第二章----工程项目管理组织与项目团队PPT课件

1、第二章了解工程项目管理组织和项目团队、第一、学习目标、第一工程项目管理组织的特点。第二章熟悉工程项目管理组织的基本原则、工程项目管理组织形式的形成基础、主要形式和特点、工程项目经理的主要工作内容、主要工程项目管理模式和特点。3掌握工程项目管理组织形式的选择标准，对现代工程项目管理的项目经理的要求。4根据工程项目建设的实际情况设计和构建相应的工程项目管理组织和工程项目管理组织5通过本课程的学习，培养了学生的职业道德观和行业自律精神，为毕业后成为合格的项目经理奠定了基础。2、学习重点，1施工项目管理的基本组织理论和组织工具2建设项目组织结构设置原则；3建设项目经理的地位和责任、权利、利益；4建设项

2、目部门的地位和性质；5建设项目团队建设内容。3，1节工程项目管理组织概述，1，工程项目管理组织概念(1)组织概念组织旨在使系统实现特定目标。全体参加者通过分工和合作，徐璐建立其他水平的权力和责任制度的人的组合体。这有三个含义。1目标以组织的存在为前提。2没有分工和合作，就不是组织。3没有不同水平的权力和责任制度就无法实现组织活动和组织目标。组织不能替换其他特征或替换其他特征。但是，组织可以合理调整其他要素并提高价值。这意味着可以提高其他要素的使用效率。4，第一节工程项目管理组织概述，(2)工程项目管理组织的概念施工项目管理组织是指建立健全的组织机构，以实施工程项目管理，是指该机构为实现工程项目

3、目标而进行的各种组织工作。前者通常表示为组织机构，后者表示为组织工作。工程项目组织是管理的重要功能，一般概念是指各生产要素徐璐结合的形式、制度和组织活动。由于生产要素的结合在不断变化，组织也在动态变化，不仅要贯穿管理活动的全过程和各个方面，而且随着这些要素的变化而变化，本身也是一个系统的概念。5，第一节工程项目管理组织概述，第二节工程项目管理组织的功能(1)组织设计1组织设计的基本依据是管理目标和任务。管理范围、级别；责任对等原则；分工合作原则信息管理原则等。2组织设计的内容组织设计的主要内容是设计，合理的组织系统选择(包括生产管理系统、职能部门等)。科学确定管理范围、管理水平，合理设置部门、

4、职位。明确各级、各部门、各部门、各岗位的责任和权限。规定组织内各部门之间的相互关系、曹征原则和方法。建立和完善必要的规章制度。建立各种信息流通、反馈渠道，形成信息网络。第6，第1节工程项目管理组织概述，第2，工程项目管理组织的职能(2)组织运营1组织运营的基本依据是激励原则、工作性质、分工合作等。2组织运营的内容组织运营的主要内容是人员配置、工作联系、明确的责任、权利和利益。各部门、各个阶层、各个职位的员工各尽其职，各负其责，共同工作。确保信息通信的准确性、及时性和信息共享。经常对在职人员进行培训、考核、激励，提高素质和士气。7，第一节工程项目管理组织概述，2，工程项目管理组织的职能(3)组织

5、曹征1组织协调的主要依据是动态管理原则。工作要求环境条件的变化。2组织曹征内容组织调整的主要内容是组织体系的适应性分析，运营效率，及时发现不足和缺陷。改革、曹征或重组原来的组织设计。调整或重新调整原来的组织。第8，2节工程项目管理组织机构，第1，工程项目管理组织的作用(1)组织机构对工程项目管理的组织保证(2)集中统一指挥(3)形成责任制和信息通信系统，第9，2节工程项目管理组织，第2，工程项目管理1特点(1)(2)项目管理组成员与工程建设期间原来所在的部门断绝了领导和领导关系。原来部门的负责人负责工作指导和考察，但不能随意干涉那件事或调遣人员。(3)项目管理组织与项目具有相同的寿命。项目结束

6、后，机关撤出，所有人员仍回到原来的部门和职位。2适用范围这是根据对象原则构成的项目管理机构，可以独立完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供几项服务。这种项目组织类型适用于大规模项目、工期紧迫的项目、需要多种多部门密切合作的项目。因此，要有项目经理素质高、指挥能力强、迅速组织队伍、指挥各方面人员的能力。第10，2节工程项目管理组织，第2，工程项目管理组织形式(1)任务组3优势(1)项目经理从职能部门选拔或聘用的是专家组。在项目管理中合作，共同工作，可以弥补优势，培养多才多艺的人才，充分发挥其作用。(2)每位专家集中在现场办公室。减少口角和等待时间，办事效率高，解决问题快。

