人才是一个企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力

1、人才是最重要、最稀缺的企业战略资源和核心能力人才是企业最重要、最稀缺的战略资源和核心竞争力，人才资源战略管理已成为企业发展战略管理的重要组成部分。归根结底，企业综合实力的竞争是人才数量和质量的竞争，是人才成长和运行机制的竞争。竞争是企业成败的核心。现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，而企业80%的效益主要是由最关键的20%的人才创造的。因此，企业集团人才工作的创新机制，能否吸引和凝聚其子公司和社会的人才，尤其是高素质人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到企业集团的生存和发展。“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。人才资源是第一资源，要大力实施人才强国战略，全

2、面推进人才工作和人才队伍建设。把握培养、吸引和使用人才的三个环节，着力建设党政人才、企业管理人才和专业技术人才三支队伍，着力培养一批适应社会主义现代化建设和改革开放要求的高层次人才，创新人才工作机制，努力创造人才大量涌现、人尽其才的良好局面。”历史上，尚书咸有一德最早提出“为官只是人才”，即任用德才兼备的人。三国志有句名言：“人才是成就事业的关键因素。被称为“管理之神”的日本著名企业家松下幸之助说：“国家的繁荣在于人民，国家的灭亡在于人民。古代圣贤早已被教导；回顾古代历史，可以说我一点也不快乐。企业的成败不可否认，治理国家的原因同样在于人事安排是否得当。“。还有杰克韦尔奇，前通用电气公司的首席

3、执行官，世界上最受尊敬的企业家之一，他花了超过60%的时间培训人才，尤其是管理骨干。他说：“我们能做的就是把赌注压在我们选择的人身上。因此，我们的大部分工作是选择合适的人。”(世界500强企业中约有300家拥有通用电气的总经理。)。鉴于人力资源和任用的重要性，企业集团领导应审时度势，提前规划，从战略和整体层面深刻理解人才在集团未来发展中的基础性、决定性和战略性作用，认真研究制定适合企业当前和未来发展需要的人才战略。要实施机制创新，营造以人为本的良好环境，人尽其才，人尽其才，通过激励和竞争机制用人；建立具有竞争性就业、上下能力、进出能力的双向劳动人事制度；建立效率优先、兼顾公平的收入分配制度。在

4、知识经济的挑战、经济全球化的渗透和世贸组织的冲击下，企业可以拓展生存和发展空间，增强综合实力，提高整体竞争力。一、企业集团人才发展战略和人才定位(a)人力资源人力资源主要是指一个国家或地区已经基本发展并具有工作能力的总人口，而人才是指总人口中具有特殊人力资本的群体，他们具有自信和创造力、良好的道德品质和团队精神，不仅知识掌握程度高，而且具有应用和控制知识的创新能力。人力资源一般是指具有相应资质或能力承担专业技术工作和管理工作的人员，被称为“高素质专业人员”。与一般人力资源相比，人力资源具有高附加值的特点，这是因为人力资源的稀缺性著名管理学家明茨伯格提出“战略是一系列或一整套决策或行动模式”。企

5、业集团人才发展战略是指指导集团全局的人才计划、人才目标、人才战略和对策，包括战略内容、战略愿景、战略措施、发展任务和战略重点等。1.战略内容。即系统的人才规划、市场化的人才配置、社会化的人才开发、价值化的人才配置、绩效化的人才使用等。2.战略眼光。高度重视战略目标，科学预见战略目标，合理把握战略内容，精心规划战略方法，具有宽广的视野、宽广的胸怀和超人的勇气。3.战略措施和任务。人才开发、人力资源管理、人才体系建设、人才培养、任用、选拔、保护和引进机制的建立和完善等。(三)企业集团人才需求的战略定位企业集团在制定发展战略和经营战略时，应以国家产业政策和产业发展为目标，遵循客观经济规律，适应市场竞

6、争的需要，以改革、创新、发展为主线，与时俱进，优化企业集团资源配置，整合战略，积极寻找新的利润增长点，提升核心竞争力。抓住机遇，充分发挥自身优势，结合集团各分公司(子公司)的具体业务人才需求，我们可以从以下几个方面对人才需求进行定位，以支持组织持续有效发展战略目标的实现。1.机构定位。参照国家和地方人才发展政策法规，结合企业具体情况，制定企业集团中长期(5-10年)人才发展规划，定位符合实际需要。2.概念定位。首先，我们必须树立人力资源是“第一资源”的观念，把人力资源放在人力资源和物质资源的首位；第二，要充分发挥人才在人力资源中的决定性作用。如果企业不能发挥主导作用，就意味着危及人才队伍的正常

