质量管理(QC)小组活动基本知识

1、质量管理(QC)小组活动基本知识,质量的基本常识,质量 一组固有特性满足要求的程序 质量管理经历的三个阶段： 第一阶段：质量检验阶段 第二阶段：统计质量控制阶段 第三阶段：全面质量管理阶段,QC小组内容介绍,第一部份： QC小组活动的基础知识 QC小组概述 QC小组的组建 QC小组活动 QC小组成果 QC小组成果的评审与激励 QC小组活动中常用的方法工具,第二部份：QC小组活动的指南,QC小组活动的程序 选择课题 现状调查 设定目标 原因分析 要因确认 制订对策 对策的实施 效果检查 制订巩固措施 总结和下一步打算,第一部份：QC小组活动的基础知识,第一章：概述 一、QC小组的概念 概念：是在

2、生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 人 员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，包括领导、管理者、技术人员、工人。,第一部份：QC小组活动的基础知识,范 围：围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题。 目的：以改进质量、降低消耗、提高人的素质。 手段：运用质量管理的理论和方法。强调运用多种方法技术，突出科学性。,QC小组的引进与发展,1、 QC小组的起源 2、 QC小组的引进,我国QC小组发展的四个阶段,1、试点阶段（19781979年） 2

3、、推广阶段（19801985年） 3、发展阶段（19861997年） 4、深化阶段（1998年之后）,二、QC小组的性质和特点,性质： 是企业中群众管理活动的一种灵活、有效的组织形式。是职工参与民主管理的经验与现代管理方法相结合的产物。与企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。 特点： 明显的自主性：自愿参加、自主管理、自我教育； 广泛的群众性：领导、管理人员、技术人员、服务人员； 高度的民主性：组长民主推荐也可轮流担任，讨论问题时人人平等； 严密的科学性：活动中遵循科学的工作程序，用科学的方法来解决问题，不凭想象或经验。,三、小组活动的宗旨和作用,宗旨： 提高职工素质，激发职工的积极性

4、和创造性； 改进质量，降低消耗，提高经济效益； 建立文明、心情舒畅的生产、服务、工作现场；5S （第一条是关键三条相辅相成缺一不可） 作用： 开发智力资源，发扬人的潜能，提高人的素质； 预防质量问题和改进质量； 实现全员参与管理； 改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神； 改善加强管理工作，提高管理水平； 提高职工的科学思维、组织协调、分析与解决问题的能力； 提高顾客满意程度。,四、开展小组活动的基本条件,民主管理是开展小组活动的基础 外部条件： 改革开放将中国的经验与国外先进的管理方法相结合，我国相应的法律法规人保障； 内部条件： 领导对小组活动从思想上重视，行动上支持，资源上保证； 职

5、工对小组活动有认识，有要求； 有一批小组活动的骨干力量； 有建立健全的小组活动的规章制度。,五、我国小组活动的基本情况,50年代：毛泽东号机车组、郝建秀小组、赵梦桃小组 60年代：大庆“三老四严”、洛轴的“质量信得过”小组 70年代：原国家经委倡导的“信得过”班组 1978年9月北京内燃机配件厂在学习日本全面质量管理经验的基础上，诞生了中国的第一个质量管理小组，同年12月召开了第一次质量管理小组成果发表会。 1979年8月北京召开全国第一次质量管理小组代表会议。09年已经是第31次。 质量管理小组国际会议“制度”1976至今，现在已有25个国家和地区参加。 1980-2002年全国累计注册QC

6、小组2000万个，累计为企业直接创造经济效益3600亿元。,六、小组活动的发展方向,几个新的特点： 更加注重提高职工素质，激发职工的积极性和创造性为主要目的。 作为尊重人、开发智慧、调动人积极性的一种活动。 更加强调自主性 向多行业和全社会发展 改善劳资关系、与外企业中建立工会等相结合,第二章：QC小组的组建,一、组建的原则： 自愿参加，上下结合；实事求是，灵活多样。 自愿参加：不搞行政命令、强迫、义务； 上下结合：是指把来自上面管理者的组织、引导与启发员工的自觉自愿相结合，而不是指每个小组都要有管理者参加； 实事求是：注重活动过程，以解决问题为出发点，不搞“穿鞋带帽”； 灵活多样：模式多种多

7、样，不拘一格。,二、对成员的要求,组长的职责： 小组活动的组织领导者。具体是： 抓好小组成员的质量教育； 制定小组活动计划并组织实施计划； 做好小组的日常管理工作。 对组长的要求： 热心人； 业务知识丰富； 具有一定的组织能力,二、对成员的要求,对组员的要求： 按时积极参加活动。在活动中发挥自己的特长和聪明才智； 按时完成分配的任务。只有每个成员都按时完成任务，小组活动的目标才能实现； 争取成为积极分子。不断发现身边的问题，并提出合理化的建议。,三、组建程序与注册,据企业和活动的课题不同其组建程序也不尽相同，大致可分为三类： 1、自下而上的组建程序： 由员工主动提出课题，组成小组，选举组长，然

