人力资源管理9 绩效考评

1、人力资源管理,东北财经大学 孙灵希,9.2 绩效考评的方法,9.3 绩效考评的流程,9.4 绩效考评的问题及防范,第9章 绩效考评,人力资源管理,9.1 绩效考评概述,一、绩效考评概述,绩效是实务界和理论界研究的热点问题 组织关心绩效：因为与组织利益、评价员工有关 个人关心绩效：与薪酬、晋升有关,一、绩效考评概述,（一）绩效 两方面涵义： 实现预定工作任务采取的行动 从事某种活动产生的结果 1、绩效=行为（如何做）+结果（做的如何）绩效考评不是目的，而是手段。是对人和事的评价 对员工在工作中的素质能力及态度进行评价 对员工的工作业绩或工作结果，在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。,2、维度

2、任务绩效：与工作本身有关，工作效率。受员工个人能力影响，与知识技能、身体技能有关。 周边绩效：不属于任务范围，如帮助他人，人际关系。受人格特点、习惯、动机水平、责任心有关。,一、绩效考评概述,3、影响绩效的因素 个体因素 知识：学习、进修 经验：工作背景、操作 能力：综合素质 动机：心理状态、态度 非个体因素 组织文化 管理制度 人际关系 工作环境,一、绩效考评概述,（二）绩效考评 原理：设定目标员工知道考核内容根据员工实际表现进行测量 1、关注过程的绩效考评 注重员工工作态度、能力、努力程度、营造感性和和谐文化气氛、考评难度高 2、关注结果的绩效考评（大部分采用、易量化） 适用于理性、任务导

3、向的文化氛围。 注重工作业绩、业务能力、工作态度。 可能会忽略过程，注重短期利益。,一、绩效考评概述,（三）绩效考评的作用,企业战略目标,部门及个人绩效目标,绩效考核,培训与开发,人力资源规划,招聘与甄选,工作分析,职位评价,薪酬福利,1、为员工培训提供依据 通过考评找到差距，制定培训计划。 通过考评反馈，获知培训效果。 2、为薪酬管理提供依据 按劳分配、公平合理 3、为内部员工流动提供依据 择优晋升、辞退、调动、有理有据 4、为奖惩提供依据 5、修正员工行为 看出工作中不足和工作能力方面缺憾 6、促进上下级沟通、交流 通过面谈反馈结果给员工，找出员工不足，商定下一步努力方向。,（三）绩效考评

4、的作用,二、绩效考评的内容,二、绩效考评的内容,考评通常从如下四方面入手： 1）工作业绩考评 量的方面，员工完成工作量的大小 质的方面，员工完成工作的质量； 员工对下属的指导和教育作用； 员工在本职工作中的自我改进和提高等。 2）能力考评 基础能力、业务能力和素质能力,员工的能力,二、绩效考评的内容,二、绩效考评的内容,3）工作态度考评 工作积极性、工作热情、责任感、自我开发 通常由直属上级进行评价 4）工作潜力评价 方法：参照“能力考核”结果推断；根据经验(工作年限和业绩)；通过考试、测验、面谈；参考学历、培训、资格认证 5) 适应性评价 员工能力与工作；员工与合作者个性特征,三、绩效考评的

5、原则,建立考评制度的基本原则 公开与开放 定期化与制度化 反馈与完善 可行性与实用性 实施考评的基本原则 客观考评与主观考评相结合 定性与定量相结合 动态考评与静态考评相结合,四、绩效考评的程序,绩效计划 任务确认 权重确认,绩效改进 改进方案设计 改进方案实施,绩效实施 任务执行 任务指标,绩效反馈 反馈评价结果 沟通达成共识,绩效评价 绩效评估 绩效评定,考核结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、培训与教育、留用续约等,组织目标,职务说明,四、绩效考评的程序,制定考评计划 对员工在考核期内应履行职责、各项任务重要性等级和授权水平、绩效衡量、可获得的帮助、可能遇到障碍和对策进行探讨并形成共识

6、。帮助员工找准路线、认清目标。 绩效实施 绩效沟通，分享工作进展情况、问题和困难、可能解决方案及指导帮助。 了解考核制度的内容、目标的制定、工作中的问题、绩效与薪酬关系等。,四、绩效考评的程序,绩效评价 评价依据绩效合同（工作目的描述、员工认可的工作目标及衡量标准）。不能孤立，动态持续，将其置于绩效管理流程中，重视考核前后的相关工作。 绩效反馈与运用 考核结果要沟通反馈得到对方认可，并提供改进方案，再将考核结果应用。 绩效改进 综合分析考核资料将其作为绩效改进切入点，发现问题、寻找原因。,绩效管理与绩效考评,传统的绩效考评，员工是被动的，不了解工作要求、不清楚绩效衡量标准、没机会了解自己的工作

