管理工作。该方法与集团公司其他方面的管理制度、合同、运营指导等一起使用。在执行此方法的过程中，COO可以与项目的实际情况相结合，以制定相应的实施规则并改进项目建设管理。本方案的条款与国家的规范、标准或地方法律相抵触的地方，以国家规范、标准或地方法规为准。佐原健二责任和权限2.1运营主管(COO)l检查监督项目的建设质量、进度、成本、安全、文明状况。l负责审批总经理报告的相关工程管理相关报告。l负责批准向政府管理部门报告的重要文件。l负责批准以下项目管理问题

6、：-工程变更10-30万元(包括30万元)，工程变更30万件，需经主管和双重签名批准；-延长5-10天(包括10天)的期限，需要与负责延长10天的董事进行双重签名批准；-10-30万(包括30万)工程索赔；30万工程索赔需要主管和双重签名批准。L COO可以根据实际情况向总经理授权在权限内负责的事项，但必须得到主管的同意。2.2老板城市公司总经理是项目管理的总经理。主要负责以下方面：l负责实施和完成政府对项目建设的各种审批程序，确保项目建设符合政府有关管理规定。l负责审查已上报给政府管理部门的重要文档，并负责COO审批/报告。l负责项目的质量、进度、成本、安全、文明建设。l在项目建设过程中，负

7、责批准以下事项：-项目质量、进度、安全管理目标和实施计划；-监督概述和执行规则；-建设组织设计(包括项目时间表、甲方独立分包和材料准入方案)；-发出启动通知/停工通知/返工通知/完成证明/保修终止；-支付建筑/材料和设备费用；-工程变更，设计变更10万元；-延长5天期限；10万元工程索赔。l负责处理建设过程中的主要合同纠纷。l组织项目的特殊接受和全部完成接受工作，并签署相关接受文件。l负责项目的裴珉姬报酬实施。l总经理可以根据实际情况向工程负责人(VO和付款除外)授权权限内负责的事项，但必须得到COO的批准。2.3工程2.3.1工程部门在权限范围内具体负责项目的各种组织和管理，主要负责：l负责

8、项目建设计划的编制。l负责开工证(附件1)。l负责总包装单位、独立分包单位和物料设备供应商的曹征管理。l负责监督单位的管理。l负责项目项目的质量、进度、安全文明建设管理目标和实施计划的编制，并按批准的实施计划组织实施。l负责与设计部门合作，改进建筑图纸审查、建筑图纸设计。l负责工程合同管理。l负责永久性水、电、气供应、加热、消防、市政综合等工程申报工作。l负责每个阶段的接受。-组织内部接受。-接受组织设计、监督、建设、政府质量监督部门等有关部门执行项目的阶段，接受隐藏项目，接受特殊工程(专业分包部门应负责通过验收)，接受项目完成记录等。l接受组织完成和工程转移。l与房地产部门一起，在入住和保修

9、期内，做好裴珉姬维修工作。l记录项目工程日誌，记录项目实施过程中的相关事项。l准备项目工程月报。l工程管理流程数据存档、存档和完成数据存档、转移。2.3.2项目工程部门工程部门可以组成项目工程部门，也可以由工程部门兼任项目工程部门的职能。有项目工程部门权限范围内具体负责施工现场的各项管理工作，主要负责以下事项：l负责总包装单位、独立分包单位和物料设备供应商的曹征管理。l负责监督单位的管理。l负责项目项目的质量、进度、安全文明建设管理目标和实施计划的编制，并按批准的实施计划组织实施。l负责工程合同管理。l负责每个阶段的接受。-组织内部接受。-接受组织设计、监督、建设、政府质量监督部门等有关部门执

10、行项目的阶段，接受隐藏项目，接受特殊工程(专业分包部门应负责通过验收)，接受项目完成记录等。l接受组织完成和工程转移。l与房地产部门一起，在入住和保修期内，做好裴珉姬维修工作。l记录项目工程日志，记录项目实施过程中的相关事项。l准备项目工程月报。l工程管理流程数据存档、存档和完成数据存档、转移。2.4成本合同部费用合同部门主要负责以下方面：l负责根据批准的投标计划选择建筑安装合同单位、材料和设备制造商。l负责项目付款审核。l负责设计变更、工程变更、批量价格、现场签证费用金额审核。l负责处理项目开单费用。2.5设计部设计部门主要负责以下方面：l负责施工图纸的检查。l负责设计图纸交点。l负责设计变