8、后向上申请注册。 特点： 较适用于同一班组中组建小组，课题一般都是成员力所能及的问题，主动性高，持续性好。,三、组建程序与注册,2、自上而下的组建程序： 由主管QC小组的部门提出开展QC小组活动的设想和方案，然后协商车间（部门）的领导，提出组长人选，选择小组成员，由车间或主管部门完成小组登记。 特点： 适用于”三结合“的技术攻关小组，课题难度较大，涉及面较广，直接效益大，易取得成效，资源容易得到保障，但活动的主动性积极性不易激发，有完成任务的感觉。,三、组建程序与注册,3、上下结合的组建程序： 由主管QC小组的部门推荐课题范围，下级讨论认可，上下协商组建小组，成员按课时内容选择。由车间或主管部

9、门完成小组登记。 特点： 可取前二种所长，避其所短，是一种值得推广的形式。,三、组建程序与注册,小组的人数： 人数多少应根据课题涉及的范围确定，一般3-10人为宜，不宜过多，但强求一致，以能够很好发挥作用标准。 注册登记： 是组建小组的最后第一项工作，注册的目标是便于管理，便于得到支持和服务。小组的注册登记是每年进行一次，而小组活动课题的注册登记，则是应在选定一个活动课题后在开展活动前都要进行注册登记，两者不能混淆。一般停止活动半年的小组应予以注销。,第三章：QC小组活动,第一节：小组活动涉及的管理技术： QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面： 遵循PDCA循环。循环前进，大环套小环

10、。如程序中P阶段有4步，D阶段有1步，C阶段有1步，A阶段有2步。这就是通常所说的“四段八步”； 以事实为依据，用数据说话。在活动过程中大量收集数据； 应用统计方法。对收集的数据进行整理，采用“新老七种工具”进行数据分析。,第二节：小组的类型,根据小组活动的特点、活动内容，可将小组活动的课题分为五种类型： 攻关型课题：通常以解决技术关键问题选题。课题难度大，周期长，投入资源较多，通常经济效益显著。 现场型课题：通常以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善工作环境为选题范围，题目较小、难度不大、成员力所能及，周期短、易成功，但效益不一定大； 服务型课题：通常以推动服务工作标准化、程序化、科学

11、化、提高服务质量和效益为选题范围。课题小、时间短、经济效益不大但社会效益明显；,管理型课题：通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为选题范围，课题有大有小、难度也不相同，效果差别也较大； 攻关型课题：通常以解决技术关键问题为选题范围，课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著。 创新型课题：运用新的思维方式、创新的办法，开发新产品、新方法，实现目标的课题。这类课题无现状可调查，但实现目标可有多种方案，对各种方案可能要进行模拟试验，选择最佳方案。,第三节、小组活动的程序,一、问题解决型课题活动程序（包括：现场、攻关、管理、服务型） 1、自定目标值的课题活动程

12、序 2、指令性目标值的课题活动程序 二、创新型课题活动程序（创新型） 创新型课题的涵义：是指小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。,1、自定目标值的课题活动程序,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,要因确认,制订对策,实施对策,检查效果,制订巩固 措施,总结和下 一步打算,是否达到目标,P：16D：7C：8A：910,2、指令性目标值的课题活动程序,选择课题,设定目标,可行性分析,分析原因,要因确认,制订对策,实施对策,检查效果,巩固提高,总结和下 一步打算,是否达到目标,P：16D：7C：8A：910,3、创新型课题活动程序,

13、选择课题,设定目标,提出各种方案 并确定最佳方案,制定对策表,按对策表实施,确认效果,标准化,总结和下 一步打算,是否达到目标,三、创新型课题与问题解决型课题的区别,第四节：问题解决型课题小组活动中各程序,一、选择课题 （一）如何选择课题 1、课题的来源一般有三个方面： 指令性课题、指导性课题、自选课题。 2、选题要点： 考虑三个方面：针对上级目标在本部门落实的关键点选题；从现场或小组本身存在的问题选题；顾客（下工序）不满意的问题中选题。 3、选题时应该注意的问题： 选题要宜小不宜大。成员能够发挥作用、时间短、见效快、易成功、易总结发表； 尽可能选择能以特性值表达并有可比性的具体问题的课题；