7、成果，更没有任何人与其沟通关于工作任务的期望。 这就是员工无法控制绩效的好坏，绩效考评标准是捉摸不定的，不知道自己该怎么做，做到何种程度才是最好的。 考评成绩由直接与奖惩挂钩，这就给很多员工带来了沉重的心理压力，考评被当作是秋后算总账。,绩效管理与绩效考评,绩效管理使员工充分参与管理过程，以人为本。 完成组织目标同时也实现了员工个人价值和为其制定了职业生涯计划。 解决了管理中的多元目标问题，使员工与团队、组织目标相一致，最终达到组织和员工双赢的局面。,绩效管理与绩效考评,绩效管理强调： 对目标及如何达成目标需要达成共识。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 绩效

8、管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。,绩效管理与绩效考评,绩效考评与绩效管理的联系在于： 绩效考评是绩效管理的重要组成部分。 绩效考评成功与否不仅取决于考评本身，还取决于整个绩效管理过程。,绩效管理与绩效考评,绩效管理是通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。,五、绩效考评的方法,（一）民意测验法,基本步骤： （1）确定考评内容； （2）将考评内容分成若干项； （3）根据各项考评内容设计考评表，每一考评项目可设定相应等级； （4）由被考评者述职，做出自我评价； （5）由参评人员填写考评表；

9、 （6）计算每个被考评者得分的平均值，以此确定被考评者所处等级。,（一）民意测验法,特点： 主观性强。 适用于对管理者评价，管理者述职。 企业规模小。 结合其他方法使用。,（二） 短文法,短文法是通过简短的书面鉴定进行考评的方法。书面鉴定涉及被考评者的成绩和长处、不足和缺点、潜在能力、改进意见和培养方法等。 特点：是一种定性考评方法。通过主观判断从总体上进行考评，不涉及具体考评标准和量化指标。 优缺点：简单、易行、迅速、主观性强。,表 9-2 评级量表法示例1,（三）评级量表法,表 9-2 评级量表法示例1（续）,（三）评级量表法,（三）评级量表法,表 9-2 评级量表法示例1（续）,表9-3

10、 评级量表法示例2,9.2.3 评级量表法,表9-3 评级量表法示例2（续）,（三）评级量表法,（三）评级量表法,P204，适用于管理基础薄弱的公司 优点：评价较客观准确，便于横向比较，可以从中发现问题 缺点：设计成本要求较高,（四）排序考评法,简单排序：高低 交替排序：最好、最差、次好、次差 缺点： 业绩相近：很难定先后 考评者倾向不同，排序中偏向 只能比较本部门 只知道排序不知道不足 优点：简便易行 适用于小型组织、同一性质工作的员工。,表9-4 交替排序法的绩效评价等级,（四）排序考评法,（五）配对比较法,配对比较法也称为两两比较法或对偶比较法。 操作较繁琐，应用受到被考评人数限制。 适

11、合进行工资管理。,（五）配对比较法,优点：操作简单。适用于小公司。 缺点：考核结果不精确，对比次数太多。 每一考评要素对比次数就是n(n-1)/2，考评10个人，需要对比次数就是45次，如果有6个具体考评因素，对比次数将是270次。 适用：工作绩效可以用数量来衡量的工作。,（六）强制分布法,适用于工作绩效难以量化的工作 优点： 选出淘汰对象、具有激励鞭策作用 避免考核标准过严过宽造成的全部结果趋中现象,（七） 关键事件法,重大影响行为、直接影响工作绩效优劣的关键行为，正向、负向，不记录普通行为。 记录关键事件STAR法 Situation 情境：事件发生的情境 Target 目标：他为什么要做

12、这件事 Action 行动：他当时采取什么行动 Result 结果：他采取此行动获得了什么结果。,（七） 关键事件法,优点 1、以事实为依据，评价客观，易被员工接受 2、考察整个周期内表现，避免近因效应 3、有利于控制关键事件，有助于改进绩效 缺点 1、需要投入大量时间观察记录，可能出现漏记 2、易造成上级对下级的过分监视 3、主观夸大、缩小关键事件本身,（八） 360绩效反馈体系,图9-3 360绩效反馈模式,（八）360绩效反馈体系,1、员工自评 对自己的业绩、能力等方面做出初步评价。 好处： 员工直接参加考评，加深员工对考评的投入程度 自评一般鼓励员工回顾自己在考评周期所做的工作，而不是

13、被动的接受上级考评，可以降低员工对考评的抗拒心理。 自评也可以鼓励员工考虑自己未来的发展计划。,（八）360绩效反馈体系,1、员工自评 不足之处： 员工对自己工作绩效所作出评价一般要比主管人员或同事所做评价高 研究显示，40%员工将自己放到绩效最好的10%中，剩下的人要么将自己放入前25%，要么放入前50%，只有不到1%-2%的人将自己列入低绩效登记范围之内。 所以将员工自评作为员工培训与发展的依据比单纯作为评价和比较依据可能会更有效。,（八）360绩效反馈体系,2、上级的评价 由上级尤其直接主管人员对员工工作绩效进行评价是大多数绩效考评制度的核心。 多数情况由员工的直接主管做出，但有的企业也

