分析一个工商企业的组织机构

1、分析一个工商业的组织机构以自我咨询的方式：在对XXXXXX的管理调查中，该公司在管理上存在很多问题。分析结果表明，不仅缺乏自我管理经验，还认为该公司采用与组织实际运行情况不相符的矩阵组织结构有关。一、公司基本情况1，企业规模：包括约270名中型企业、两个业务部门(分公司)和相关功能管理机构。其中教书的生产者大约有180人左右。实际管理人员和其他业务部门的人员实际上只有90人左右。其实只能计算。小型和大型企业。2、业务：这家公司主要做两份工作，一份是专业软件的开发应用，一份是数字生产服务。工作结构比较简单，稳定。这两个项目在产品的上进性、人员乐区(即需要高技术人才，后者是中学技术人员)的工作性质

2、(前者是开发型，后者是生产型外组织性，即者适应于团以管理后者适应于流程管理产品制(与徐璐无关)等各个方面完全不同的几坪没有共性，也没有可共享的资源)。3、管理团队：由6人组成，董事长兼首席执行官、总经理助理、COO、CTO和两个业务部门的总裁。其中董事长是比管理更注重技术的人。4、办公空间：公司所有管理人员、职能部门、软件开发部门和数字生产业务管理部门位于一个地方(以下简称总部)，数字生产业务的生产基地位于总部10多公里以外的其他地方。二、当前组织结构分析公司目前设计的组织结构是典型的矩阵组织结构。其中，办公室、人力资源部、财务部、宣传部设在总公司，独立于事业部，公司功能部门软件开发和数字生产

3、业务分别设立独立会计的公司，是业务部门和公司的两个利益中心。某公司目前采用的组织结构设计是功能部门与产品或服务特定部门相结合的短排列结构，其优点是加强各功能部门的水平联系，具有很大的机动性和适应性，并结合了中央集中和分权的优点。明显的缺点是双重领导，责任分割。一般只适应规模大、业务多、结构不稳定的大中型企业，需要发挥职能机关的专业管理优势时使用。但是，该公司不仅不能反映职能机构专业管理的优点，而且由于多方面的领导，业务部门的管理效率可能会下降。从该公司的数字化生产工作来看，它离总公司很远，属于其他高层管理，因此公司的职能部门(行政、人事)等机关实际上不能发挥应有的作用，完全不能满足生产的需要。

4、例如，直接影响生产率的现场生产厂家可以自行聘用，设备也可以通过增加库存、延长请求周期来解决。结果本公司人力资源优势在这里不能发挥，下面的人力资源助理在招聘时不具备本公司的优势和所有功能。必然导致他们在人才建设、人力监督、管理等方面的各种不足。这实际上是一种制度回顾。浪费资源。总的来说，这种结构有权力和责任不同的嫌疑，可以给经理扩大权力，减少责任的倾向。如果一个人要承担的责任是外人可以回避的，他会尽力强调孤注一掷。) (责任)，除此之外，董事长如果比管理更注重技术的话，这种倾向会变得更糟。那么只能降低管理效率，大大增加公司的管理费用。另一个问题是：组织结构的不平衡。例如，这个业务部门的生产基地不

5、仅人多，而且还包括人力、行政、设备、生产、安全、生活等几乎一家公司的大部分功能，编制上仍然是一个部门。另外，该公司的管理部和生产部分别在两个地方工作，给信息沟通和交流带来不便，降低了管理效率，增加了良地交通等费用。3、重新设计1、从与开发和设计公司总裁的交流中可以看出，他特别注重技术开发，但在组织的设计中不能保证。从结构图中可以看出，该公司不会将开发部分部署在两个业务部门，他们属于我们公司的行政总裁和技术董事两人的领导。这可能导致两种短缺。一个是多项管理带来的管理效率损失，另一个是技术愿景的前瞻性方面，容易受到业务部门实际目标的影响，不开放。建议：应收回两个部门的开发部门，作为公司的职能部门，

6、应直接得到董事会的领导，具体由技术公司负责。业务部门门不再关心开发设计工作，负责提供使用和需求反馈。2、“市场机构”产品完全不同，销售网络、客户群完全不同，如果采用直接销售战略，可以在两家公司内分别设立两个独立机构，销售各自的产品，但双方应授权对方作为代理人。但是，如果采用办公室或代理渠道的销售策略，各地办公室机关必须共享一群人马。这样，总公司也只能整合市场资源，建立与事业部门无关的市场机构。两个业务部门成了公司的成本中心。业务部门(公司2)机构的重新计划。3、业务单位(公司2)机构重新规划。业务部门(公司2)的生产区域离总部很远，其主要任务也是保证当前产量，降低成本，因此，需要以生产需求为核

7、心，对每个角色进行重估和区分。生产相关部门都需要下设在生产区，形成完整的成本管理中心。(莎士比亚、温斯顿、生产、生产、生产、生产、生产、生产、生产、生产)监控中心的方法主要通过目标(成本、产量、质量等)、制度(如定期报告的各种生产管理报告)进行例如，生产相关行政、人力资源、采购工作、网站管理设备裴珉姬维修资源建设部等都可以部署在生产区域。4、重新设计整个公司组织结构。这样，除了财务和公共关系外，还可以将其他功能部署到两个业务部门，从而形成两个完整的利润中心(成本中心)。形成两个利润中心、研发中心和运营中心的组框架。市场建议的话，还有市场管理机构。这样设计的结果，这样的许可将进一步加强责任，董事会只需要确定明确的目标和要求。第四，要注意，这种改革的实施也很难通过内部力量完全实现。这种框架本来是在内部形成的，有深刻的现实原因和历史原因，现在要通过自我改革来打破当前的权力结构，调整每个人的利益和工作环境，所以脸上巨大的抵抗力是可以想象的。(莎士比亚、温斯顿、自我改革、自我改革、自我改革、自我改革、自我改革、自我改革、自我改革)把熟悉机关和本部优越工作的员工投入加工基地，也可能是很困难的。如