14、可从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面；,在可选课题有多个时，要经小组全体成员民主协商； 题目应与小组的目标、成员相一致。如：以班组成员为主组成的小组，不能选择企业改革方面的大课题等。 3、课题命名 课题的名称应该一目了然，针对性强，直击要解决的问题。如降低*不合格品率等。忌“大帽子，如：创世界一流，忌用所采取的主要对策、手段冠以课题名称。如：运用正交试验方法，解决； 4、选题理由的陈述 要简明扼要且充分，如顾客（标准）要求是什么？实际情况是什么？差距有多少？等等，尽量用数据表达。,一、选择课题,二、现状调查,1、目的：弄清现状，为设定目标提供依据； 2、内容：收集资料和数据。明确

15、存在问题的程度，最高、最低达到多少，波动有多大，与要求有多少差距等； 3、应用工具和方法：调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法、过程能力指数等。在症结所在时分层法是最常用的方法； 4、要注意的问题： 要用数据说话。收集数据时应该注意：有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。 对取得的数据进行整理、分类。如按时间、地点、症状、作业来划分。,三、设定目标,（一）怎样设定目标 1、目标要与问题对应。目标的名称与课题的名称要一致，如：降低 产品加工的废品率，目标则应是产品的废品率由现在的降到； 2、目标要明确。目标要定量化，定量的目标通过活动或改进后便于检查比较，不用定性的目标。 3

16、、目标设定不宜过多。如是一个课题设二个以上目标，则要分别以二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。,（二）怎样设定目标水平,1、目标值设定的水平 目标要有一定的挑战性； 目标应该是通过小组努力可以达到的； 当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。 2、目标值设定的依据 上级下达的指标必须达到 顾客的要求必须予以满足 与条件基本相的同行业企业的水平进行比较； 历史上曾经达到过的最好水平 通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平。,四、原因分析,原因分析中应注意的问题： 1、要针对问题进行分析，

17、查找造成问题的原因所在； 2、如果是指令性的课题和目标，而现在存在的问题还不明确，则应该在分析之前先把现状与目标值之间的差距调查分析清楚； 3、要展示问题的全貌避免遗漏，(可从“人、机、料、环”4M1E或5M1E增加一个“测”)。如果分析是管理的问题，则经常从影响它的各管理系统展开分析； 4、逻辑性要强，要合理；,四、原因分析,5、原因分析彻底。要注意开阔思路，从所有可能的角度，广泛查找、收集可能产生问题的因素。一层一层地展开，展开到可以直接采取对策的程度为止； 6、正确选用工具。,五、确定主要原因,是对查找分析出的诸多原因进行梳理、鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，把影响不大的先排除掉，

18、为制订对策提供依据。 1、要因确认的三个步骤： 把末端因素全部收集起来； 剔除不可抗拒的末端因素； 对末端因素按以下程序逐条进行识别、确认；,五、确定主要原因,2、确认要因的程序,末端原因,明确确 认内容,明确确 认方法,明确确认标准,取得数据 （客观事实）,与标准 比较,符合标准 不是要因,不符合标准 是要因,五、确定主要原因,3、要因确认通常使用以下方法： 现场验证：通常用于方法方面的因素； 现场测量测试：通常用于设备、材料、环境方面的因素； 现场调查：通常用于人的因素。 4、要因确认中不正确的方法： 以“少数服从多数”的方法确认要因； 采用“0、1打分法”确认要因； 用分析论证的方法确认

19、要因； 以“是否容易解决”为原则确认要因。,六、制订对策,1、制订对策的步骤： 提出对策。针对确定的每一条要因，发动小组成员提出多种改进的对策以供选择； 研究、制订所采取的对策。对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评估，选择综合评分高的作为采用的对策。 制订对策表：要按5W1H的原则制订对策表；针对确定的对策制订具体措施方法和手段；对策表中的目标栏，要尽量可能用定量的目标值来表述。,对策表,又称措施计划表。它既是实施的计划，又是检查的依据，是质量管理工作(QC小组)在制定实施计划时常用的一种表格开形式。 一般包括以下几个方面的内容： What (对策) Why

20、（目标） Who (负责人) Where ( 地点) When (时间) How (措施) 这就是通常所说的5W1H,六、制订对策,2、对策表栏目 3、制订对策表应该注意的问题： 对策和实施混在一起；目标没有定量的目标值；使用抽象的词语（如：加强、减少、随时、尽量等）；没有针对每一条要因制订对策。 4、制订对策常用的方法：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优先法、正交试设计法等,七、实施对策,一、怎样实施对策 1、按“对策表”的要求逐一制订实施措施； 2、每条对策的实施，在实施中要做好活动记录； 3、每条对策在实施完成后要立即与对策表上的“目标”要求进行对比，确认其结果； 4、如果确认没有