14、通过绩效评价委员会来进行。 一般会通过多个考评者考评结果的总和来增加考评的客观性。,（八）360绩效反馈体系,3、同事的评价 同事评价的原因：由于上级只能观察到员工工作表现的一部分，在很多情况下，员工同事能够更全面了解员工日常工作情况。 适用于团队、有多接触同事机会的工作。 如果同事参与评价工作，员工在工作中往往会注意与其他团队成员合作与协调，而不仅仅只关心自己的业绩。,（八）360绩效反馈体系,4、下级的评价 下级评价可以使企业高层管理者对企业管理风格进行诊断，认识企业中潜在问题。 有利于对管理人员进行技能开发。 5、客户或供应商评价 对于服务行业，如餐饮业、旅游业等，客户意见对修正员工行为

15、有重要意义。 供应商是企业合作伙伴，对于供应商有直接接触的员工进行考评，其意见有一定参考价值。,（八）360绩效反馈体系,优点： 考评来自不同层面群体，全方位、多角度的信息反馈 考评促进来自不同渠道的信息和企业内部交流，增进沟通，促进员工自我发展 不足： 信息收集成本较高，数据收集、处理难度大，需要耗费大量时间、人力、财力和物力。 对员工素质要求高，提供信息必须公正准确，如员工利用此考评体系发泄不满，容易引发员工之间矛盾。,（九）关键绩效指标法(KPI),Key Performance Indicator KPI是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性战术目标，反应企业战略执行的效果。 用于考

16、核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系 是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 通过指标达成的承诺，可以就工作期望、工作表现和未来发展等方面进行有效沟通,（九）关键绩效指标法,建立关键指标体系的原则 体现企业发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任对于使用该体系的人有意义，且是可以测量和控制的 责任明确基础上，强调各部门连带责任，促进相互间协调，不迁就部门的可控性和权限 主线明确，重点突出，简洁实用,（九）关键绩效指标法,关键指标体系的构成 公司级关键绩效指标,由公司战略目标演化而来 部门级关键绩效指标，根据公司级关键指标和部门职责来确定的。 岗位业绩衡量指标，由部门关

17、键绩效指标落实到具体岗位。 适用于容易定量化考核指标的岗位，如生产型或销售型工作。,（九）关键绩效指标法,关键绩效指标体系的设计程序,确定工作 产出,建立考核指标,设定考核标准,审定关键指标,明确组织目标 自上而下逐级确认增值产出 绘制客户关系图 为各项工作产出划分权重,针对不同的工作产出确定使用的指标类型 利用SMART原则设计考核指标 为各项考核指标划分权重,设定基本标准与卓越标准 确定由谁来进行考核 明确如何对各项标准进行考核,指标与标准的客观性 指标与标准的全面性 指标与标准的可操作性 提供反馈及修正信息,顾客角度：把客户服务的宗旨转化为时间、质量、性能和服务、成本方面具体的测评指标，

18、如市场份额、客户满意度、产品退货率，新客户开发率、老客户维系率等 内部业务：对客户影响较大的业务流程，影响周期、质量、员工技能、生产率的指标，如生产周期、生产率、合格品率、新产品开发速度、设计能力、出勤率等 创新与学习：引导组织关注未来成功的基础，涉及人员、信息系统、市场创新，如员工培训次数、员工满意度等 财务角度：销售额、利润率、资产利用率、投资回报率,愿景与 战略,(十)平衡记分卡,适用于： 1、以目标、战略为导向的企业 2、具有很好的执行文化的企业 3、成本管理水平高的企业 4、企业信息化程度高的企业 5、面临市场竞争压力大的企业 优点： 1、能够从不同角度评价公司绩效 2、把战略转化为

19、有型目标和测评指标 3、弥补了单一财务指标的不足，财务指标不能全面反映企业实力 4、将财务与非财务指标相结合,（十一）标杆超越,以领先企业的有利实践为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与标杆进行定量化评价和比较，分析标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 以标杆超越为基础设计绩效考评体系,发现瓶颈,比较分析确定绩效标准,内部沟通 与交流,采取行动并及时反馈信息,数据收集,选择标杆,（十一）标杆超越,主要类型 内部标杆管理：以内部操作为基准 通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆

20、管理的主要目标，做到企业内信息共享。 特点：简单易行；促进内部沟通和学习； 易产生封闭思维，难以实现创新性突破。 竞争标杆管理：以竞争对象为基准 与有相同市场的企业在产品、服务、工作流程的绩效与实践比较 特点：有高度相关性和可比性；资料收集难度较大,（十一）标杆超越,功能标杆管理： 以行业领先者或企业优秀职能操作为基准，面向不同行业但拥有相同或相似功能（物流、人力资源管理、营销手段等）的企业。 特点：易取得配合；跳出行业约束，开阔视野； 相关性弱，调整转换较复杂，实施难度大 通用标杆管理：以最佳工作流程为基准 特点：创造性高； 相关性更弱，实施难度更大,六、绩效考评的问题及防范,（一）考评系统的问题与防范 1）绩效考评标准的问题 信度：一定时期内不同考评人员的考评标准要一致 考评标准设定应以职位说明书和职位规范为依据，修改