章保障项目进度

1、2020/7/17,高级软件项目管理 (项目时间管理) Senior Software Project Management,叶 柏 龙,SSPM/WRL,2,项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。 软件企业与IT项目应用企业信息化成功的基本保证是对项目范围的确切圈定，为此必须强调： 三类人的获取,需求专家 咨询专家 概要设计专家,企业需求 管理理论 竞争压力,三要素的把握,课 程 回 顾 (项目范围管理),SSPM/WRL,3,学习目标,在学完本章内容之后，你应该能够： 理解项目时间管理的重要性 掌握制定项目进度计划的过程 了解活动定义、排序、历时估算、进度计划编制及控

2、制的方法和技术。 掌握用甘特图进行进度计划编制和进度跟踪技术。 掌握建立项目网络图的方法并理解它在确定整体项目完成日期上的重要性。 理解并应用关键路径分析方法。 了解几种缩短项目进度的技术。 讨论进度管理与控制中涉及的现实检查和人的问题。 了解软件如何帮助进行项目时间管理。,SSPM/WRL,4,5.1 项目进度计划的重要性(1),失败的IT项目平均超出时间大约是原始估计的222。这个数字意味着，计划1年完成的项目最后要耗费2.2年完成。 进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。,SSPM/WRL,5,5.1 项目进度计划的重要性(2),图5-1 项目生命周期内冲突的强度,SSPM/W

3、RL,6,5.1 项目进度计划的重要性(3),进度问题的发生如此普遍，部分原因也许是由于与其他问题相比，时间易于测量、易于成为焦点。 任何人都可以迅速地估计进度计划的执行情况。 对没按时完成任务的指责可以不要任何依据、随时随地发生。 防止这种情况出现的唯一的办法是作好时间管理的过程控制。,SSPM/WRL,7,5.1 项目进度计划的重要性(4),活动 定义,进一步定义范围,进一步定义时间,进一步定义成本,启动项目时间管理的基本文件,图5-2 项目时间管理中涉及的主要过程,活动 排序,活动 历时 估计,制定 进度 计划,进度 计划 控制,WBS,项目 进度 计划,进度检查评价调整,SSPM/WR

4、L,8,5.2 活动定义(1)-基本概念,活动或任务:是项目进行期间需要完成的工作单元，它们有预期的历时、成本和资源要求。 活动定义的目标:是确保对项目范围有一个完整的理解。 活动定义的主要依据:是项目章程、范围说明书、WBS和项目预算信息。,SSPM/WRL,9,5.2 活动定义(2)导致结果,活动定义通常导致制定更加详细的工作分解结构。 活动定义产生一些辅助性的详细资料，它将重要的产品信息、与具体活动相关的假设和约束条件形成相应的文件。 在转移到活动排序过程以前，项目团队应该与项目干系人一起，审查修订的工作分解结构和依据资料。,SSPM/WRL,10,5.3 活动排序(1),活动排序涉及详

5、细审查WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以决定活动之间的相互关系。它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系。 依赖关系或关系反映了项目活动或任务的顺序。一个没有明确活动之间关系的项目是不可能成功的。 -强制依赖关系（硬逻辑关系）是项目工作固有的特性。 -自由依赖关系（软逻辑关系）是由项目团队来定义的。 -外部依赖关系 涉及项目与非项目活动之间的关系。,SSPM/WRL,11,5.3 活动排序(2)ADM或AOA图示,项目网络图 ：项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示。 表示方法：使用箭线图法(ADM)或双代号网络图法(AOA)编制的网络图如图5-2所示。

6、 AOA是用箭线表示活动，用节点的连接点反映活动顺序的网络制图技术。它由结点、箭线与线路三个基本要素组成。,图5-3 双代号网络图法(AOA)示例,SSPM/WRL,12,5.3 活动排序(3)前导图PDM（1）,前导图PDM：是一种用方框代表活动的网络制图技术 四种依赖关系类型：确定了活动之间存在某种依赖关系（强制的，自由的，或者外部的）之后，接下来必须确定依赖关系的类型。活动之间存在四种依赖关系类型： 完成-开始：“A”活动必须在“B”活动开始之前完成。 开始-开始：“A”活动只有在“B”活动开始的时候开始。 完成-完成： “A”活动必须在“B”活动完成之前完成。 开始-完成： “A”活动

7、必须在“B”活动完成之前开始。,SSPM/WRL,13,5.3 活动排序(3)前导图PDM（2）,前导图法(PDM)是一种用方框表示活动的网络图绘制技术，它对加强某种类型时间关系的可视性很有帮助。,A,Start ： 6/2/03 ID：1,Finish： 6/2/03 Dur：2,Res：,B,Start ： 6/2/03 ID：2,Finish： 6/3/03 Dur：2,Res：,C,Start ： 6/2/03 ID：3,Finish： 6/4/03 Dur：3,Res：,D,Start ： 6/3/03 ID：4,Finish： 6/6/03 Dur：4,Res：,E,Start ：

8、 6/4/03 ID：5,Finish： 6/10/03 Dur：5,Res：,F,Start ： 6/4/03 ID：6,Finish： 6/9/03 Dur：4,Res：,G,Start ： 6/5/03 ID：7,Finish： 6/12/03 Dur：6,Res：,H,Start ： 6/11/03 ID：8,Finish： 6/18/03 Dur：6,Res：,J,Start ： 6/19/03 ID：10,Finish： 6/23/03 Dur：3,Res：,I,Start ： 6/13/03 ID：9,Finish： 6/16/03 Dur：2,Res：,注意不包括休息日,最长路