21、达到对策表中所定的“目标”时，要重新评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施; 5、每条对策实施后，还需要对是否影响安全环境、是否影响相关处的质量、是否影响管理、是否影响费用成本的增高等方面进行检查。,七、实施对策,二、对策与实施过程常用的方法 对策与实施阶段由于是进入实质性质量改进阶段，各种改进及结果都要用数据表达，所以在此阶段可运用的工具及方法很多。如：调查表、直方图、控制图、过程能力指数等等。 三、应该注意的问题 1、小组应该根据自己处理数据的实际需要来正确恰当的选用； 2、尽量用简单的方法工具在解决问题，不要盲目使用复杂的工具。,八、检查效果,一、如何进行效果检查 1、与对策实施前的

22、现状对比。把实施后的效果与现状调查时的现状进行再比较，最好使用原来的方法工具； 2、与小组设定的目标进行比较，判断要因、目标、对策、措施制订是否合理； 3、注意检查是否有别的方面的副作用，或还不完善的地方； 二、如何计算经济效益 计算效益的时限一般以活动期计算 实际效益产生的效益投入的费用 一些公益事业的课题要注意总结活动的社会效益；计算效益时一定要实事求是。,八、检查效果,如：没有达到课题目标则要重新检查过程的活动情况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施，取得效果后进行再比较（注意这不是进入下一个PDCA循环，而是C阶段内的一处小循环）； 如：达到课题目标就可以转入下一个程序。 三、常

23、用方法工具： 常用柱状图、折线图、直方图进行效果比较。,九、制订巩固措施,一、怎样制订巩固措施 1、把已经通过实践证明了的有效措施纳入有关标准 措施：对策表中的列入的 标准：广义的，可以是标准也可以是工艺图纸、文件、规章制度、作业指导书等 2、按照规定的程序向有关部门申报修改标准，认可批准后执行； 3、再到现场确认，看是否执行新措施或要求。 二、注意巩固效果 在取得效果后的巩固期内要做好记录，不要仅从目标实现后短暂的时间来反映效果，最好给出一个巩固期间的情况数据。,十、总结和今后打算,一、总结 1、专业技术方面 小组成员的哪些专业技术得到了提高，掌握了哪些经验和知识，要进行总结； 2、管理技术

24、方面 回顾活动过程中是否按照PDCA循环的程序进行，方法工具的应用方面是否运用恰当，正确，解决问题的思路是否清析，逻辑性是否强，是否环环相扣；,十、总结和今后打算,3、小组综合素质方面 可以从以下八个方面进行总结：（可以通过自我评价对活动前后进行自测，用雷达图等方式进行总结） 质量意识是否提高（含安全、环保、成本、效率等）； 问题意识、改进意识是否加强； 分析、解决问题的能力是否提高； 方法工具的掌握和运用是自如； 团队精神、协作意识是否树立或增强； 工作热情、干劲是否高涨； 创新精神和能力是否增强等等。,十、总结和今后打算,二、今后打算 下一步要解决的课题可以从以下几个方面去选择： 在现状分

25、析时找出的关键少数问题，主要问题解决后，原来的次要问题上升为主要问题，需要通过活动继续解决； 在最初进行课题选择时小组成员提出的其他可供选择的课题； 再次发动小组成员广泛提出问题，从中选择评估选取。,第五节：创新型课题小组活动中各程序,一、选择课题： 选择课题对创新型课题非常重要，要注意以下几点： 课题必须落在开发研制新产品、新服务项目、新业务、新方法方面； 课题选择不受现有现状经验的束缚； 提供的选择的课题要按一定的标准进行分析、评价、比较；,第五节：创新型课题小组活动中各程序,二、设定目标 与解决问题型相同，注意尽量量化； 三、提出各种方案 这是创新型课题的主要特征，应该注意以下问题： 1

26、、运用“头脑风暴法”开拓创造性思维； 2、集中各种想法，运用亲和图进行整理，去掉重复，保留闪光点，形成若干个独立方案； 3、全体小组成员对方案进行逐个综合分析论证，从技术可行性、经济合理性、预期效果、耗时长短、对其他工作的影响等方面进行评价打分，产生综合评价值； 4、综合比较各个方案选择方案,第五节：创新型课题小组活动中各程序,四、制订对策表（不同点） 不能只针对一项方案笼统地制订，要具体化，要描述实施的步骤，预测可能出现的问题对并对可能制订对策； 对策栏要按最佳方案的步骤或手段列出； 目标栏应是每个步骤或手段要达到的目标，尽量量化； 措施栏是指每个对策目标怎样具体实现。 五、按对策实施 可能

27、会有较多的试验，要及时调整对策与目标的关系，要做好记录。,第五节：创新型课题小组活动中各程序,六、确认效果 无从前可比，主要与活动目标比； 不要求计算经济效益； 七、标准化 有推广价值要制订标准以便于推广 八、总结与今后打算 与问题解决型课题相同。,第四章：QC小组的成果,第一节：成果报告 1、成果的类型： 有型的成果是可用直接经济效益计算，如：效益，合格率、废次品率的降低； 无型的成果是不可直接用计算经济效益的，如：改善生产（工作）环境、改善人际关系、提高员工素质、协作精神增强，长远的社会效果等。,第一节：成果报告,2、成果报告的整理：p77 整理的目的：是有利于总结和交流 步骤：全体总结回