7、运行；第三，要树立人才资源开发的观念，特别要注重人才能力的开发。3.瞄准目标。人才的选拔、流动、引进、使用、培养和队伍建设应与企业发展的实际需要和长远需要相协调；从企业集团发展的中长期战略目标出发，制定人才战略要有计划、有步骤、有重点、切实可行。4.通过手段定位。运用现代科学手段建立人才网络，合理储备和开发人才，科学合理地配置、规划和管理人才资源，最大限度地发挥人才的创造力。5.结构取向。第一，在现有人才中，注重高层次、高素质人才；第二，在人才保留方面，要发挥人才在各分公司(子公司)的基础性作用；第三，在引进人才方面，要优先考虑“战略性地发展人才”。6.及时定位。首先，要从实际工作的需要出发，

8、充分调动和发挥企业现有人才的积极性和创造性；第二，通过培训、吸收或引进，聚集和招募战略人才。二、人才发展中的问题和主要任务(一)人才发展中存在的问题中国加入世贸组织后，外管局正式进入中国人才市场，首批200多家海外人才中介机构获得认证。截至2000年底，中国已有4100多家人才流动机构和2600多个上市人才市场。据统计，2001年全国人才流动预计将接近1000万人，而2005年将远远超过上述数字，因此人才流动和竞争不可避免。如何充分发挥和开发现有人力资源，将是企业集团人才发展战略的一个重要问题。似乎每个人都清楚地知道人才是企业发展的核心。管理主要是管理人，从中层和高层管理者到财务总监设计员工职

9、业生涯的问题是将组织目标与员工个人发展目标相结合，以安排他们的工作、培训和职业发展。显然，培养成功人才的最终受益者是企业。如何推进企业集团用工制度和分配制度的改革，激发员工的积极性，如何加强培训和学习，培养能够快速、果断、明智地提前应对市场需求变化的企业管理人才和专业人才，也是一项重要内容。对于引进人才，笔者认为可以把人才管理比作创造一个有效的“磁场”，即管理文化和一系列的制度和程序。“磁场”的作用是吸引名“好铁好钢”的高层次、高素质人才，来到企业集团的大“磁场”，共同实现集团的发展战略目标，创造财富。而企业集团的领导者不仅是战略决策者，也是集团所有员工的“老师”，试图把每个人都培养成人才，培

10、养出一批企业家，比如韦尔奇的通用电气公司，几年后将把每个人都送出去独立。此外，企业集团的人才还存在其他一些问题。例如，目前一些企业集团的人才结构不合理，高层次管理人才、技术人才和应用开发人才少；人才队伍的创新能力不够强；吸引人才创业的环境建设滞后，比较优势减弱；人才培养的力度和规模不能满足国内外激烈的竞争和企业集团管理发展的战略需要。(二)人才开发的主要任务1、实施企业集团人才资源开发项目(1)人员培训项目。首先，我们必须注重人才培养的来源。根据企业集团发展战略的需要，制定人才培养计划，以创新和市场需求为导向，利用高等院校、科研院所、教育培训基地等。并抓紧培养一批熟悉和精通世贸知识、外贸、工商

11、管理、产品生产、市场营销、科技、法律、金融、英语、信息技术等知识的商务人才和专业技术人才。第二，加强继续教育，构建终身教育体系。要开展“继续教育工程”，加强企业管理人员的培训，提高他们的思想政治素质和宏观决策、综合协调、全面控制的能力。要特别重视对年轻干部特别是后备干部的教育和培训，提高他们的理论素养，培养他们的全局眼光和战略思维能力。加强集团各分公司(子公司)专业技术人员和管理人员的培训，开展以“新理论、新技术、新技能、新知识、新信息、新方法”为主要内容的继续教育，不断更新知识，提高综合素质和创新能力。通过派遣优秀人才到国内外著名大学和研究机构深造，如访问学者和在职培训，培养高层次人才。完善