7、(3)项目经理的权力集中，云层干扰少，决策及时，指挥方便。(4)项目和职能部门的结合部减少，削弱了项目和企业的结合部关系，使关系容易协调，减少了行政干预，使项目经理的工作容易进行。(5)不扰乱企业原有制度，传统的直直直直直直直制组织仍可以保存。第十一、二节工程项目管理组织，第二节工程项目管理组织形式，第一节工程项目管理组织形式，第四节工作大餐4缺点，第一节，各种人员在徐璐不同部门，徐璐有不同的专业背景，徐璐不熟悉，只能合作不足。(2)各种人员在同一时间内负责的管理工作可能会有很大的不同，因此很容易发生忙碌闲杂的事情，造成人力浪费。特别是对稀少的专家来说，在企业内很难调剂。(3)员工长期离开原来

8、的部门，即离开熟悉的环境和工作合作对象，很容易影响积极性的发挥。而且，环境变化容易产生暂时的观点和不满。(4)功能部门的优点不能发挥作用。同一部门的人员分散，交流困难，因此很难削弱有效的培养、指导、职能部门的工作。如果人才不足，同时需要以此格式组织多个项目，或者对管理效率的要求很高，则可以渡边杏使用这些项目组织类型。第12，2节工程项目管理组织，第2，工程项目管理组织形式(2)部门控制式1特点这是根据功能原则建立的项目组织。它不扰乱企业现行制度，委托企业的一个专门部门进行项目，委托某施工队，委托的部门(施工队)领导，在本部门的人选组负责项目组织，不负责项目结束后恢复原职。2适用范围这种形式的项

9、目组织一般适用于小型、专业性强、不需要涉及很多部门的施工项目。，第十三、二节工程项目管理组织，第二，工程项目管理组织形式(2)部门控制式3优势(1)人才充分发挥。因为熟人组合很容易通过做熟悉的事情来协调人事关系。(2)从接收任务到组织运营时间短。(3)责任明确，功能具体，关系简单。(4)项目经理无需特殊训练即可轻松进入公司。4缺点(1)不能满足大规模项目管理要求，实际上需要施工项目管理的工程就是大型项目。(2)不利于计划体系下的组织体系(固定制度)调整。(3)不利于机构简化。第14，2节工程项目管理组织机构，第2，工程项目管理组织机构格式(3)矩阵1特征(1)项目组织机构和职能部门的结合部与职

10、能部门数量相同。多个项目和职能部门的结合部呈矩阵状。(2)将功能原则和对象原则结合起来，发挥功能部的垂直优势，发挥项目组织的水平优势。(3)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。(四)矩阵中的每个成员或部门接受原部门负责人和项目经理的双重领导。(五)项目经理有权对本施工单位“借用”的会员进行控制和使用。(六)施工事业部的工作有多个职能部门的支持，项目经理没有人员的负担。第15，2节工程项目管理组织，第2，工程项目管理组织形式(3)矩阵2适用范围(1)适用于需要周内项目管理工程的多个企业。在这种情况下，每个项目对专业技术人员和管理人员的需求，加在一起的话数量很多。采用矩阵组织，可以充分利用

11、有限的人才管理多个项目，尤其有助于发挥稀有人才的作用。(2)适用于大型复杂的建设项目。由于大型复杂的施工项目，需要多个部门、多个技术、多工种的合作实施，不同阶段的人员有不同数量和配合的需求。显然，部门控制机构很难满足这些项目要求。混合工作队式组织由于人员固定，很难部署。人员不能使用固化来满足多个项目管理的人才需求。第16，2节工程项目管理组织机构，第2，工程项目管理组织形式(3)矩阵3优点(1)部门控制和任务组式两个组织的优点，即从现有模式解决企业组织和项目组织之间的矛盾，将功能原则和目标原则合并为一个，寻求企业的长期定期管理和项目一次性管理。(2)尽可能少的人力实现多个项目管理的效率。原因是

