永恒的变革.ppt

1、永恒的变革,浅析奥迪康公司的“面条式组织”,【管理名言】 天地革而四时成；汤武革命，顺乎天而应乎人。革之时大矣哉。 易经彖革,你能设想面条式组织是什么样的吗？我们下面就结合组织变革的过程和管理分析奥迪康公司的做法。,概述： 上个世纪90年代，一家公司为了挽救市场颓势，发动了一场管理上的革命：拆除办公间的围墙，使工作环境保持绝对的透明；没有卷宗，每人一张办公桌、一台电脑，但办公桌在5分钟之内就可以被移走。 没有纸张，没有墙壁，不仅如此，变革后的公司甚至没有等级概念、没有组织结构图，没有职位说明和正式岗位。在矩阵式组织中，一位芯片设计师尽管也会同时进行三个不 同的项目，但他仍然专事设计；在这里，除

2、了为某个项目设计芯片以外，他可能还要同时从事其他项目的市场营销或财务工作。这就是著名的奥迪康公司的组织变革。 奥迪康公司创造了一种以往管理教科书上从未描述过的结构形式，甚至是一种不合常理的形式。然而，正是这种看起来有悖常理的创新为奥迪康赢得了成功。,他们遇到了什么问题？,奥迪康公司的“面条式组织”变革 奥迪康公司是丹麦的一家助听器制造公司。助听器市场是一个成熟的市场，在全球有100多家公司，竞争越来越激烈。奥迪康针对的是高价位市场。上世纪70年代末，它是世界第一名，但是到了1985年，由于没有跟上技术的变化以及汇率的不利变化，它降到第三名。 公司总部有150人。它的组织结构属于“保守型”的。营

3、销、财务、生产等各个部门分别设立，由不同的主管负责。这种结构非常适合大批量生产。 在危机中上任的新CEO柯林坚信：获得持久竞争优势的最佳策略是创造一种能够充分发挥个人能力的工作环境，和善于进行变革管理的公司。他把他的设想称为“面条式组织”。他还把这种组织变革称为是“一场赌博”。,当前世界六大助听器品牌（2003）,峰力集团（15% - 17%）,耳背式助听器 耳道式助听器,市场份额,市场的第一名，降到了第三名,八十年代末的OTICON,OTICON 1.技术创新和产品开发速度是公司的成功关键因素 2.“面条式组织”变革,组织结构保守、传统,资产报酬率下降,80年代竞争对手推出技术更先进、价格更

4、低廉的的产品,助听器市场是成熟市场，全球有100多家公司，竞争惨烈。,市场占有率(15%-7%)和获利能力都下滑。,长期竞争能力降低,没有实质性改变,失去竞争优势,公司价值贬值,.,陷入僵局,削减成本、砍掉产品线和裁员（10%-15%）,隧道视野和职能堡垒,组织变革四段论,组织变革成功的关键,高,高,低,技术变化度/职能专业度,市场变化度/过程整合度,灵活、有机、动态、民主,机械、静态、集权、官僚,兼顾职能知识的开发和利用职能知识为顾客创造价值。 职能知识的积累； 市场顾客导向，满足市场的需求变化,理念和行动理念和行动是短期应对竞争和长期战略发展的有效途径,第一幕：唤醒“思考不可想象之事” 反

5、思和唤醒是变革起点。 在柯林想发动改革时，他感到很孤独。因为，所有的外界人，以及董事会的人，都认为公司有一套完美的管理方式。但是柯林却要求全体员工“思考不可想象之事”。要抛开关于工作和工作场所的思维定势，忘掉所有的文件、职位，超越所有的墙壁，彻底从头开始。 开始，公司每个月召开一次会议，邀请学者和专家来讲授有关组织设计、沟通和团队工作的新思想。同时，公司的新领导班子对奥迪康的一些基本经营认识进行了反思，重新研究了产品线，重新审视了与市场、产品和竞争状况有关的公司战略。,第二幕：构思建立灵活的面条式组织 灵活才能适应变化，体现灵活性是组织变革的目标之一。 奥迪康公司着眼于组织的灵活性的创造是建立

6、面条式组织。他们废除了组织机构图，工作按照项目团队来组织，整个公司被视为一个大团队，全体总部人员在一个大开间里办公。其次，废止了以往的职位种类和正式岗位，每一位员工至少要有三个职位，一个主要职位符合专业能力，同时还要承担其他领域的两个职位。 这个理念使组织的资源得到了扩展，工程师在帮助做市场营销，财务人员则在参与产品开发。员工要在不同的项目之间奔命、奔忙，每个人几乎总是在同时参与两个或更多的项目。,第三幕：重构着眼于激励 奥迪康公司的做法是，从一开始就着眼于对员工的有效激励。 从改革的一开始，柯林就注意把员工的热情带动起来。当原来分散在两个不同地方的公司员工搬进一个新的没有隔墙的办公楼时，他们

7、就请新闻媒体来见证这场革命。记者可以在公司内完全自由地采访，员工们则都成了这种新工作方式的代言人。当各种报道铺天盖地地在电视、广播、报纸、杂志上出现时，他们看到这一管理实验激起了广泛的想象，这使得每一个员工都明白自己没有了退路。 后来，柯林和员工都购买了公司的股份，他们把未来都压在了公司的未来上了。 改革的结果是：在奥迪康，由于按照项目来组织工作，原来的部门壁垒被打破了，对话与沟通加强了。这使得公司内部和公司与顾客之间的许多障碍被消除和降低。这些工作，使得在改革的第二年，公司的营业额增长了13%，第三年又增长了23%，而同期的市场却是极为平稳的。,尾声：把变革作为一个过程 公司的变革取得了极大的成效。而且通过改革造就了这样一种意识：变革并没有完结，变革是一个没有休止的过程。正如一位员工所说： 奥迪康在5年内肯定还要改变，但是我们现在已经习惯了变革的过程。我认为公司必须找到新办法以变得更快，更具有适应能力。对于想知道如何才能获得变革能力的公司，我的建议是：你必须屏弃通常的思维方式，忘掉旧习惯，把大量传统思想抛在脑后。,结束语,没有适合一切组织的组织形式； 特定的行业、产业、企业有与其特殊性相适应的特殊组织形式； 能够充分发挥员工能量的就是最好的组织形式； 变革也有方法论,唤醒与省思,通过反思唤醒所有的人感受到需要变革、需要转型； 人