28、顾-成员按分工收集、整理原始记录-执笔人按小组活动的程序起草-小组全体讨论、修改、完善。 应注意的几个问题： 严格按照活动程序进行总结； 把过程中的工作、困难、特点总结到报告中去； 尽量以图、表、数据为主配以少量文字； 不用专业性太强的术语，不可避免时给出通俗解释； 在报告内容的前面简单介绍小组情况和课题与企业整体的关系。,第二节：成果的发表,一、成果发表的作用 交流经验，相互启发，共同提高； 鼓舞士气，满足小组成员实现自我的需要； 现身说法，吸引更多的员工参加； 使评选优秀具有广泛的群众基础； 提高小组成员科学总结成果的能力。,第二节：成果的发表,二、发表的组织工作： 1、应注意的问题： 发

29、表时忌请“枪手”、忌“背书”，声音洪亮、吐词清楚、自信、语速适中，自然大方，注意与听众和评委的交流； 现场回答问题时要谦虚，切中要害，简洁明了； 发表使用的工具不应偏面追求手段技术含量高； 发表形式多样，发表会场气氛活跃，注意交流； 邀请企业领导参加。,第五章成果的评审与激励,第一节：成果的评审 P84 一、评审的目的： 肯定成绩，总结经验，找出不足，审查小组活动的真实性。 二、评审的基本要求： 有利于调动积极性、提高小组活动水平、互相启发。 三、评审的原则： 抓住主要问题。注意把握与技术革新成果评审的区别（PDCA、事实为依据数据说话、运用统计工具这三个不同点）；评审的重点是：全过程是否符合

30、PDCA的程序；各环节是否做到以客观事实为依据，用数字说话，注意数据的完整、正确和有效；统计方法运用是否正确、恰当； 要客观并有依据。避免个人偏见； 避免在专业技术上钻牛角尖； 不单纯以经济效益论英雄。,四、评审的标准,评审标准由二个部分组成： 现场评审标准和成果发表评审标准 1、现场评审：目的在于审查真实性分为四个方面： 小组的组织（小组和课题的登记、活动时成员的出勤，分工等）； 活动记录（是否按程序进行，记录保存是否完善、真实，是否按照活动计划执行、记录是否与发表资料一致等）； 成果的维持与巩固（成果内容、取得效益的核实，改进措施纳入相关标准，现场是否按改进后的标准执行）； 小组教育（成员

31、对活动程序、方法工具的了解）。,QC小组活动成果发表评审,2、发表评审,上述标准适用于问题解决型课题，不适用于创新型的课题。,五、评审方法,基层对小组活动成果的评审 评审方法可灵活多样。如：在成果形成后二个月左右进行，也可在企业定期召开成果发表会，评审人员一般不少于5人。 评审标准采用发表和现场评审相结合，现场评审的分值比例可占60%。 各级质协对小组活动成果的评审 一般只作发表评审，不做现场评审。,第二节、QC小组的激励,一、激励概述 P96 1、马斯洛的“需求层次论”,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要,二、对QC小组的激励,理想与目标的激励 荣誉激励 物质激励

32、 关怀与支持激励 培训激励 组织激励,第六章 统计方法的基础知识,第一节：统计方法及其用途 1、定义：统计方法是指收集、整理、分析和解释统计数据并对其反映的问题作出一定结论的方法。分为： 描述性统计方法是对统计数据进行整理和描述的方法( 如一个班级的成绩，常用曲线、图表表述)； 推断性统计方法是在对描述性统计的基础上，进一步对其反映的问题进行分析、解释和作出推断性结论的方法(如用一个班的平均成绩去估计学习同样课程的整个年级的平均水平)。,2、统计方法的性质,描述性：对统计数据进行整理和描述，展示统计数据的规律。如：平均数、中位数、极差、标准偏差等； 统计图表：条型图、折线图、圆形图、频数图、直

33、方图等 推断性：由样本的局部推断整体的性质； 风险性：既然是用样本推断总体，由局部推断全局，就存在风险，就不会百分之百正确。但正确地使用统计方法可以最大限度的减少带来的风险，并对风险大小作出有效的估计。,3、统计方法的用途,（1）提供表示事物特征的数据 如：平均值、中位数、标准差、方差、极差等 （2）比较两事物之间的差异 如：方差分析、水平对比、假设检验等 （3）分析影响事物变化的因素 如：因果图、调查表、散布图、分层法等 （4）分析事物之间的相关关系 如：散布图、试验设计法等 （5）研究取样和试验方法，确定合理的试验方案 如：抽样方法、抽样检验、试验设计、可靠性试验等 （6）发现问题，分析和

