医院全成本核算与管理的途径与方法

1、医院全面成本核算和管理的途径和方法作为一个公益性和非营利性的社会福利组织，现代医院成本管理的目标不再由利润最大化的直接动机所决定，而是定位于更广更深的顾客满意度层面。成本管理作为医院经济管理的两大杠杆，作为降低成本的总枢纽，将发挥越来越重要的作用。在实际工作中，由于人们对成本核算和成本管理的认识模糊，很多人认为成本核算就是成本管理。事实上，成本核算只是成本管理的一个有机组成部分，它只反映了成本管理的事后结果，而未能在成本管理之前和成本管理过程中进行有效控制。从管理的角度看，事后控制不如过程控制好，过程控制不如事前控制好，但大多数管理者没有意识到这一点的重要性。要达到“去看病不看”的效果，必须从

2、以下几个环节入手，逐步将事后成本控制模式下的奖金管理转变为全员、全程、全方位的成本管理模式，从而掌握成本控制管理的主动权。1建立基于领导重视和充分参与的组织保障机制成本管理贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到医院管理的各个方面。因此，医疗服务活动的各个方面都要做好与成本管理相关的基础工作，尤其是负责成本供应管理的部门。例如，采购中心、药剂科和物流管理部应建立卫生材料、医药材料、低值易耗品、试剂和固定资产的计量、验收、领用、库存、报废和库存制度，使成本管理有一个可靠的基础。1.1建立医院经济管理委员会建立“经济管理委员会-财务中心-各科室会计(一般由普通护士担任)”三级成本控制体系，明确各成本管理

3、部门的分工和各科室兼职会计的职责。财经中心应定期组织成本核算员和部门会计人员进行业务培训，加强相互沟通和协调，及时规范和统一新增和合并的会计单位及收入和成本项目，防止货物丢失和数据错流。1.2医院网络管理系统为充分发挥网络管理的时效性、开放性和透明性优势，真正使成本管理实现“横向到边，纵向到尾，辐射到医院所有站”的管理模式，网络管理中心应连接医院所有参与经济核算的站，医院所有收入和成本数据应在线采集和录入，系统应自动汇总和完成。 从而保证医院所有科室可以随时浏览科室的收入、成本和效益，便于相互监督和学习。1.3成本数据收集的质量为了保证成本数据的准确性和严肃性，便于管理和分清责任，首先各成本供

4、应部门必须完成网上成本数据的收集和汇总，经主管领导和管理人员签字后，以纸质形式提交给学院财经中心。第二，各单位的成本收集人员应尽职尽责、耐心细致，确保收集和汇总的成本数据从源头上准确有效。第三，根据收入与成本的比例，各部门应配合财务中心随时监控各种成本的消耗，并及时反馈和调整或修改情况和问题。1.4成本管理是一个全员参与、全方位、全过程控制的系统项目成本的直接原因和成本改进的决定性因素都是员工。医院成本管理不再仅仅是财务中心和各职能部门的工作，而是应该延伸到整个医院的所有部门和人员。因此，领导要高度重视，全体员工要主动参与，各部门要密切配合，使成本管理的主体从财务中心扩展到全面成本管理，共同挖

5、掘降低成本的无限潜力，逐步形成以财务中心为核心的成本控制体系。首先，成本管理是一项复杂的系统工程，需要科学的规划和管理。在医院经济管理委员会的领导下，财务中心应密切关注医院成本的全过程控制，牢牢把握事前控制(成本预测和成本计划)、事中控制(优化流程和规范管理)和事后控制(成本核算和价值反馈)的环节，使成本管理逐步走上规范化、科学化和现代化的轨道。其次，成本管理是所有员工的系统工程，需要所有员工的共同努力。传统的成本管理主要是被动管理，只强调管理的目的，而不是管理的过程，忽视了人的主动性、创造性和各种需求。尤其是在今天相对稀缺的医疗资源中，一滴水、一度电、一张处方和一根棉签等看似微不足道。通常不

6、加节俭，日积月累，也不是小数目。因此，在医院成本管理中，应加强“存荣废耻”的主题教育，注重培养“爱医院如家”的主人翁意识，不断强化医务人员的成本控制理念。第二，要广泛开展提高效率、降低消耗的活动，鼓励大家从自己做起，从零开始。第三，成本核算与经济效益紧密联系，从而促使个人自觉加强经济管理。科室医务人员已经从被动执行转变为主动服从。他们不仅时刻注意节约，而且积极参与监督管理，努力形成“一心一意、同目标、同力量”的工作局面，从而使成本管理从重监督管理向重激励管理转变。第三，成本管理是一项长期的系统工程，需要长期的坚持、反复的加强和持续深入的努力。俗话说，“此刻存钱容易，但每天存钱难；保存一件东西很

