管理信息系统案例分析--ERP之路 PPT课件

1、1,ERP之路,2,ERP简介,ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。,3,一个由 Gartner Group 咨询公司提出的概念，它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。,4,E

2、RP发展历程,AMIS系统阶段( Management Information System) 即管理信息系统,主要用来记录大量原始数据，支持统计、查询、汇总等方面的工作。 BMRP阶段(Material Requirement Planning) 物料需求计划理论20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。 CMRP阶段(Manufacture Resource Planning) 制造资源计划.它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、

3、资金流流动畅通的动态反馈系统。 DERP阶段(Enterprise Resource Planning),5,国内ERP发展现状,第一阶段为导入阶段，时间基本为2005年以前。在这个阶段，用户的信息化需求刚刚起步，更多地处于部门级应用系统的建设过程，企业主要应用的软件为财务软件和进销存软件。相对而言，这些系统更为标准化，其行业化特性不大。这个阶段ERP行业化基本停留在术语行业化和销售行业化的层面。但是，这个阶段的行业化有一个特点，即有很多提供商为客户定制化。这种项目型的定制开发是行业化该阶段的主要方式。,6,2005年到2010年我国ERP的行业化处于第二阶段，即成长阶段。这个阶段的特点是，用

4、户的信息化基础更好，需求也进入了一个新的阶段：不再是以部门级的需求为，而是以企业级的需求为主。同时，对生产制造管理等深层次的需求开始重视，行业化的需求开始显现，并且变得日益重要。在成长阶段，ERP行业化主要为产品管理模式的行业化和研发的行业化。和成长阶段相比，行业化的ERP产品和MES、DCS、PDM等产品实现了高度的集成，也形成了自己较为完善的二次开发平台。用户需要深度行业化或个性化时，往往借助二次开发平台完成。,7,2010年以后到现在，我国的ERP行业化进入发展的第三阶段，即成熟阶段。在这个阶段，用户的信息化需求十分成熟，其行业特征已成为一个ERP产品的必备品。对于产品行业化，表现为产品

5、的行业化开始覆盖供应链环节；而对于体系行业化，则表现为提供商为行业化的产品配备了专门的行业实施顾问与咨询人员，能为客户提供完整的行业化服务。,8,9,娃哈哈与哈药的ERP之路,对浙江企业来说，最引人注目的是娃哈哈集团，2003年中期，娃哈哈决定实施ERP，并开始挑选软件提供商，2004年9月，娃哈哈ERP项目正式上线，项目实施仅8个月。娃哈哈在ERP上的投资资金在2004年10大ERP中排名第四，导入ERP时娃哈哈的想法与其它实施ERP公司的想法一样：软件系统固有的管理思想，到底符不符合中国国情，到底符不符合企业原由的企业文化和公司的实际需求，实施ERP所带来的一系列创新企业能不能在短时间内接

6、受，会不会影响公司今后的发展。但最终还是选择了迅速上马ERP。并且极大的改善了业务流程，提高生产效率。,10,在娃哈哈ERP之路成功之时，哈药集团却面临着ERP实施的困难。 在2001年的第一次ERP革命中，哈药集团的ERP之路并不很顺利。当时利玛在哈药ERP项目的实施团队集体离职，导致整个哈药ERP项目被迫终止。于是，哈药集团第一次ERP革命不了了之。哈药集团第二次ERP革命开始于2003年2月，这一年被许多ERP专家认为中国企业ERP环境已趋于成熟。这一次哈药集团选择了汉得公司作为实施服务的提供商。当记者致电询问哈药集团二次ERP进展程度时，却得到“领导全部出差，具体情况不清楚”的回答。这

7、说明，哈药集团的二次ERP革命又以失败告终。 为什么同样的ERP之路会有不同的结果呢，让我们共同去分析这其中的原因。,11,娃哈哈集团：ERP实施极大改善业务流程,娃哈哈新旧采购流程比较一、娃哈哈旧的采购业务流程：1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门；3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门；4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。,12,二、娃哈哈新的采购业务流程：1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单；2. 供应商将货物送到库房；3.

8、 验货员根据共享系统中的订单验收货物；4. 验货员将处理结果返回共享系统；5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。,13,娃哈哈集团通过实施ERP极大的改善了业务流程，由采购员下订单改为通过计算机生成采购订单，这样缩短了信息传达时间。而供应商也不用再把点货清单转给采购部门。只要等验货员将处理结果返回共享系统，等系统生成凭证就可以开发票给供应商。通过网络信息系统可以省下许多不必要的时间，从而精简整个业务流程，提高生产效率。,14,而哈药集团的失败又是怎么一回事呢？ 哈药集团第一次实施ERP项目时，与实施服务商利玛签订合同，并没有提出项目成功实施的标准，而且对于实施标准缺乏必要的法律、责任、义

9、务方面的支撑，这导致了后来发生的实施团队集体离职的事件。哈药集团的案例体现了在ERP项目的实施上没有认真选择合适的服务供应商从而导致ERP 项目难以实施下去。,15,如何提高企业ERP系统成功率,一、要穿“合脚”的鞋 二、合理安排资金 三、规范项目管理 四、软件方面,16,要穿“合脚”的鞋,中小企业在选择ERP系统时要坚定立场，保持头脑清醒，不盲目跟风，要对自己有一个理性的认识和分析，确定是否要真的需要ERP来管理。“鞋子穿上要合适才行”的原则，选择适合企业的系统,17,合理安排资金,由于ERP项目是一种长期的战略性投资，回报见效不明显，切效果也不尽相同，选择合适的投资规模是理智的行为。在硬件设备投入上，基于互联网的信息平台系统，可以有效降低服务器端庞大的硬件成本和与其相关的维护升级费用，企业甚至可以采取租用的方式，不去理会服务器环境的维护与扩容升级的烦恼，更大限度地降低初期硬件的一次性投入。,18,规范项目管理,规范项目管理是ERP实施成功的保证。首先要制定详细、系统、务实和动态的规划，并用新的计划来不断适应环境的变化，采用适当的方法对项目进行透彻地分析；其次，精心组建小组，建立项目管理规范，对项目经理充分授权。,19,软件方面,软件开发人员尽量在不改变源代码的前提下，是ERP软件的界面与功能与企业的管理习惯、业务特点结合起来。并使软件具有二次开发的功能，即在