现场管理与过程控.ppt

1、现场管理与过程控制,主讲人：刘红 2010年9月19日,现场管理与过程控制,一、我们的现状 二、现场管理 三、GMP对现场管理与过程控制的要求,一、我们的现状,1、50天工作概括总结。 17月27日中层会、7月30日全体管理人员会议精神：工作重心、核心任务就是搞好现场管理 28月份对怎样抓好现场管理进行再明确： 反复强调、讲解如何查问题、定对策； 理顺培训思路（围绕现场管理）、内容（将问题、对策与卫生、标示、记录相结合）、 方法（班前会、示范、演示与班前、中、后相结合） 明确培训与管理的三个时间段：班前、班中、班后。 明确现场管理的三要素：卫生、标示、记录,3实施情况。（前、中、后） 49月份

2、管理办法及现状。 目的:1重申核心任务 2审视不足、差距、原因、改进,2、大家的困惑 工作任务太多、太忙，忙的晕头转向，不知道自己该干啥，该怎么干。 统一思想：无论是6S、点检、培训还是查问题、定对策、GMP准备、班前会、各科室频繁的检查、 处罚、各种会议，所有的一切都是围绕着、为了“现场管理”这个核心，都是方法和手段，都是为现场管理服务，都是为了最终把现场管理搞好。,3、体会 1现场不能持续提高的最主要原因是，管理者呆在办公室，在现场时间少，没有持续地在现场，发现问题、查处问题、思考问题、解决问题。 2一个行动胜过一打理论和方法。 3管理者缺乏问题意识，对问题或熟视无睹、或发现不了问题，也就

3、不可能进行有效改善。看不到、意识不到自己、部门的问题，是最大、最根本的问题，这将会自绝于改善和进步。,4管理者缺乏用心、主动的思考，而是被动落实，导致费时费力但效果不佳（如同学习一样）。大的、远期表现就是主要维持生产，对积存的许多问题不能有效的解决；具体、近期表现就是我们查问题、定对策和培训，特别是培训；管理者缺乏深入、系统的思考，不能全面、系统思考问题，制定对策，而是停留在面上，停留在头痛医头，脚痛医脚上，停留在就事论事上，使管理的力量不能有效聚和和集成，从而事倍功半。（榜样：丸剂和固体制剂主管及团队。想的方法、下的功夫、耗费的时间） 5车间管理的成效与主观成正比，客观绝对是次要原因。（多年

4、来客观掩盖了主观）,6任何事情，只有领导重视，下面才会重视，如果领导不重视，缺乏领导力，很难想象会把工作干好；所有中高层领导都应经常到现场，以让员工感受到公司对质量、对现场的重视；生产上最重要的就是主管这块。 7解决员工培训问题的最主要、最关键是管理者进不进现场，以及进现场的频次、力度、指导、改善。 8让下属做事情以前，一定要教会他怎样做，不能凭想当然，以为他会做，不能不教而诛。否则出了问题其实主要是上司的责任，并且下属的问题其实映照出的就是上司的问题。,最好管的是员工，管理者才是最难管的 。 （车间两级管理人员，科室管理落实情况，对自己职责的意识及对自身要求，以及04年对管理者存在问题的剖析

5、。）,二、现场管理,1、什么是现场管理？ 2、现场管理者面临的挑战 3、现场管理者的工作目标及计划性 4、现场管理者对问题要有的八个意识 5、解决问题的几种常用方法 6、改善工作的要点是解决问题 7、质量的概念,1、什么是现场管理,利用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种要素，如人员、机器、物料、方法、工艺、检测方法、环境、资金、能源、信息进行合理配置和优化组织，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。,2、现场管理者面临的挑战,挑战一：变革 在这个巨变的时代，有的现场管理者却： 缺乏进取心 不学习 等、靠、要 局

6、限思考 自以为是,挑战二：个人心态 心态浮躁：只注重眼前的利益，注重看的见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，对于长远发展、 整体利益等表现出不耐烦、不关心、不投入。 心态不正:总是认为自己付出的多，得到少。 归罪于外：出了问题，总是归罪于外部、 别人、大环境、公司、上司和其他部门。 雇佣思想 成本意识淡薄,3、现场管理者的工作目标及计划性, 现场管理者的时间浪费在哪里？ 浪费在打扰 浪费在工作目标不明确，没计划性 工作计划的分类 季度计划 月度计划 周计划 每天工作任务, 如何做好时间的计划任务工作单法 填写方法： 首先，列出计划中今天要完成的工作； 其次，把这些事情按紧迫程度分

7、成A、B、C三类。 A类：必须在两个小时内完成；B类：必须在当天完成；C类：三天内完成 （4）每天下班前总结。,4、现场管理者对问题的八个意识,主管行为决定下属行为，终端的问题就是主管的问题。 心态决定成败，如果相信你能解决问题，那么你肯定就能解决问题。 发现不了问题，就是最大的问题。 “事”是人的“镜子”，“员工”是“管理者”的镜子。 重复发生的问题就是作风的问题。 没有问题，就没有机遇。 掩盖问题，就是制造危机。 解决问题要快速，越晚发现或发掘问题，解决问题就越艰难，造成的损失也越大。,5、解决问题的几种常见方法, 5why法（追根究底法） 因果图（鱼骨法、人、机、料、法、环） (3)P

8、D C A管理循环法（戴明法） P（计划） 1、分析现状，找出存在的问题； 2、分析产生问题的各种原因或影响因素； 3、找出影响的主要因素； 4、制定措施，提出行动计划； D（实施） 5、实施行动计划； C（检查） 6、评估结果（分析数据）； A（处理） 7、标准化和进一步推广； 8、在下一改进机会中重新使用PDCA循环。,6、改善工作的要点是解决问题,解决问题的思路四不放过 找不到问题的真正原因不放过 找不到最佳解决方案、没有预防措施不放过 找不到责任人、大家没有受到教育不放 过 落实不到位不放过,7、质量的概念,（1）质量=预防的观念+标准化的观念+不断改进的观念 （2）生产人员是生产质量控制的第一责任人，永远要主动靠自己解决问题，而不是等、靠别人。（无论体制如何改变，无论任何时候生产人员都要牢记这一点） （3）有问题都要主动先从自