第六章 明确分工.ppt

1、第六章阐明了分工，第一节常见的组织结构形式组织工作和组织设计共同组织形式第二节组织设计原则影响因素设计过程，开始故事：有趣的结构，2011年6月27日，一位网络设计师Manu Cornet在自己的博客上绘制了美国科技公司的组织结构图。这些有趣的照片很快就席卷了网络。6月29日，它被引入中国，在新浪微博上传达了10000多次。结构有助于分工，但结构不是简单的分工。结构决定组织的流动：协作关系命令链，第一，确定组织实现组织目标的特定结构的流程，组织工作的主要内容组织结构设计和变更人员的合理配置和使用权力分配以及关系曹征。二、组织设计、设计结果：提供组织图、部门职能手册、工作结构图、工作责任手册。组

2、织设计：构建专业分工和各部分有机协调的系统结构的过程。组织图示例、组织图分析企业分工是否适当，了解自己在组织中的位置，与其他部门的关系，便于协调，与部门职能手册的基本要素、部门职能手册、部门基本信息、部门职能说明、部门主要责任、部门主要权限、部门职位设置、公司现状和未来的公司发展战略密切相关，主要责任是对部门宗旨的具体表述，是完成该部门主要职能后产生的结果的要求。合理的权限体系要实现责任、权利等化。为了完成各项功能，部门应该享有相应的权限。部门内职务设置和编制方案。，不利于培养高级管理人才。对外部环境变化反应慢的适用范围：大部分组织类型(中等规模，产品品种少，工艺稳定，市场条件稳定的企业)、事

3、业部制(产品基础)、事业部制结构，特点：集中决策，分散经营优势：可以轻松配置专业化生产。组织高级领导人，帮助他们摆脱日常工作。有助于调动事业部门的热情。有利于部门评价。有利于培养高水平的管理人才。缺点：机构重叠，资源消耗更多；事业部门容易产生本位主义倾向，各个事业部门的合作性较差。适用范围：规模大、经营领域分散的企业集团、矩阵(任务基础)、矩阵结构、特点：双重机构、双重领导优势：有助于部门间沟通，有助于任务完成，适应性强、灵活性强。双重结构包括责任不明确等，项目复盖范围：各领域专家完成的工作项目(如科研、设计、计划项目等)，良好的组织结构需要实现的效果，通过合理的专业化分工提高生产效率，通过合

4、理的工作设置满足员工的发展需要，从而明确权力关系，协调内部关系和组织战略的钱德勒的研究，钱德勒：结构跟随战略在这本书中，钱德勒讨论了美国大企业的增长和发展，以及杜邦、普通、标准石油、西尔斯等企业的组织结构如何适应自己的发展。他发现，从20世纪初开始，美国越来越多的大企业采用多部门组织结构，也称为事业部制或M型组织结构。通过这一系列分析和评论，他获得了著名的钱德勒命题结构追随策略。第二节组织设计，设计原则影响因素设计过程，第一，有助于与设计原则、目标和战略相一致的分工和曹征责任，信息无缝人员匹配，人才培养。经济效率，2，影响因素1999年以B2B事业开始的阿里巴巴集团，握紧拳头从“淘宝”到“大阿

5、里”，“达摩手指”分别是B2B、淘宝、支付宝、雅虎口碑、阿里软件。当时是2007年，交易额为400亿韩元左右。2008年，淘宝进行了一次业务合并。推出了“大淘宝”战略，内部结构重组，从购物中心平台演变为电子商业生态系统建设。当年淘宝的交易额接近1000亿韩元。2011年6月，淘宝分为3，10月，收支相抵，独立，展示了更大的概念“大阿里”战略。据业界估计，淘宝平台的交易额今年将达到6000亿韩元。目的进一步加强电力相基础平台建设，建立独立的电力相生态系统。淘宝战略：代理战略：与所有电子商业参加者共享阿里集团的所有资源。为中国电子商业发展提供更好、更全面的基本服务，包括服务的消费者团体、商人、制造

6、产业链、统一信息流、物流、支付、无线、以数据孔刘为中心的云计算服务等。随着规模的增长调整结构是网络公司的正常状态。随着企业成长后反应速度的减慢，制度设计赶不上创新需求成为普遍问题。另外，将创业热情持续传递给管理层和员工，设计一致的激励机制的方法也是很多企业在高速增长时无暇考虑的。在电子上领域，淘宝已成为行业的“黄埔军校”，但人员流失、效率下降等问题也继续存在。不仅肥大的体型难以适应变化，理念和文化在传达过程中也会分层稀释。如果不能通过管理制度的重建解决问题，很多问题可能会失去控制。创新的速度是网络公司的灵魂。“科层制管理”的束缚要警惕，官僚化、阶级制消除方法、网络公司的实践更加频繁。与传统大企

7、业相比，受网络文化影响的员工更容易接受变化。但是，如果把阿里集团以前的变化看作是根据管理要求进行的调整，此次整合更像是革新单位的构成和实验。三家公司分别需要建立一个公共平台，独立运营，建立公共资源，如何处理独立和联系关系，具有参考价值。对阿里来说，这种“小”的逻辑背后有“大”的希望。小部件必须平稳工作，大部件才能运行。资料来源：王晶。“大阿里”战略：创新单位21世纪经济报道，2011年08月26日0:14，3，组织结构设计过程，工作岗位设计：工作专业化分工化：工作的分类功能产品区域客户综合决策管理范围和水平：组织形成功能结构按设备、工艺或工作功能划分业务部门结构，按产品、地区或客户划分纺纱、编

8、织、印染购买、生产、销售、研发、人力资源、财务、飞利浦中国：手机、彩电、显示器、音频-视频：北方分部管理水平：组织内纵向相关性的等级数。管理宽度与管理水平的关系：半平整组织和高耸组织影响管理阶段的因素：如何增加管理宽度？(大卫亚设，Northern Exposure(美国电视剧)，主管的能力负荷成熟度工作标准化工作条件工作环境，图5.2管理范围比较，1 4 16 64 256 1024 4096，1 8 64 512 4096，)，1989-2001年：直线直职制在此期间，洛白先生的组织机构继承了经营单一产品的组织结构直职直职制。根据生产供应销售，分为几个主要功能部门，全国各分公司负责营销。随着企业的发展，企业产品从早期的单食饮用水扩展到酸奶、茶饮料等多种产品。2001年八月：产品事业部制以产品为中心，开放研发、生产，但保持统一的销售平台。营销战略上谋求深入分配。2002年3月：区域事业部制按区域划分为5个，不改变事业部为经营主体，撤回原酸奶、吴优、矿泉水、茶饮料4个事业部，只留下饮用水事业部，根据全国市场和各地工厂的分布，分为北部、华北、华东、中南、西南五大区域事业部。除饮用水和中南事业部留在广州外，其他几个事业部一律驻扎在地方。各