9、径16天,SSPM/WRL,14,5.3 活动排序(4),PDM法的优点： 大多数项目管理软件使用PDM法 PDM法避免了使用虚活动(没有历时、不占用资源的活动) PDM法反映了任务之间的各种依赖关系,SSPM/WRL,15,5.4 活动历时估算(1),历时（经过的时间） = 实际时间 + 间歇时间,活动 历时 估算,输入： 详细活动列表及排序 约束条件和假设 相关历史信息资料 能够提供的资源,输出： 各项活动的历时估算值 说明估计基础的文件 更新的工作分解结构,SSPM/WRL,16,5.5 制定进度计划(1),制定进度计划的最终目标是：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提

10、供一个基础。 制定进度计划的方法是：应用定义、排序、历时估算等过程得到的结果，制定进度计划，决定项目的开始日期和完成日期。,SSPM/WRL,17,5.5 制定进度计划(2),制定进度计划的工具和技术： 甘特图（Gantt chart） 显示项目信息最常用的工具； 关键路径分析 制定和控制项目进度计划的一种很重要的工具； 计划评审技术（PERT） 评价项目进度风险的一种手段。,SSPM/WRL,18,5.5 制定进度计划(3) 5.5.1 甘特图 （Gantt chart）,甘特图:通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。 横道图:甘特图的早期版

11、本只是在左边的一栏中列出项目活动或任务、在右边的一栏中列出日历时间单位，人们形象的叫它为横道图。,SSPM/WRL,19,5.5 制定进度计划(4) 5.5.2 关键路径法 （Critical Path Method）（1）,关键路径法(CPM):也称为关键路径分析，是预测总体项目历时的网络分析技术，是帮助我们分析与解决进度拖延的一种重要工具。 关键路径:是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。,SSPM/WRL,20,5.5 制定进度计划(5) 5.5.2 关键路径法 （Critical Path method）（2） 关键路径的特点：,

12、关键路径是最长的路径。（见PDM图） 关键路径反映了项目所花费的最短的时间。 关键路径上的活动超时，总体进度就要拖延。 关键路径只与项目的时间有关与关键活动无关。 关键路径它与选择最短的路径无关。 一个项目可能会有超过一条的关键路径。 一个项目的关键路径可能会发生变化。,SSPM/WRL,21,图5-4 双代号网络图法(AOA)示例,5.5 制定进度计划(6)实例 5.5.2 关键路径法 （Critical Path method）（3）,路经1：ADHJ长度146314天 路经2：BEHJ长度256316天 路经3：BFJ长度2439天 路经4：CGIJ长度362314天,SSPM/WRL,

13、22,5.5 制定进度计划(7) 5.5.2 关键路径法 （Critical Path method）（4）,关键路径法的应用 利用关键路径分析平衡进度计划 缩短关键路径上的活动历时 关注与及时更新关键路径数据,SSPM/WRL,23,5.5 制定进度计划(8) 5.5.3 计划评审技术（1） ( PERT Program Evaluation and Review Technique),PERT 是项目时间管理的另一项技术。 PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算。 PERT 采用乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。,SSPM/WRL,24,5.5 制定进度计划(9)

14、5.5.3 计划评审技术（2） ( PERT Program Evaluation and Review Technique),乐观时间4最可能的时间悲观时间 PERT加权平均 = 6,SSPM/WRL,25,5.6 项目进度计划变更的控制(1),有效和有力的控制项目进度计划的变更，应重点注意： 保证项目进度计划是现实的、可行的、可操作的。 有纪律并加强领导来强调达到项目进度计划的重要性。 及时督促和检查项目进度计划的执行与变更。,SSPM/WRL,26,5.6 项目进度计划变更的控制(2) 5.6.1 进度计划变更控制的三个基础,关键的干系人参与制定和一致认可项目进度计划，是计划可控的基础。

15、 建立现实的项目进度计划是计划可行的基础。 项目经理清楚而诚实地汇报项目的状态是计划可用的基础。 对这三项工作的检查与判断，是项目进度计划变更控制的基本保证。,SSPM/WRL,27,5.6 项目进度计划变更的控制(3) 5.6.2 处理人的问题,项目经理的主要工作是领导项目所涉及的人，以控制进度计划变更 。为此要利用领导技能来发挥大家的作用： 授权 授权项目团队成员对他们的活动负责。 激励 用激励手段来鼓励人们达到进度期望。 纪律 必须使用纪律来控制项目进度 。 谈判 学习、掌握和传授良好的谈判技巧。,SSPM/WRL,28,5.7 使用软件进行时间管理(1),项目管理软件在软件工程项目管理

16、中的应用是软件工程管理现代化的主要标志之一。 没有计算机系统的应用，就谈不上高水平的项目管理，对于大型软件工程项目尤其如此。,SSPM/WRL,29,5.7 使用软件进行时间管理(2),促进沟通的软件可以帮助项目经理与项目干系人交换与进度有关的信息， 决策支持模型可以帮助项目经理分析与进度有关的各种权衡。 Microsoft Project 一类的软件，则是专门用来进行项目管理的软件。 使用Project 可绘制网络图、确定关键路径、创建甘特图，并可用来报告、浏览和筛选具体的项目时间管理信息。,SSPM/WRL,30,5.8 使用项目管理软件的注意事项,理解项目管理的概念在软件中的体现方式。 准确、及时、完整的输入基础数据与信息。 将实际工作与熟练的掌握软件功能和操作技巧紧密结合。 举例：Project软件开发模板,SSPM/WRL,31,本章小节,项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。 时间管理主要过程：活动定义、排序、历时估算、进度计划制定和进度控制。 活动定义涉及确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体活动，它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持