12、继续教育评估体系，将评估结果与岗位晋升、人才交流和职业转型有机结合，形成有效的激励约束机制。建立终身教育体系，实现学习新知识、树立新观念、把握新机遇、掌握新技能、促进新发展的目标。(2)构建绿色通道，加大人才引进和交流力度。一是创新人才引进机制。根据制度创新的需要，大力推进人才管理体制改革。在选拔机制上，要从学术导向向绩效导向转变；在用人机制上，要“按量使用，用好人才”，引入竞争机制，形成双向选择、合同管理、自由流动、优胜劣汰、鼓励先进、鞭策落后的竞争氛围；在分配机制上，要严格考核，注重激励，充分发挥潜力，切实建立要素分配制度或人才资本制度。同时，要树立“人才成本”的观念，努力以低成本引进急需

13、的人才，发挥最大作用。充分发挥企业集团各分公司(子公司)在人才引进中的主导作用，引进所需人才由用人单位提出，报酬由用人单位协商。本集团在人才引进方面的主要职责是做好宏观指导，创造良好的政策环境，提供必要的资金支持和相关服务，帮助解决难以由用人子公司自行解决的问题。其次，引进关键和急需的人才。要着眼于企业集团未来的发展战略目标，引进一批熟悉和精通工商管理、涉外经济知识和世贸规则的外向型、复合型管理人才。第三，以市场为导向，促进集团人才的良性流动。建立和完善相关(灵活)政策和制度，促进集团各(子公司)公司的人才流动。2.搞好人才队伍建设(1)建设一支高素质的集团各分公司(子公司)领导和后备干部队伍

14、。以“四化”方针和德才兼备原则为要求，忠实实践“三个代表”是各分公司(子公司)领导人才的首要条件，注重工作实绩和公众认可，以制度创新为动力，以能力建设为核心，注重作风建设，不断提高各分公司(子公司)领导班子的服务水平和工作能力。加强集团各公司(子公司)领导核心能力的培养，重点是战略决策能力、知人善任能力、组织协调能力、全局控制能力和创新能力。完善民主推荐、民主测评和民主评议制度，通过轮换、派驻、派遣和交流等方式，加强后备干部培训。加强对领导班子成员和年轻干部的管理和监督，确保他们健康成长。(2)建设一支具有国际业务经验和创新精神的专业企业管理人才队伍。在市场经济条件下，企业外部环境的变化需要具

15、有快速、果断、明智反应能力的企业管理人才；企业发展需要倡导和实施“创新”，将创新成果转化为高成长、高效率的企业管理人才；企业内部管理也需要具有战略眼光和创新思维的管理人才。按照建立现代企业制度的要求，深化企业集团人事制度改革，建立一套适应企业管理人才特点的任用、培训、考核和评价制度。实行企业经理任期制、终身制和任期目标责任制。从企业集团各分公司(子公司)的实际出发，采取多种形式加强教育培训，全面提高管理者素质。建设一支熟悉市场经济和世贸组织规则、适应国际竞争的创新型企业家和高素质职业经理人队伍。(3)建设一支高素质的专业技术人员队伍。从企业集团业务发展的实际需要出发，加强分类管理3.建立以工作

16、绩效为核心的人才评价体系适应人才资源市场化配置的需要，确认人才的价值，按照人才测评社会化、科学化的要求，建立人才测评体系。建立以绩效为核心，包括德、能、勤、绩、廉、学等方面的管理和专业技术人员评价指标。探索建立指标合理、手段先进、可操作性强的以能力为基础、强调成就、贡献和市场价值的人才素质与绩效双重评价方法。建立双向选择、合同约束和合同管理的平等法律关系，完善集团人才评价体系。第三，对策(一)构建系统的人才战略体系构建企业集团人才战略体系有三个基本环节：一是预测和规划；二是培育和利用；第三是配置和管理。第一个环节是关键。预测与规划的本质是规划人才资源开发的总体战略，是宏观人才战略的逻辑起点。为确保集团人才战略的顺利实施，有必要对人才资源进行全面系统的规划。要系统规划人才战略的指导思想、总体目标、工作重点、实施步骤和主要措施，以及企业集团人才资源的宏观布局、层次结构、发展模式和质量要求。它们是一个完整的结构体系，只关注一个方面，并不能保证人才战略整体功能的有效发挥。构建系统的人才战略体系是实施企业集团人才战略的前提和重要基础。(2)深化改革，为加快人才发展提供制度保障按照精简、统一、高效的原则，推动集团各子公司人事部门创新用人环境、用人机制和监督制度，完善考核、记录、竞争和岗位