12、通过职能部门的协调，部分项目的闲置人才及时转移到需要该人才的项目，防止人才短缺，因此项目组织具有弹性和弹性。(3)有利于人才的全面培养。徐璐可以使不同知识背景的人在合作中取得徐璐优势，在实践中扩大知识广度。(莎士比亚，哈姆雷特，知识)发挥垂直的专业优势，为人才成长奠定深厚的专业训练基础。第17，2节工程项目管理组织，第2，工程项目管理组织形式(3)矩阵4缺点(1)人员来自职能部门，仍然受职能部门控制，因此，加入项目的能力被削弱，经常影响项目组织的作用。(2)管理人员兼职管理多个项目可能难以确定管理项目的优先级，有时会失去平衡。(3)双重领导。(4)矩阵组织对企业管理水平、项目管理水平、领导素质

13、、组织工作效率、信息通信渠道的畅通要求很高。，18，第二节工程项目管理组织，2，工程项目管理组织形式，(4)事业单位第一特点，(1)企业成立事业单位，事业单位是企业职能部门，在企业境外享有相对独立的经营权，可以成为独立单位。事业部可以按地区设定，也可以按工程类型或经营内容设定。事业部门可以迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门的积极性。企业实行大型化、智能化、运营层和经营管理层分离时，事业部制是加强经营战略管理和项目管理的热门选择。(2)在事业部(通常是工程或开发部，对外工程公司是海外部)下设立施工事业部。项目经理由业务部门挑选，一般对业务部门负责，有些可以直接对业主负责，具体取决于其

14、权限程度。第19，2节工程项目管理组织，2，工程项目管理组织形式(4)事业部第二适用范围部门第一项目组织适用于大型经营企业的工程承包，特别是远离公司总部的工程承包。要注意，如果一个地区只有一个项目，没有后续工程，那么设立地区事业部就会渡边杏。也就是说，如果一个地区内有长期市场，或者一个企业有多种专业化施工能力，就会采用。在这种情况下，业务部门与当地市场的寿命相同。地区没有项目的话，该事业部就要撤回。3优势事业部制式项目组织有利于扩大企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域。它还有助于快速适应环境变化，加强项目管理。4缺点是，要按照事业部制建立项目组织，削弱企业对施工事业部的约束力

15、，减少协调指导的机会，有时企业结构松散，加强制度约束，加强企业的综合协调能力。20，2节工程项目管理组织，2，工程项目管理组织形式(5)建设项目管理组织形式选择一大综合企业，人员素质，管理基础，工作综合性，可执行大规模任务，混合工作队，矩阵，分部形式的项目组织。2简单项目、小型项目、合同内容独占的项目应采用部门项目组织。第21，2节工程项目管理组织，第3，设置工程项目管理组织(1)工程项目管理组织机构设置原则1目的性原则2干燥效率原则3管理范围和层次统一原则4工作体系化管理原则5弹性和流动性原则6项目组织和企业组织集成原则，第22，3节工程项目部门，1。施工业务概要(1)施工业务部门的地位(2

16、)施工业务部门的性质1施工业务部门的相对独立性2施工业务部门综合3施工业务部门的暂时性，23，3节施工业务部门的作用施工业务部门是项目管理的工作团队。为了充分发挥施工事业部项目管理中的主体作用，施工事业部的作用是企业一个工程项目的一次性管理机构，由企业任命的项目经理领导。2施工单位管理施工项目从开工到竣工的全过程，工作层具有管理和服务的双重功能，其工作质量将对工作层的工作质量产生重大影响。3施工事业部是代表企业履行工程承包合同的主体，是对最终建筑产品和建筑单位全面负责、对整个过程负责的管理主体。4施工项目部是完成项目管理工作和专业管理任务的管理组织。凝聚管理层的力量，调动积极性，促进合作。协调

17、部门之间、管理层之间的关系，发挥每个人的职责，为共同的目标工作。实施组织责任制，搞好管理。在部门之间、项目部门工作层次之间、项目部门和公司之间、项目部门和环境之间及时传递信息。第24，3节施工事业部，第2，项目经理负责制(1)施工项目经理负责制的内容项目经理负责制的内容项目经理负责制的内容包括企业各层之间的关系。项目经理的状态和质量要求项目经理目标责任书的制定和实施包括项目经理的责任、权利、利益项目管理的目标责任系统项目经理的目标责任制、施工项目部内各职能部门的目标责任制、施工项目部各成员的目标责任制。可以建立以施工项目为对象的三种目标责任制：项目的目标责任制、子项目的目标责任制、团队的目标责任制。第25，3节施工事业部，第2，项目经理负责制(2)施工项目经理负责制的作用1，以建设