11、更工作。l与市政服装和验收程序合作。l定期到现场确认设计实施。l参与接受、完成和接受项目阶段。2.6发展部发展部主要负责以下事项：l负责启动计划检查行、完成计划接受程序。l负责人防、交通、郑源、环境保护等特殊申报和验收程序。2.7项目管理批准权限内容工程系成本合同部老板运营主管COO运营主管COO执行董事准备质量、进度、安全管理实施计划准备，实施-得到批准收到文件项目施工组织设计复查，修改-得到批准收到文件项目监督概览复查，修改-得到批准收到文件甲方代表委任状处理-发行收到文件项目启动/停工/返工通知处理-发行收到文件进度计划目标处理-得到批准收到文件工程进度资金处理审查得到批准收到文件工程变

12、更拟合处理10万韩元10-30万韩元(包括30万)30万工程延长拟合处理5天5-10天(包括10天)10天工程索赔拟合处理10万10-30万(包括30万)30万竣工验收特殊工程(城市，景观)处理-得到批准收到文件接受项目范围内的完成处理-得到批准收到文件资料转让合作入住处理-得到批准收到文件完成证明处理-批准发行收到文件结算拟合处理审查得到批准保修终止书处理-批准发行收到文件第三章项目管理3.1项目管理控制计划l经理对工程的安全、质量、进度和成本控制负全面责任。l在工程开始前，总经理应制定全面的安全、质量、日程、成本管理计划，执行管理计划，确保项目的各个方面处于受控状态。l在施工过程中，总经理

13、必须检查控制计划的实施情况，根据工程的实际情况对控制计划进行必要的修改和补充，以确保工程的安全、质量和进度。l控制计划必须向人民实施。3.2现场检查l经理必须每周检查项目。l检查的重点是安全、文明建设、工程质量、工程进行。3.3总经理项目现场曹征l总经理对工程、设计部、成本承包部、总包单位、监理单位要定期(每月一次以上)在现场召开工地曹征会议，听取有关工程管理相关问题的报告，研究解决工程建设相关的重要问题。l项目曹征会议记录应存档。3.4工程定期会议l工程负责人应每周召集工程、设计、成本合同、项目工程部门，解决项目的设计、投标、签证变更等问题，确保项目的顺利实施。l项目例会应形成会议备忘录，同

14、时传达给与会者。3.5项目每周例会l项目工程经理应每周召集项目工程部门的所有员工，在项目管理过程中检查安全、质量、日程、合同管理、工程文件等。l检查每份合同的履行情况，分析潜在风险和隐患，及时采取必要措施，确保每份合同的顺利履行。l要把握项目的重点问题、难点问题，落实由专人负责解决。l项目工程周例会可以根据情况邀请监督部队。3.6与建设单位沟通l与工程单位的沟通原则上只能由工程部门进行，没有项目工程部门的话，项目工程部门可以与建设单位沟通。l其他部门与工程部门沟通后，必须将沟通情况通知工程部门。l工程部门和建设单位之间的沟通应以书面形式(业务联系单(附件2)，在a国授权代表签署后生效。l口头指

15、示需要书面确认。L 设计变更通知单(附件3)由总经理签署、授权后，由工程部门转交建设单位和监督。3.7信函l通信必须分类、登记和存档无线电账户。l每封信由工程部门负责处理，超出工程部门权限的由总经理处理。l每次发行必须根据批准权限进行处理和批准。l项目工程部门和建设单位之间的信函应同时参考工程部门和监督部门。3.8页l建筑图纸、图纸审查记录、设计变更必须经过设计部门审查，由工程部门发给建设单位、监理部门使用。l所有正式施工图工程/公司档案必须存档。工程部门应建立图纸收发记录分类账。l无效的图面必须及时无效，以免被误用。3.9项目日志工程部门应准备记录工程日誌(附件4)的人。工程日志由工程经理确认和签名确认。l项目日志的内容包括但不限于：-自然气