管理工作的本质课件.ppt

1、管理工作的本质，管理工作的本质各经管人的必读经典。 作者：(加)亨利明茨伯格(Hry Mintzberg )首次出版世界上最好的管理思想家： 1973年全书名称：管理工作的本质(The Nature of Managerial Work ) (又翻译经管人工作的性质、管理工作的本质自20世纪70年代以来， 在管理界建立了影响深远的管理作用学派、战略过程学派和实践管理教育残奥戴姆，他是云同步美国战略管理协会的奠基者和前主席，国际实践管理教育联盟的创立者和前主任。 自1968年获得麻省理工学院管理学博士研究生以来，他一直在加拿大的麦克吉尔高等院校任教，同时担任欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基梅

2、隆高等院校的访问教授。 管理业务的本质是他最著名的著名作品，奠定了有影响力的管理职位。 作者介绍、管理工作的本质是明伯格的主要代表作，是经管人役学派的古典萩作。 对经管人的工作特征、经管人担任的角色、经管人工作的变化和经管人职务的类型、提高经管人工作效率的要点、经管人工作的未来等进行了全面的阐述，并对其他与管理学派经管人有关的各种观点进行了评价，内容介绍、 明茨堡等人被称为经管人角色学派，是为了以对经管人的作用为中心来分析经管人的职务和工作，提高管理效率。 他们所说的经理是正式组织或组织单位的主要责任者，具有正式权限和职位。 关于角色，明茨堡在本书中说明的：角色的概念，是行为科学从舞台用语借用

3、到管理学的东西。 角色是属于某一责任或地位的有条理的行为的定径套。 演员、经管人和其他人的角色是预先决定好的，但是每个人都有可能用不同的方法来说明这些角色。 管理工作的本质除前言外，分为以下七章：导言二、关于现代经管人职务的各种观点三、经管人工作的几个显着特征四、经管人担任的作用五、经管人工作中的变化六、科学和经管人职务七、经管人工作的未来。 其要点大致为：一、指导本章主要阐明本书的目的和结构。 第二章描述了经管人工作的前言，评述了当今文献和八大学派。 第三章至第六章是本书的主体，分别讨论经管人的工作特性、经管人担任的角色、经管人工作的不同和不同的职务类型、经管人职务与管理科学的关系。 第七章

4、总结了所有调查结果，并结合了第三至第六章的理论资料。目录、一、八大学派二、六大特征三、十种作用四、六个基本目标五、经管人工作中的变化六、管理科学和经管人工作的未来、一、八大学派、现代经管人职务的各种观点本章介绍了八个主要学派经管人职务的各种观点。 (一)古典学派。 他们以综合职能说明了社长的工作。 这些个的功能有：修订版、组织、人事、军队指挥、协调、报告、概预算等。 (2)伟人学派。 他们对不同的经管人进行分组，重点分析家庭、教育、社会交流、事业、个性等。 (三)企业家学派。 他们强调经理最重要的角色是创立企业时的创新。 (4)意思决策论学派。 他们强调了经管人决策的作用。 (五)引导者效率学

5、派。 他们把重点放在研究经管人的领导风格上。 (6)引导者权力学派。 他们关心的是经管人权力和影响引导人操作的权力。 (七)引导者行为学派。 他们对经管人的行动和感觉进行了研究和分析。 (八)工作活动学派。 他们用总结的研究方法分析了经管人的工作活动。八个这些个学派在某些方面有用处，但是没有全面准确地描述经管人的工作和职务。 经管人工作的几个显着特征无论是什么类型的经管人，其工作都有以下6个特点： )工作量大，提速经管人要全面负责一个组织或组织中一个单位(如工厂)的工作，并与外部取得联系所以，必须不要松懈，保持紧张的步调，休息的时间很少。 尤其是高层管理人员。 社长工作量之所以大，步伐之所以不

6、好，是因为社长职务本身的广泛性和工作上没有明确的终止标识牌。 工程师的设计和执业律师的事件有了尽头，经管人要永远前进，什么时候成功，什么时候有失败的可能性，都要以紧张的步伐工作。 二、六大特点；(二)活动短小，多样化琐碎的调查显示，一个岗位主任应处理每日平均583件事。 他的活动特征是中断性、多样性和不连续性。 这和一般工人的工作不同。 他们的工作不断地重复，传送带上的稳定不变的节奏经管人，往往不愿意在工作中采取这种一时多样而细微的改变情况的措施。 这是因为他的工作量太大，他意识到了自各儿对组织的价值，对自各儿的时间机会成本(做某事而不做别的事所造成的损失)特别敏感。 所以，以这种短暂、多样、