7、容易，但在任何地方都很难保存。成本管理不仅需要良好的个人意识和长期的努力，也需要医院长期反复的努力，而且不能快又快，否则会受冻。建立以技术领先、全面提升为导向的人才培养机制。医务人员作为成本计划、组织和控制的直接参与者，在成本管理中发挥着重要作用。但是，他们大多没有接受过正规的成本管理培训，缺乏系统科学的理论指导，对成本管理的认识片面，这使得成本管理更加困难。因此，医院应加强成本管理教育，定期邀请院内外专家学者，对医务人员进行专业经济管理知识培训，使其了解成本管理的目的和意义，掌握经济管理和成本核算的原则和方法，了解医院的整体经济运行和管理，不断增强成本控制意识和经济管理能力，从医疗管理的角度

8、努力提高医院成本管理水平。2.1在理论改进方面我们应以前瞻的眼光关注国内外医院成本管理的最新发展，加大成本控制的研究力度，开阔视野，创新理论，丰富手段。2.2人员培训要拓宽渠道，加大投入，提高质量，努力满足人们对知识和成长的需求，努力把临床表现好、有发展潜力的人才纳入重点培养范围我们不仅要努力工作，还要进行科技创新，从管理中获取利益。熟练的技术和操作能力不仅可以减轻患者的痛苦，提高医疗质量，也是降低成本的有效途径。首先，根据学院的实际情况，采取“外请专家、内交流、一个一个通关”的方法，进行严格规范的专业培训和技术操作。二是立足本职，积极开展岗位培训活动，努力实现一专多能。第三，根据工作实践，要

9、及时了解、掌握并积极引进一些先进技术和创新措施，从而提高技术水平和业务能力，同时不断提高工作效率。3.建立以更新观念、合理配置为核心的减员增效机制，本着“工作效率高、资产运转快、库存周期短、成本支付率低”的原则，突破科室人力、物力、财力的限制，合理配置和使用全院资源。3.1人力资源的分配成本管理作为第一生产力，不仅要停留在对资金和物品的管理上，还要调动和激发人们的积极性。要防止人力过剩和超编，杜绝盲目降低人力成本造成的医务人员短缺或超负荷。首先，建立医院人力资源管理体系。全面反映医院各部门、各小组各类人员的分布情况和详细的个人人事信息，便于医院人力资源的调配，实现人员进出的集中管理，并在每月5

10、日前由专人定期维护人员和工资费用。二是结合医院规模和床位设置，实行严格的岗位分配和竞争上岗；增加人员编制和人员编制，本着业务收入相匹配的原则，严格审批，合理控制。第三，根据部门承担的任务，结合每班人员的技术水平和业务能力，进行合理搭配和优化组合；在保证医疗质量和工作效率的前提下，应建立全负荷工作制度。第四，按医务人员3%的比例建立人力资源储备中心，保留一定数量的人员，由全院统一调配使用，不仅可以将有限的人力资源用在最需要的地方，还可以为医院培养具有特殊技能和多才多艺的全科医生。3.2设备的使用效率首先，建立设备管理制度。全面了解医院各类设备的分布和总价值，清楚了解各种专业设备的购置时间、使用寿

11、命和折旧情况，为设备购置、使用管理和效益产出提供更加便利的条件。二是建立设备租赁中心。对于医院常用、共用、易移动或必需的设备，医院支付购买费用，统一管理和配置，实行专项管理和资源共享，有效避免了因设备闲置和重复购买造成的卫生资源浪费。三是定期检查部门资产，积极清理闲置设备和仪器，变废为宝；对本部门配备的医疗器械，应指定专人管理，定期维护和修理，出现问题应及时向维护和解决部门报告，以最大限度地延长设备的使用寿命。第四，对新员工进行严格的岗前培训，确保每个人都能掌握设备的操作方法和技能，避免因使用不当造成的损坏，努力做到医疗设备的最佳使用。第五，科学规划科室医疗用房，合理布局，最大限度地提高医疗用

