利润中心财务手册

1、利润中心财务手册(试用版)2010年12月目录1、利润中心管理会计报表说明11.1，设计的整体思想和原则11.2，利润中心财务报表的指标说明21.3，利润中心绩效月度报告81.4，计算附表81.5，评价标准82、利润中心绩效指标结构图说明92.1，编写绩效指标图的目的92.2，总部和各级利润中心绩效指标结构图说明：93、战略预算程序164、成本对话机制174.1，定义174.2，分配原则174.3，正式175、版本说明17时间表：18排程1:主要利润中心(分公司总经理)绩效指标每月报表18排程2:第3层利润中心(行销资深经理/销售经理)绩效指标每月报表20排程3:次要利润中心(生产副总裁)绩效

2、每月报表22附表iv:三级利润中心(制造经理)业绩月度报表281、利润中心管理会计报表说明1.1、设计总体思路和原则。1.1-1整体思想成果月报设计(管理会计报告)主要旨在支持各级利益中心的经营分析和决策。企业的管理分析和决策需要很多信息。只限于传统财务会计损益表中的信息，渡边杏。基于传统的财务会计报告，需要重新整合其他必要的信息。利润中心管理人员必须提供有关经营管理的信息才能完成。1.1-2设计原则1.在财务会计的基础上，根据企业的实际需求重新整合各种有效信息利润中心绩效月报(管理会计报表)是基于财务会计，根据实际需要重新合并企业的各种信息，现有财务报表和利润中心管理会计报表之间的数据源相同

3、，存在一定的审计关系。2.基于管理会计理论设计利润中心绩效月报(管理会计报表)和现有财务报表之间的区别如下：a，会计对象不同：传统财务报表以“产品”和“会计”为会计对象，利润中心绩效月报(管理会计报表)以企业的“责任组织”和“所有者”为会计和表达对象。b、会计目的不同：传统财务报表的会计目的主要是为了“投资者、债权人、政府相关部门、审计部门等外部人员”，在分析和决策中使用时有很大的局限性。利益中心的业绩月报(管理会计报表)的目的是支持企业内的经营分析和决策。c，理论基础不同。传统财务报表的会计必须按照国家的会计标准和相关会计规定进行，因此每个企业的财务报表的会计方法、会计程序、报告格式、指标计

4、算等基本相同。利益中心绩效月报不同。其会计的理论基础是“管理会计”的思想。例如，利用“边际贡献”、“本量利益法”、“责任会计”等。“管理会计”的理论更灵活，更适合支持企业的经营决策，但不与外部追求。1.1-3利润中心绩效月度报告特点1.灵活性：报告格式灵活，完全根据企业经营的实际要求由企业自行设计。取决于业务管理需求的变化。报告时间灵活，报告时间可以根据企业的不同要求随时设计。(莎士比亚、模板、报告、报告、报告、报告、报告、报告、报告、报告)指标计算公式灵活，财务指标的计算可以根据企业审查的要求给出。具有实用性和普遍性。利益中心绩效月报应根据企业经营的实际需要设计，为企业经营分析决策服务，向各

5、级利益中心负责人提供通俗易懂的管理信息。a，时效性利润中心管理会计报告的及时性很重要。有关企业经营管理的信息具有时效性，月报应在每个月的5天前报告，其他报告需要时报。b，精度利益中心的绩效月报和传统财务报表之间，相关数字的来源和数字之间的审计关系必须一致，并在有逻辑错误的情况下渡边杏。(David aser，Northern Exposure)c，企业系统支持企业现有的信息系统必须支持及时、准确、完整地提供报告。1.2、利润中心财务报表指标说明1.2-1所有级别的利润中心选定为绩效评估的财务指标如下图所示一级利益中心二、第三阶段利益中心营销高级经理，销售经理第二利润中心生产副总裁第3级利润中心

6、生产车间使用资金收益经营利润率制造成本损耗率制造成本损耗率人均边际贡献人均边际贡献人均边际贡献万韩元使用资金产量核心产品销售完成百分比核心产品销售完成百分比万韩元使用资金产量间接销售成本降低率间接销售成本降低率自行购买成本降低率1.2-2新引入的三个指标：使用资金保守率，万韩元使用资金产量，人均边际贡献1.使用资金补偿率=净收入使用资金平均馀额使用资金=应收帐款存货固定资产净值使用资金收益=净收入使用资金可以分解，如下所示：资金周转销售成本率成本利润率(销售收入/使用资金) (费用/销售收入) (净收入/费用)优点：*反映企业的综合盈利能力。*水平可比性、规模、地区比较*有利于白箱金的构成优化