7、琐碎的方式工作。 这样，必然导致经管人工作中的肤浅。 必须努力克服这个。 (3)优先于现实活动的地位经管人，应注重现场的注意力和精力，面向具体、非常有规律的活动。 他对现实具体的问题和现在大家关心的问题有积极的反应，但是对例行报告和定期报告并不怎么关心。 他们强烈地希望得到最新的信息。 因此，他们经常通过闲聊、传闻、猜测等方式在非官方上及时搜集情报。 从社长们的时间安排也可以看出来。 一项调查显示，总经理的14次口头联系中，只有一次是事先订定的，其佚预计13次都是关于现实问题的非常规的活动。 喜欢口头对话的经管人所使用的工作联络人，主要有5种：邮件(书面通讯)、电话、未安排的会面(非官方的面谈

8、)和安排的会面(正式面谈)、视察(直观)。 这些个的联络人有很大的不同。 书面通讯使用正式的语言定径套，需要很长时间才能得到回答。 口头对话(包括电话对话)，不仅可以通过语言中包含的信息，还可以通过音调的变化和反应的速度来传达信息。 当面说话也可以用表情传达信息。 调查资料显示，经管人们喜欢口头交谈。 他们口头说话所用的时间占了很大的比重。 职场主任与人面谈的时间约占57%，某制造公司的中层经管人口头交谈的时间约占89%。 本书作者对社长进行的调查显示，口头讲话时间占8%，按活动次数计算为67%。 (5)重视保持外部和下属的信息联系经管人和三个方面的信息联系。 这些个三个方面为： (1)高级(

9、总经理高级为董事局)；(2)外部(指经管人管理机关以外的人员)；(3)下属。 社长实际上在部下和别人之间，用各种各样的方法把他们联系在一起。 调查资料显示，经管人与下属保持联系所花费的时间相当大，通常占他们口头联系时间的三分之一到二分之一，而他们与上司保持联系的时间通常只有一分之一。 他们与外界联系的时间通常比与部下联系的时间多，约占全部联系时间的三分之一到一分之二。 (6)权力配合责任的经管人责任重大，必须经常由紧急事务处理，很难协调环境和他自己的时间。 但是，他有很大的权力。他可以采取一些措施，在解决问题的过程中想出新的主意，以问题为契机，为企业的发展提供服务。三、十种角色和经管人一般担当

10、十种角色，即： (1)有名的领导人(2)引导人(3)联系人(4)信息接收者(5)信息发布者。 (6)发言者(7)企业家(8)故障排除者(9)资源分配者(10 )谈判者。 十种类型的这些个可以归纳为三种类型：在人际交往中的角色、在信息联系中的角色和在决策中的角色。经管人担任的10种角色是以下： )首脑角色。 这是经管人负责的最基本、最简单的角色。 社长因为是正式的权威，是组织的象征，必须多履行这种性质的责任。 (二)引导人角色的经管人作为组织的正式首长，有责任对下属进行激励和指导。 包括雇用、训练、评价、报酬、晋升、表彰、批判、干预、解雇。 引导人的作用通常由经管人决定，而公司的成功则由经管人决

11、定向公司注入力量和远见，其重要目的是将组织成员的个人需求与组织目标相结合，以促进高效工作。 (3)联系人角色联系人角色涉及到一个重要的网络，即经管人与无数不同于他领导的组织的个人和组织保持关系。 联络人的作用标志着经管人职务重要部分的开始。 总经理以联系人的角色与外部取得联系。 然后通过发言者、信息发言者、谈判者等角色进一步发展这种联系，获得这种联系所提供的好处和信息。 (4)信息收货人任务管理器得到的信息大致分为以下5种(1)内部业务信息。 通过标准的业务报告、部下的专题报告、组织的视察等获得。 (2)外部上通告的信息。 例如顾客、人事联系、网络冲突其他公司、同行、交货者、市场变化、政治变动

12、、技术发展等，他是通过部下、同行组织、报纸等获得的。 (3)分析报告通讯端口。 他从各种来源(部下、同行或外部的人)收到了各种事件的分析报告。 (4)各种意见和倾向。 经管人用很多方法更好地理解他的环境，获得各种各样的新思想。 他参加了各种会议，阅读了客户来信，阅览了同行组织的报告书，从各种联络和部下那里得到了各种意见和广告老虎钳。 (5)压力。 部下的申请和外部的要求、董事的意见和社会机构的提问等各种各样的压力也是消息源。 (5)所谓信息发送者的作用是，经管人向他的组织发送外部信息，从一个部下向其他部下发送内幕消息。 信息分为两类关于： (1)事实的信息。 这种信息可以确定某种公认的测量标准

