一分钟经理人：打造高效团队情景领导模式20150701.pptx

1、1,知识分享 万能的刘哥,推荐理由,作者肯布兰佳被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。 一分钟经理人在全球畅销了25年，销量超过1500万册。 书中所述的：情境领导，被誉为本世纪最重要的领导理论之一; 一分钟经理人打造高效团队是全美所有高效经理人的常识。,2,情景领导模式 I. 导读和导听 高效团队的特点 II.员工的发展阶段和阶段需求 -四种阶段的划分和表象 -四种阶段的区分-案例演练 -四种阶段的特点和需求 III.情景领导模式 -自我领导类型分析 -领导的领导行为 -四种情景领导风格和具体做法 -领导模式案例演练分析 IV.领导的权变 -领导风格的异同点 -注意事项 V.转化行动

2、,3,导读和导听,今天我们的目标：知晓团队的4个不同阶段： 所有的团队都会经历这四个阶段，极少有团队可以略过这个阶段。 （选择技能）称职管理者需要拥有三种技能，即：能够诊断出团队处于哪个阶段、在团队不同阶段采用不同的领导风格（策略）、将指导和支持的责任逐渐分配给团队中的每个人 思考：我们所在的团队处在什么阶段？ 团队成员怎样做，能够让我们的团队更成熟、高效,4,先看看，什么是高效团队？高效团队的描述,“我知道自己应该做什么，团队的目标也非常清晰” “每个人都有一份领导的责任” “每个人都有参与的积极性” “我感觉自己得到了他人的欣赏和支持” “当我讲话的时候，团队成员都在用心听” “尊重不同的

3、意见” “我们喜欢在一起工作，并从中体会到了乐趣”,5,高效团队七个的特点,目标和价值观 赋权 关系与沟通 灵活性 最佳绩效 肯定与欣赏 士气,6,清晰、一致 参与、支持 诚信、公开 适应、个性 持续改进、实现目标 认可、重视 信心、鼓励,无论是一个组织、团队、个人，都是适用的,团队成员识别的两个尺度,工作能力 （知识、技能和经验）,工作意愿 （动机和信心）,7,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的 知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和 支持所发展出来的,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现 出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监

4、督状况下能达到目标的那种 自我信念 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和 热忱工作意愿反映了人的心理成熟度,能力,意愿,低,高,一些,降低,D1 定位,D2 不满,较高,波动,高,高,D3 整合,D4 成果,一般团队四个发展阶段 意愿能力变化：,8,D1定位阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 缺乏明确的：目的、规范、角色、责任等 试探、礼貌、符合标准的行为 较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎） 自信心过强，甚至言过其实 并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,9,D2不满阶段,动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 注意力、权力的争夺 任务圆满完成，但

5、是过程中有一种无能为力和缺乏自信 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低（意愿） 大家相互排斥，抱怨、消极、士气低落、效率低下，感觉工作都是额外的工作,10,有人把会议室 称作记录和浪费时间 的地方,蜜月期结束后，发生的情况；没有不好的阶段，就像我们不会把某个叛逆期的青少年称为“坏人”一样,D3整合阶段,团队成员已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工作之信心 对价值和规范的认可度不断加深 独立避免冲突 呈现出波动工作意愿 合作过程中，愿意分享领导权和责任,11,D4成果阶段,团队成员在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成

6、工作 个人和团队的成就得到认可与欣赏 唯一需要知道的是工作目标 团队成员间彼此信任、尊重、率真 允许接收新的挑战 主管们总是抱怨英才难觅 高涨的士气,12,能力,意愿,意愿高 能力低,D1：定位,D2：不满,意愿减弱能力一些,D3：整合,意愿波动能力较强,D4：成果,意愿高 能力高,13,完美的团队成员-高能力,高意愿,独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实 （未完待续）,14,团队发展阶段案例演练：,状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。 意愿： 能力： 状况2：

7、几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。 意愿： 能力： 状况3：你的团队成员建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中团队成员拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。 意愿： 能力： 状况4：你的团队成员表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。 意愿： 能力：,15,判断团队所处发展阶段,D1：员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验,D2：员工对于目标有些技巧和经验，

8、但因为无法达成期望，导致意愿下降,D3：员工对于目标具备相当的技巧和经验，但信心不足或对重复工作感到厌倦，意愿波动,D4：员工对于目标得心应手，充满自信，动机强烈,16,不同发展阶段者的需求（D1-D2),17,不同发展阶段者的需求（D3-D4),18,完美的团队成员-高能力,高意愿,独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实,19,帮助员工成为完美人才的领导行为,指导性行为,支持性行为,20,指导性行为,是一种单向沟通 明确告知团队成员工作过程及步骤（5W2H) 明确肯定员工与领导者的角色 密切监督工作绩效 领导是决定者，解决问题的人,

9、21,指导性行为包括：,设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定 事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划 订定轻重缓急和优先秩序 清楚划分领导者和员工的角色 设定完成任务的期限 决定绩效评估方法，密切监督工作进展 教导员工如何进行特殊任务,22,指导性行为的关键词,1.建立结构,2.组织,3.教导,4.监督,23,支持性行为,对团队成员的努力表示支持 团队成员自动自发地达成目标 鼓励和赞美团队成员，提高自信心 扩展团队成员思维，鼓励冒险,24,支持性行为包括：,以感激及肯定的方法鼓励、激励及赞美员工 倾听员工的问题（与工作有关或无关），以了解影响意愿的原因 请员工就决策提供意见和建议