34、掌握质量数据的颁状况和动态变化 如：频数直方图、控制图、排列图等 （7）描述质量形成的过程 如：流程图、控制图等,第二节：产品质量波动,在产品质量处于控制状态时质量波动具有规律性，这种波动分为正常波动和异常波动二类。 正常波动 是由随机原因引起的波动。在生产中大量存在，波动性往往较小。如原材料的成分，机器设备的振动、温度等变化引起的。公差就是承认这种波动的产物。我们把正常波动产生的过程叫做处于统计控制状态，简称控制状态或稳定状态。,第二节：产品质量波动,异常波动 是由系统原因引起的质量波动。这些系统因素在生产中并不大量存在，一旦发生对产品质量的影响就比较显著。如原材料的质量不符合规定、机器设备

35、带病运行、操作者违反操作规程等。我们把异常波动产生的过程叫做处于非统计控制状态，简称失控状态或不稳定状态。 质量管理的目的是找出波动的规律，把正常波动控制在合理的范围内，消除系统原因引起的异常波动。,从微观角度看，引起产品质量波动的原因主要来自6个方面： 1、人 2、机 3、材料 4、方法 5、测量 6、环境,第三节：统计数据及其分类,统计数据可归成两大类：计量数据和计数数据 计量数据 是可以连续取值的，或者是可以用测量工具具体测量带小数点以下数值的数据。如：1.1、1.2、1.3等。计量数据一般服从正态分布。 计数数据 是不能连续取值的，不带小数点的数据。如：不合格品的个数、人数、缺陷个数等

36、。 计件数据一般服从二项式分布，计点数据一般服务泊松分布。 注意：当用百分点表示的数据判断是计量还是计数数据时一定要看其分子，分子是计量数据就是计量数据，分子是计数数据就是计数数据。,第四节：随机抽样方法,总体(母体)： 指在某一次统计分析中研究对象和全体； 样本(子样)： 从整体中随机制取出来，进行研究分析的一部分； 抽样 ： 是从整体中随机抽取样品组成样本的活动过程。 随机抽样： 就是使每一个个体都有同等机会被抽取出来组成样本的活动过程。 随机抽样的方法分为： 简单随机抽样法、系统抽样法、分层抽样法、整群抽样法等。,第四节：随机抽样方法,系统抽样法：又叫等距离抽样法。是将样本编号，按编号段

37、进行分组，然后用抽签或查随机数表的方法确定该组中样品号，其他各组该编号依次作为样品。如：100件样品中每10个为一组，做10个签，从10中抽取一个号为3，依次各组的13、23就是抽取的样品。 优点简便不易出错，但当总体会发生周期性时，该方法容易出现大的偏差。如：一台织布机出了毛病，恰好是每隔50m出现一段疵布,第四节：随机抽样方法,分层抽样法：也叫类型抽样法。是从一个总体中按相对独立的群体中随机抽取样品的方法。如：三个班组生产的产品中分别随机抽取样品。 优点是代表性好，抽样误差小，常用于产品质量验收，缺点是抽样手续繁杂。 P111,第四节：随机抽样方法,整群抽样法：又叫集团抽样法。是将总体分为

38、许多群，每个群由个体按一定方式结合而成，然后随机地抽取若干群，并由这些群中的所有个体组成样本。如：每间隔5小时抽取1小时内生产的全部产品组成样本进行检验。 优点是实施方式简单，缺点是代表性差，抽样误差大。常用于工序控制中。,第五节：统计特征数,1、样本平均值： 全部样本数据的算术平均值如：2、3、4、5、6的平均值为4； 2、样本中位数： 2、3、4、5、6的中位数为4，当样本是偶数时，中位数是二个数的算术平均值，如1、2、3、4、5、6中位数是（3+4）23.5 3、极差 R：是一组数据中最大数与最小数之差 R=6-2=4,第五节：统计特征数,4、样本方差S： 样本中的每个数减去样本的平均值

39、后平方和除以样本总数减1。衡量统计数据分散程度的一种特征数。 5、样本标准偏差S： 是对样本方差再开平方，是国际标准化组织规定用来衡量数据分散程度的特征值。 S,两类错误和风险 “弃真”错误 “取伪”错误,第七章：小组活动中常用的方法工具 （小组活动运用方法工具情况汇总表）,1、表示有效表示特别有效2、简易图表包括：折线图、柱状图、饼分图、甘特图、雷达图,第七章：小组活动中常用的方法工具,一、调查表 又叫检查表、统计分析表等，用来收集数据，式样多种多样，在小组活动中应用广泛。 应用步骤： 1、明确收集资料的目的 2、确定要收集资料的内容（强调问题） 3、确定对资料的分析方法和负责人 4、设计调