7、，有利于白商提高资金利用率。2万韩元用户金产量=实际产量(吨)/万韩元用户金表示每万韩元的使用资金占产出。3.边际贡献=主要业务收入-可变成本合计变更成本包含直接原物料、直接人工、变更制造费用及变更销售成本。也就是说，根据管理会计的理念重新组合现有会计的财务信息，如下图所示。边际贡献是重要的收益指标，边际贡献实际上等于目标收益总额加上需要消化的固定成本总额。边际贡献首先用于吸收固定成本，其次是利润。边际贡献计算的作用：*计算担保点；*目标收益计算；*利润的敏感度分析；*管理会计报表设计的理论基础；*内部决策支持(边际订单，边际产品决策)1.2-3各级利益中心财务指标的含义1.第3级(制造经理)

8、利润中心a、评价指标(1)制造成本损耗率=(实际制造成本合计-按实际生产列出的标准成本合计)/按实际生产列出的标准成本合计或： (实际制造成本总计/实际生产基准标准成本总计)-100%估价标准：标准成本集团公司的组织力要求弥补相关标准成本(2)万韩元用户金产量=实际产量(吨)/用户金余额(万韩元)使用资金：利润中心使用的固定资产净值和生产资金(产品占用资金)馀额总数。资金使用数字从同月资产负债表中获得。评估标准：决定测量标准：2007年使用的固定资产净值和生产资金，产量，2008年1月至6月使用的固定资产净值和生产资金，产量。以上两个指标在三级（生产）利润中心绩效月表计算。b、支持指标(1)变

9、更成本费率=(实际变更成本总计/实际成本总计)100%成本结构比率指标。(2)间接费用损耗率： (实际固定间接费用成本合计/标准固定间接费用合计)-100%或：或2008年1月至6月水平及相关因素等。2.第二(生产副总裁)利润中心a、评价指标公司间价格政策：公司间单价=标准成本(1 X%)其中，X%是“需要分担的对话费用和给定收益”的系数。必须在测试运行中测量和验证x。(1)制造成本损耗率=第三利润中心(采购物料分摊采购物料分摊物料数量差异人工分摊人工差异间接费用差异)/标准成本合计-100%具体数字可从二级(生产副总经理)利润中心成果月报中获得。(2)万元用户黄金产量=(各三级利润中心的实际

10、产量(吨)/生产，供应环节为用户金额(万元)生产、供应链接占用使用资金金额(万韩元)如下：原材料占用资金金额产品占用资金金额生产成品占用资金金额固定资产净额取得上述指标二级（生产副总）利润中心绩效月报表。评估标准：相同的三阶段利润中心(3)人均边际贡献=边际贡献/生产工人数边际贡献=内部收入合计-实际可变成本合计公司内总收入=(公司内单价实际生产)实际更改成本合计=(直接配料成本合计直接人工成本合计更改间接费用合计)评估标准：决定衡量标准：目标利润总额(请参阅：公司间单价中x的比重)、要分配的固定成本总额(包括固定间接费用总额、要分配的管理费用总额)、生产员工数和剩馀员工数。(4)采购成本下降

11、率=(当前实际单价-上上月实际单价)实际采购量/月实际采购成本审查标准：上上月实际该指标可从第二次(生产副总裁)利润中心绩效月报告中获得。该指标由购买部门报告，截止到月底30日。b、支持指标(1)生产率=生产利润额/内部收入总额边际贡献=内部收入-实际可变成本合计(直接配料、直接人工、直接间接费用)生产利润=边际贡献-间接费用-对话费用缴费退税收入其它业务利润非营业利润曹征利润曹征：生产数量和销售之间的差异影响当前利润的金额。(2)更改成本率=第三次利润中心(实际更改成本总额/实际成本总额)100%；成本结构比较(3)间接费用损耗率=第3层利润中心(实际固定间接费用总成本/标准固定间接费用总金