10、解释事情的来龙去脉，并提供运作的情报 主动公开自己的资讯 鼓励自行解决问题 鼓励团队合作,25,支持性行为的关键词,1.问,2.听,3.鼓励,4.解释,26,意愿,意愿高 能力低,意愿减弱能力一些,意愿波动能力较强,意愿高 能力高,指导性行为,能力,支持性行为,D4：成果,指挥少 支持少,指挥少 支持多,D3：整合,D2：不满,指挥多 支持多,D1:定位,指挥多 支持少,命令型,教练型,支持型,授权型,27,领导风格-命令型D1,领导方式是多指挥，少支持 领导者告诉团队成员应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定 交流是单向“自上而下”的 监督 规则和纪律约束,28

11、,命令型领导如何做？,嘉奖员工的参与热情 称赞员工的学习能力和进步程度 明确告知员工要达成的结果、目标以及期限 协助团队成员发现问题，并主导解决问题 设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标 明确指导团队成员并帮助制定行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策的细节 明确告知所期望的工作标准，以及如何追踪评估 经常追踪回馈,29,请大家一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听团队成员对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,领导风格-教练型D2,30,让员工参与问题确认及

12、目标设定 支持和赞美团队成员的态度、热诚和进步 倾听提供员工讨论及分享意见的机会 先倾听员工的意见、问题及感受，再做行动方案的决策 设定团队成员的目标，并就任务应该进行多久提供远见，以及就发展方向及工作绩效是否有所偏离提供回馈 解释决策的理由并征求团队成员的建议 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 告诉员工所谓良好工作表现的标准，以及如何与员工一起追踪及评估绩效 提供经常性的追踪回馈,教练型领导如何做？,请大家一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,31,领导方式是多支持，少指导 决策时请团队成员参与进来，创造宽松气氛鼓励团队成员提问，与团队成员共同作决定 经常举行团队会议 帮助团队成员制

13、定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格-支持型D3,32,让员工参与确认问题与设定目标 请员工就行动计划与问题解决采取主动 多问少说，倾听并鼓励员工自动自发的解决问题和完成任务，并承诺与团队成员共担责任 领导与团队成员共同参与决策的制定，分享决策权 肯定、支持、鼓励与赞美 如果员工意愿低落，应对任务加以说明解释，以使任务更加有趣、具挑战性和非他不行 在员工请求帮助时，提供意见和协助解决问题 和员工一起评估他的表现,支持型领导如何做？,请大家一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,33,领导方式是少支持，少指导 决策过程委托团队成员去完成 明确告知团队成员希

14、望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许团队成员承担风险和进行变革,领导风格-授权型D4,34,让员工全权处理 与员工共同界定问题，共定目标 让与员工自行发展行动计划，自己决策 鼓励员工接受高难度挑战 鼓励员工自行评估工作表现 就员工的贡献予以肯定和奖励，提供分享、庆祝和成为他人良师的机会 就员工对企业的贡献予以肯定、重视与奖励 适时地检查和跟踪绩效,授权型领导如何做？,请大家一一判别以上行为分别属于支持或指导行为,35,领导模式案例演练：,状况1：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。 A 让他们来决定自己的工作方向与内容。 B 听

15、取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。 C 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 D 让他们自己设定目标，并予以支持。 状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。 A 尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。 B 强调按时完成工作的重要性。 C 尽量不去干扰他们。 D 听听他们的意见，指导并鼓励他们达成目标。 状况3：你的团队成员建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中团队成员拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。 A 细心指导并监督改变。 B 认可

16、他们的建议，由大家集思广益进行改变。 C 听取他们好的意见，并控制改变的进行。 D 顺其自然，相信他们自己能够变革成功。 状况4：你的团队成员表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。 A 顺其自然，由他们自己去完成工作。 B 跟他们讨论，并着手进行需要的改变。 C 以明确的态度，来批示他们工作的方向。 D 为避免伤到上司与团队成员间的关系，不做太多的指示。,36,经常，我们告诉团队成员该做的工作（象D1那样） 然后，放手让他们去做（以为是D4授权型） 其实，只不过是自欺欺人而已，除非团队成员成熟到D4状态，否则

17、后果不堪设想 果真，团队成员的绩效不如预期，主管仍象D1苛责团队成员、追查错源甚至开除团队成员 结果带来的是主管的挫败感及团队成员的困扰和愤怒,权变领导的陷阱,37,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展）,38,四种领导风格的共同性,设定目标，明确绩效目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈,39,四种领导风格的不同,领导者给予指导/支持行为的程度 员工参与决策的程度,40,决定确定领导形态,D2 我们谈 我决定,D4 你决定,D1 我决定,D3 我们谈 我们决定,41,四种领导风格不同比较,D1和D2的不同 在

18、D2中 以解释代替规定 以“为什么”代替“如何”做”和“做什么” 有较多支持和赞美行为 以解释代替告知 更多双向互动，允许决策参与，并共同解决问题,D2和D3的不同 在D3中 员工主导 领导者倾听确定自己明了员工的方法为何，以便提供协助和资源 领导者倾听确定员工是否明了做那些事、到何种程度 领导者多问少说 员工与领导者为同事/伙伴关系,D3和D4的不同 在D4中 员工自己决定方向及寻求支持 领导者的关注重心放在未来，而不是例行问题的解决 互动较少 员工自行设定目标发展行动计划，并完成任务及自我肯定,42,注意事项,领导者经常发生的三种现象： 1.配合 2.过度监督 3.监督不足 讨论： 过度监督 过度监督对于员工的能力（绩效和结果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？ 监督不足 监督不足对于员工的能力（绩效和结果）和工作意愿（动机和信心）会有什么影响？,43,情景变数的分析,1.时间上的要求 2.严重性/重要性 3.复杂性 4.独特性 5.员工能力方面 6.