13、是否正确。 因为社长代表着正式的权威，所以收到了很多关于事实的信息，并把其中的大部分告诉了相关的部下。 (二)有关价值标准的信息。 这种信息涉及一个人的选择和关于应该是什么的主观信念。 (6)发言者人物经理的信息发言者人物朝向组织内部，但该发言者人物朝向外部，向组织周边的环境发送本组织的信息。 社长作为正式的权威，被要求从外部代表那个组织说话，他作为组织的神经中枢，也有信息。 总经理发言人的角色是要求他向两个团体传达信息的第一个是对组织有重要影响的团体。 对于社长来说是董事局，对于中层经管人来说是他的上司。 第二组是组织外的公众。 对总经理来说，包括：供应商、同行组织、其他组织的总经理、政府机

14、关、顾客和新闻界。 (7)企业家角色经理的企业家角色是指经理在其职权范围内作为本组织许多变革的创始人和修订者。 企业家这个用语是经济学家借用的，但是企业家的作用含有更广泛的意义。企业家角色的活动从视察开始，寻找各种机会和问题。 如果发现问题或机会后，经理确定必须采取行动改善组织的当前状况，则决策设置修正阶段将开始。 改善方案是指改善某一特定组织状况的一系列活动(利用一个机会解决一个问题)。 经理可以从以下三个层次中选择一个，参加改善方案的设定修订阶段和选择阶段。 这些个的三个级别是： (1)授权。 对于不重要的事项，经理向部下行政许可修改方案的设定和选择。 (2)承认。 另一个事项是，经理向部

15、下行政许可改进方案的设定修改，在设定修改完成后的行动路径要求承认书中保持有无批准的权限。 这通常适用于包含更多风险或成为重要先例的事项。 (三)监督。 经理在设立修订阶段监督部分改善方案。 (8)故障排除者的角色管理者的创业者的角色关注导致组织变革的自愿行动，管理者的故障排除者的角色对应于非自愿状况和其中包含无法控制的因素的变革。 这两个角色表现了决策连续统一中的两个极端，但其间存在不明确的领域，也与个人的判断和看法有关。 故障有3种类型： (l )部下之间的冲突。 这是因为资源的分配、个性之间的冲突，或者是专业的重复。 (二)组织间冲突；(三)有资源损失或损失的危险。 在故障诊断中，时间节点

16、至关重要。 故障很少在定期的信息流程(如通讯端口)中发现，但通常由发现故障的人以紧急信息的形式向经管人报告。 经理一般优先于其他大多数活动进行故障排除。 (9)资源配置能力者角色管理器的资源配置能力者角色由以下3个构成要素： 1设定自各儿的日程。 经理的时间本身就是组织中的最宝贵的资源之一。 更重要的是，经管人的安排决定了他的组织利益，并实施了组织的优先顺序。 经管人通过他的日程发表了几个问题对组织来说很重要。 因为他在那上面花了很多时间。另一个问题不重要。 他在那上面只花了很少的时间，或者完全没有时间，所以不能分配资源。 2安排工作。 社长的职责是为该组织建立工作制度，做些什么，谁来做，用什

17、么样的机构来做等等。 此类决策包含基本资源配置能力，一般与改进方案相关。 这些个实质上是安排他手下的工作。 这是重要的资源配置能力形式。 3事先批准重要决定的实施。 这使他能够持续控制资源的分配。 经管人批准的事项有：部下制定的改善方案、比较次要的故障排除措施、现有流程和政策的例外情况、部下谈判的合同、业务概预算的要求等。 由于经管人有权批准所有重要决定，他将这些个决定相互联系，相互补充防止冲突，保证在资源有限的情况下可以选择最佳方案。 如果他分散了这些个的权力，就会引起不一致的决策和不一致的战略。 (十)谈判者的作用组织有时与其他组织和个人进行重大、非计划的谈判。 这种谈判通常由总经理领导工

18、作团队进行。 这就是总经理谈判者的作用。 社长参加了这些个的重大谈判是因为他是有名的首脑，他的参加可以提高谈判的信赖性作为发言人，他对外地代表了那个组织的信息和价值标准并且最重要的是，作为资源配给者，有支配组织的资源的权利。 谈判是当场的资源交易，要求参加谈判的各种人配备资源迅速决定的一盏茶观权限。 上述十种经管人的作用是相互连接的整体，不可分割。经管人的10个角色指示了经管人有六个基本目标： (1)，以保证他的组织实现基本目标，有效地生产某些产品或服务。 (二)设立和维护他的组织业务稳定性。 为了确保业务顺利进行，经理必须在有偏差时进行纠正，在有新资源时进行分配。 (3)负责他的组织战略决策系统，使他的组织适应波动的环境。 保持稳定性和变动居住的平衡是经管人最难的工作之一。4、6