12、额)-100%或2008年1月-6月水平及相关因素等。(4)生产效率=实际产量(吨)/(生产工人数-残疾人数)3.阶段2，3(市场营销高级经理、销售经理)利润中心a、评价指标(1)营业利润率=行销利润/总收入总收入是本月该水平利润中心的实际收入额。边际贡献=总收入-产品转移成本-直接销售成本市场营销收益=边际贡献-间接销售成本-对话成本分担评估标准：决定衡量标准：2008年预算目标利润合计、收入合计、预测生产目标利润额(包括预测制造成本降低和利润额)2008年1月-6月直接、间接销售费用水平、应分配的管理费用水平。(2)人均边际贡献=边际贡献/营销人员数评估标准：决定衡量标准：财务指标基于ib

13、id .营销人员数量。(3)核心产品销售完成百分比=实际完成金额/预算金额核心产品是指目前对分公司利益做出最大贡献的中加面和集装箱面。评估标准：决定衡量标准：2008年预算案需求，2008年1月至6月水平(4)间接费用损耗率=(实际间接费用金额/间接费用标准金额)-100%评估标准：决定衡量标准：2008年预算案需求，2008年1月至6月水平b、支持指标(1)直接销售成本比率=直接销售成本/总收入直接销售费用包括运费、宣传费、广告费(2)人均收入=总收入/市场营销人员数(3)使用资金占用额=到期额成品额(4)应收款周转率=360天/(总收入/应收款占用额)(5)成品周转率=360天/(运营成本

14、合计/成品占用额)(6)销售目标实现率=年度移动总额/年度预算额(7)销售增长率=本月实际(累计)金额/去年同期实际(累计)金额4.第一利润中心a、评价指标(1)使用资金收益=净收入/总使用资金总使用资金是该利润中心所占的应收帐款、库存值和固定资产净额的总和。边际贡献=市场营销利润生产利润其他营业利润非营业利润利润合计=边际贡献-对话未分配成本额-组对话成本额分担对话费分担额是指120级利益对话后由二级利益中心负担的一级利益中心的管理费用。集团对话费用分摊是指一级利益中心与集团总部对话统一分摊的集团管理费用。(莎士比亚、温斯顿、组、组、组、组、组、组)净收入=总利润-所得税所得税是一级利润中心

15、实际缴纳的所得税金额。评估标准：决定计算基准：2008年预算目标收益额，(考虑预算目标收益额与利润中心财务报表收益指标的关系)2007年，2008-6月应收帐款、库存和固定资产数净平均馀额(2)人均边际贡献=边际贡献/员工总数评估标准：决定计算基准：08年度预算案目标收益额、需要分担的集团固定成本额、本利润中心所有固定成本总额、员工总数(3)核心产品销售完成百分比=实际完成金额/预算金额核心产品是指目前对分公司利益做出最大贡献的中加面和集装箱面。评估标准：决定衡量标准：2008年预算案需求，2008年1月至6月水平(4)间接销售成本减少率=(实际间接销售成本金额/间接销售成本标准金额)-100

16、%评估标准：决定衡量标准：2008年预算案需求，2008年1月至6月水平b、支持指标(1)净收入率=净收入/总收入；(2)制造成本下降率取自第二(生产副总经理)利润中心绩效月报(9)。(3)人均收入=总收入/员工总数(4)人均净收入=净收入/员工总数(5)使用资金周转率=总收入/总使用资金(6)应收帐款周转率为二级(销售副总裁)利润中心绩效月报(32)(7)存货周转率=360天/(作业成本总计/存货占用值)(8)应付帐款周转率=360天/(运营费用/应付帐款总额)(9)资金占用期间=到期天数库存天数-应计天数(10)固定资产周转率=360/(总收入/固定资产净额)(11)销售增长率为2级(销售副总裁)的利润中心业绩月报说明：上述主要评价指标的审查标准待定，应根据利益中所属财务部的估算要求进行估算，集团财务部应与一级利润中心主管对话确认，同时在4个月的试点运行中认证。1.3，利润中心绩效月度报告根据三级利益中心的组织结构，分别设计了各级利益中心绩效指标月报。其中：一级利润中心（总经理）绩效指标月报表份，二、三级利润中心（营销高级经理或销售经理）绩效指标月报表份，二级利润中心（生产副总）绩效指标月报表份，三级利润中心（制面、调理）绩效指标月报表一份。详细看所附的各票样品。1.4，评价标准在4个月示范运营期间进行论证，并在运营期间结束时确认。2、利