40、查表（内容包括：调查时间、地点、人、方式等栏目） 5、审查表格的合理性 6、必要时对表格进行评审,一、调查表,调查表的几种主要格式： 1、不合格品项目调查表 调查人：日期：地点： 2、缺陷位置调查表 3、质量分布调查表（P119略） 4、矩阵调查表（P120略）,二、分层法,又叫分类法、分组法。是按一定标志把收集到的大量有某一特定主题的数据加以归类、整理和汇总的一种方法。常与其他统计结合起来使用，如：直方图等。 原则：同一层次内数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大 标志：人、机、料、方、环、测等 步骤：P122 收集数据 按不同目的选择分层 分层 按层归类 画分层归类图表,三、头脑

41、风暴法,1、涵义： 是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕某个中心议题，倡导每个人都能够畅所欲言地发表独立见解，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的认识方法。,2、 头脑风暴法的规则,领导与成员平等 会议议题明确 与会的每一位都发表意见和观点 与会成员可以相互补充各自的观点，但不能批评，辩驳别人的观点 把每个成员发表的观点无遗地记录下来 会议持续到无人发表意见为止 组织者将每个人的观点重述一遍 去掉重复的、无关的观点 对各种观点进行评价、认证后按问题进行归纳,四、亲和图,又叫A型图解，是将大量有某一特定主题的意见、想法和问题，按之间的相互亲近程度加以归类、汇总的

42、一种图 用途：常用于归纳“头脑风暴“法所产生的各种意见、观点和想法； 步骤： 确定讨论主题； 制作语言卡片； 汇总、整理卡片（将有关的归 在一组、找出这一组的主要内容 并做主卡片按类登记汇总 画出亲和图,A1,五、排列图,排列图又称帕累托图。是为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使用的图。 原理：关键的少数，次要的多数的原则 主要用途： 1、按重要顺序显示每个质量改进项目对整修质量问题的影响； 2、识别质量改进的机会,频 数,累计(%) 100 90 80,N=,A,B,C,D,E,0,应用步骤,1、选择要进行分析的项目； 2、选择用来分析的单位。如次数（频数、件数）、成本、份额及其它； 3、

43、选择进行分析的数据的时间间隔； 4、画横坐标。按度量单位量值递减从左至右列出项目，量值小的可合并成一个项目称“其它”； 5、画纵坐标。横坐标的二端画二个纵坐标，左边纵坐标按度量单位标定，高度需和所有项目量值和相等。右边纵坐标与左边等高，从0100%标定； 6、每个项目上画长方形高度表示该项目度量单位的的量值； 7、从左到右累加每个项目的量值，以%表示，画出累计频数曲线（帕累托曲线）； 8、利用图确定对质量改进最为重要的项目（关键的少数）。,应用的注意事项,1、一般说关键的少数项是小组有能力解决的最突出的一个，否则就失去主要矛盾的意义； 2、纵坐标也可以是“金额”、“件数”等原则是以更好地找到“

44、主要项目”为准； 3、确定了主要因素，采取措施后，在检查“实施效果”时，还要重新画出排列图。,六、因果图,质量问题,大原因,中原因,小原因,大原因,大原因,大原因,大原因,中原因,主干线,又叫鱼刺图、石川图、树枝图，是表示质量特性与原因关系的图。,大原因,应用步骤,1、简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题； 2、规定可能发生的原因的主要类别，如：人、机、料、法、环、测等； 3、画图。把“结果”画在右边，原因画在左边，作为“结果”的输出； 4、分层寻找下一个层次的原因。一般因果图的展开层次有三层，至少有二层，一些情况下还可以三层以上，直至分析到可以采取措施的原因为止。,应用的注意事项,1

45、、画图时必须充分发扬民主，记录每个人的意见； 2、因果关系的层次要分明，分析要彻底； 3、一个主要质量问题只能画一张图，主要质量问题分析不能笼统，只能用于单一目标分析； 4、分析出来的末端原因，都应该到现场进行观察、测量、试验等，加以验证。,七、树图,1、涵义：树图又称系统图，是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的手段和措施的一种树枝状图。 一般有宝塔型树图或侧向型树图。,2、用途,企业方针目标实施项目的展开； 在新产品开发中进行质量设计展开； 为确保质量保证活动而进行的保证质量要素的展开； 为解决企业内质量、成本、产量等问题所采取的措施加以展开；

46、 承包责任制项目的展开； 工序分析中对质量特性进行主导因素展开； 明确部门职责、管理职能和提高效率的方法； 可以用于因果分析。,3、应用步骤,明确研究的主题； 确定主题的主要类别，即主要层次； 构造树图主题放在上框，类别放在下框； 针对主要类别确定其组成要素和子要素； 把针对每个主要类别的组成要素及其子要素分别放在相应的框内； 评审所画出的树图，确保逻辑上顺序上都没有差错或空档。,4、注意事项,用于因果分析的树图一般是单目标的； 树图中的主要类别一般可以不先从5M1E出发，而是根据具体的质量问题或逻辑关系支选取。 如：人、机、料、法、测、环以外的其他类别等。,八、关联图,1、关联图是表达关系复