12、房的容积率。3.3跨学科融合建立床位管理制度，明确医院各专业的床位分布，全面整合医院床位资源，最大限度地提高床位利用效率。4建立一个对各类材料设备实行统一计划、统一采购、统一管理、统一核算，最大限度地降低采购和管理成本。在采购过程中，我们必须严格遵循“同等质量、低价位”的原则；同样的价格，高质量；选择“同等质量、同等价格、采购成本低、社会服务好、综合效益好”的原则，确保材料采购的优质低价。在保证供应和不影响效率的前提下，科学合理地计量药品和库存物资的数量，尽可能减少库存，有效降低库存的霉变、变质、过期和折旧造成的仓储成本和成本损失。4.2规范材料管理流程首先，对所有材料进行实时估价和损失管理，

13、以确保资金的收入和支出与实物库存的增减相一致。二是及时记录材料，库存药品和材料必须每月、每季度、每年清点一次，确保库存材料与图书数量一致，二级库账与一级库出库金额一致，特殊和贵重药品按日、按月结算，账账相符。三是高值耗材要有专账记录，跟踪监控，由使用部门提出申请，护理单位或手术室负责收费，医院财务中心负责收费核销。4.3低值易耗品的管理低值易耗品种类多、数量大、消耗高，一直是医院成本管理的重点和难点，也是医院最难控制、损失和浪费的成本项目。首先，每月月初前，部门经济领导小组要根据“量、本、利”的分析方法，结合历年的历史数据和部门的发展趋势，科学预测收入，合理编制成本控制计划。第二，科室成本会计

14、(或总护士)应严格遵循科室月度成本控制目标，进行有计划的归集。严禁无计划随意收集，造成浪费或库存积压。三是库存材料由专人管理，严格执行入库手续。应记录各种消耗，并定期公布消耗情况，以增加货物申请和使用的透明度。在加强管理的同时，要进行不定期的监督和抽查。重点检查是否有应入库而未入库的直接支付，是否超出范围或超出计划，医疗设备和器械是否被借用或挪作他用，是否与账目或账目不一致，以防止发生物易物、物易物或私自将可回收物品和剩余药品出售给患者的问题，并确保所有费用的准确性。4.4增强风险和收益意识在医院管理中，医疗收入的增长和福利的提高是两个完全不同的概念。目前，一些医院的管理层对这一点存在误解，总

15、是认为增加医疗收入是硬道理，增加收入意味着提高效益。事实上，根据福利的种类，有些是“高收入高福利”，有些是“高收入低福利”，有些是“高收入无福利”。随着医院管理的逐步开放和合作项目的逐年增多，我们必须警惕“高收入低效益”的怪圈，避免陷入“高收入无效益”的陷阱。因此，在选择重大业务项目和引进部门合作项目时，必须事先做好充分的成本分析和效益预测，形成严格规范的论证报告。示范报告主要包括：引进目的、课题技术的影响、经济效益、社会效益、市场份额和整体效益拉动等。例如，必须严格控制使用试剂报销设备的合作模式，以防止h5.1运用以平衡计分卡为战略管理工具的绩效管理体系，建立灵活高效的运行机制，将医院战略目

16、标与实现过程有机结合，合理调整医院长期发展与短期成长、组织战略与个人绩效的关系，最大限度地调动医务人员的积极性。5.2医疗流程对一些不方便患者就医、不利于医院建设和学科发展的流程进行梳理和调整。例如，当医疗过程得到优化，病人的等待时间缩短时，上厕所的时间就会减少。如果流量设置合理，如果往返次数减少，病人乘电梯的次数就会减少两倍。所有这些都是方便患者和降低间接成本(如水电费)的有效方法。5.3工作计划合理安排检查和治疗项目，尽量避免检查项目之间的相互干扰。例如，在许多实验室测试中，可以抽取一份血液来解决这个问题。如果你没有提前仔细考虑，错过了一个对诊断有意义的项目，你应该在考虑的时候再抽血，这不仅增加了患者的痛苦和不便，也增加了医院低值易耗品的支出。6 .建立以完善制度、严格执行为保障的动态管控机制医疗工作复杂多样，分工精细，收入成本发生在医疗活动的各个阶段。因此，有必要建立和完善各种规章制度，以保证成本管理的正常发展。6.1实行一日成本清单制度按照价格规定的标准准确记录收费项目，既不能靠自己多收或多收病人的费用，也不能私自改变收费标准，更不能因工作疏忽少收或漏收费用，给医院造成不必要的损失。指定专人检查账目，每天定期检查实际消耗是否与会计相符，是否执行了退药和补药，是否有错漏项。如果收费项目和疾病记录之间有任何差异，必须及时审查。6.2实行三级联考互查制度科室总护士应根据