47、杂，原因访问相互关联的单一问题或多个问题的图形。是根据逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一种方法。,12,8,7,1,10,2,4,9,3,6,5,问题1,问题2,八、关联图,2、分析： 箭头只进不出的，说明只有别人影响它； 箭头有进有出的，说明别人影响它，它也影响别人，是要分析原因的问题； 箭头只出不进的，说明它只影响别人，说明它就是具体的末端原因。,九、水平对比,涵义：是将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者的过程、产品和服务质量进行比较，以寻找自身质量改进的机会。水平对比又叫“标杆管理”。 用途：运用水平对比，有助于文化水平目标并确定赶超目标。,九、水平对比,应用步骤： 1

48、、确定对比项目 2、确定对比的对象 3、收集资料 4、归纳、整理和分析资料； 5、进行对比,十、流程图,开始和结束,活动说明,决策,顺序流向,是将一个过程（如工艺过程、检验过程用图的形式表示出来。 作用：描述现有过程或新设计新过程。 现有过程的步骤： 判断过程的开始和结束、观察整个过程、画出表示过程的流程草图、与有关人员评审草图、根据评审结果改进、标明形成日期； 设计新过程的步骤： 判断过程的开始和结束、使过程将要形成的程序形象化（如输入、活动、判断等）、确定过程中的程序、画出表示过程的流程草图、与有关人员评审草图、根据评审结果改进、标明形成日期； 常用标志：,十、流程图,装订？,十一、简易图

49、表,折线图（略） 柱状图（略） 饼分图（略） 雷达图（略）,十二、直方图,质量特性值,频数,0,10,20,30,40,T,N=,X=,S=,通过对数据的加工整理，从而分析和掌握质量数据的分布情况、测量工序能力和估算工序不合格品率的一种方法。用直方图可以形象地反映数据的分布规律。,应用步骤,1、收集数据（50个以上） 2、确定极差 3、确定组距（先确定组数，用组数除极差得到组距） 4、确定各组的界限值 5、编制频数分布表 6、按数据值比例画横纵坐标 7、画出直方图,观察分析,可从二个方面入手： 1、形状分析与判断 正常型、偏向型、双峰型、孤岛型、平顶型、锯齿型等。 2、与规范界限的比较分析 理

50、想型、偏心型、无富裕型、能力富裕型、能力不足型。,十三、散布图,是研究成对出现的两级相关数据之间相关关系的简单力求技术； 步骤：收集数据、画座标、描点 相关性：强正相关、强负相关、弱正相关、弱负相关、不相关、非直线相关（P148） 相关性判断： 对照典型图例法 象限判断法 相关系数判断法,十四、控制图,控制图又称管理图 主要用于分析和判断工序是否牌控制状态所使用的带有控制界限的图。 生产过程处于控制状态时产品总体质量特性数据的分布一般服从正态分布的规律。质量迫切要求值落在3 范围内的概率为99.7%，按照小概率事件原理，一次实践超出3 范围，说明工序已不稳定，生产过程中一定有系统原因作用，提醒

51、我们追查原因，采取措施。,休哈特控制图,控制上限UCL,控制下限LCL,时 间,质 量 水 平,平均值,应用的注意事项,判断准则：判断是否受控的标准有二条 1、控制图的点不超过控制界限 2、控制图的点排列分布没有缺陷 排列缺限有五种：链、偏离、倾向、接近。,十五、过程（工序）能力,定义：工序在稳定状态下能够生产出合格产品的能力称为工序能力。 条件：人、机、料、法、环、测等都符合标准规定的要求，且作业活动处于受控状态。 原理：对于任何生产过程，产品质量特性值总是分散的。如果过程能力高，分散程度就小，反之就大。按照数理统计学理论可知，在条件受控状态下产品质量波动性符合正态分布规律。 描述：一般都用质量特性分布的6倍标准差，即用6来描述。 工序能力指数：是描述过程能力满足产品质量标准（规范、公差等）的程度。Cp技术要求/过程能力,十五、过程（工序）能力,表达式 Cp=T/6S=(Tu-TL)/6S (数据分布中心与公差中心重合) Cpk= (数据分布中心与公差中心不一致，存在中心偏移量时) Cpk=(T- )/3S或Cpk=(- T )/3S (给定单向公差),含义：工序（过程）能力指数Cp 大小可定量计算出该工序或过程的不合格品率。（教材171页）,工序能够生产出合格产品多少与规定的质量要求(公差范围有关)直接相关。在正态分布