第3章--决-策SDL.ppt

1、1,引言,世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。 决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊及时做出正确的可行的决策。,2,管理就是决策” -赫伯特.西蒙,3,第一节、决

2、策的基本理论 第二节、决策方法概述,第三章 决 策,4,一、决策理论的演进 二、决策在管理中的地位和作用 三、决策的类型和特点 四、决策的原则和程序,第一节 决策理论,5,1.古典决策理论(规范决策理论；20世纪50年代以前）,主要观点：完全理性假设 1、最优化标准； 2、决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。； 3、决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系,一、决策理论的演进,6,主要观点：有限理性假设 1、决策就是管理； 2、以满意标准代替古典的最优化标准； 3、决策者厌恶风险； 4、重视决策者的作用。,2、行为决策理论(20世纪50年代以后）,7,完全理性假设,观点 1 能获悉与决

3、策有关的全部信息；有唯一明确的决策目标； 2 其决策不受成本和时间限制； 3 找到所有备选方案及其所有可能结果； 4 了解所有的评价标准，且这些标准和重要性不随时间改变； 5 完全具备分析和评估备选方案的能力； 6 决策的目的始终是获得最佳经济效益。,8,有限理性假设,观点 1 人的理性是一种有限理性（知识、时间、能力的限制）； 2 决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响； 3 决策方案的合理性是相对的（因为不可能了解全部备选方案）； 4 决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益； 5 只求满意结果，不费力寻求最佳方案； 6 决策是一种文化现象（文化不同，决策者对决策不确定性的认识和判

4、断也不同）。,9,完全理性假设与有限理性假设对比,10,完全理性与有限理性的局限,完全理性 1 抽象掉了理性的时间差异 2 抽象掉了理性的个体差异 3 抽象掉了理性的环境差异,有限理性 否认最大化行为的存在，走向另一个极端。,11,3、当代决策理论 主要观点： 1、决策贯穿于整个管理过程 2、决策过程（7个步骤）P84 3、广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论,12,决策的概念直接,狭义决策就是在二种或几种行动方案中进行选择一个的过程。 典型的定义： 决策是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 广义

5、还包括在作出选择之后采取行动的一切活动。,二、决策在管理中的地位和作用,13,决策定义,决策(Decision making)是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。 内 涵（决策必备条件：目标多种方案） 1 目标性有明确的目的（目标） 2 可行性若干可行的备选方案 3 选择性分析比较与选择 4 满意性选择方案的原则是满意原则 5 过程性贯穿于管理全过程分析判断过程 6 动态性决策要追踪进行（环境变化） 决策的构成要素：决策者、决策目标、备选方案、自然状态、决策准则、决策后果。,14,管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。,涵义： 决策主体

6、是管理者 决策的本质是过程（包含许多步骤） 决策的目的解决问题，利用机会。,教材采纳路易斯、古德曼和范特的做法，将决策定义为:,1、教材决策定义,15,2、决策过程 1 发现问题（确定目标）即问答： 问题是什么？ 2 拟定各种可行备选方案有哪些解决方案？ 3 对备选方案进行评价与选择哪一个方案最好？ 4 实施和审查方案 对实施情况的一个总结。,西蒙的对决策过程划分 1 情报活动 2 设计活动 3 选择活动 4 审查（实施）活动,16,3.决策的影响因素,1.决策者 决策者对风险的态度：风险偏好型 风险中立型 风险厌恶型 2.决策方法 3.决策环境 4.组织文化 5.时间 决策具有时效性：决策速

7、度、决策质量之间的权衡。,17,4.决策理论的地位和作用,（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论的不足上影响深远。 （2）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求 （3）现代决策理论的应用越来越重要。,18,三、决策的类型和特点,决策的重要性,1.决策的类型,决策的时间,决策主体,决策起点,决策涉及的问题,决策环境可控度的问题,决策目标,19,三、决策类型及特点,决策的时间 长期决策：重大战略的决策 短期决策：日常营销、资源配置、 物资采购、贮备等。,20,决策的重要性,战略决策 与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。 一般由高层管理者做出。,战术决策管理决策 组织中的中

8、层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决组织局部重要问题的决策。,业务决策,组织的基层管理者为解决日常工作和作业任务中的问题所做的决策。这类决策大多属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。,21,决策的起点,22,程序化决策,1 例行问题：重复出现的、日常的管理问题。 2 处理方法：一般有例可循、有政策法规可依。 3 多由基层管理人员做出。,1 例外问题：偶然发生的、性质不明的管理问题。 2 处理方法：创新。 3 多由高层管理人员做出。,非程序化决策,决策涉及的问题,23,最优决策,追求理想条件下的最佳目标。,事先确定一个最低满意度的标准，决策的标准在此基础之上即可。,满意决策,决

9、策追求满意度：,24,1. 有明确的决策目标 2. 有2个或2个以上可行方案 3. 每个方案只与一种自然状态对应 4. 每个方案的损益值可计算出来没有任何不确定因素的决策。,确定型决策,决策环境可控度的问题,25,风险型决策,1 有明确的决策目标 2 有2个或2个以上可行方案 3 每个方案有二种或以上的自然状态，且每个自然状态出现的概率已知 4 每个方案的损益值可计算出来,26,不确定型决策,1 有明确的决策目标 2 有2个或2个以上可行方案 3 每个方案有二种或以上的自然状态，且每个自然状态出现的概率未知 4 每个方案的损益值可计算出来,27,个人决策,定义：决策者只有一个个体的决策制定过程

10、。 优点：效率高、责任明确 影响因素： 有限理性 个人的行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）,群体决策,定义：由两人或两人以上的群体所作出的决策。 优点：知识的更大汇聚 增加了对决策的接受性和实施决策方案的积极性。 最大问题：从众现象,决策主体分为：,28,群体决策的特点,1 群体成员的价值观和判断准则存在差异； 2 群体成员对决策问题的认识不尽一致； 3 群体成员目标和信息基础存在差异； 4 群体活动的结果取决于群体的构成、群体的作用过程。,29,群体决策的优点与缺点,30,个人决策与群体决策的选择,群体决策的效果：群体心理的积极程度 主管人员的领导水平 1

11、 决策问题的性质 时间： 紧迫 个人决策 没有时间限制或时间较长 群体决策 问题的复杂程度：简单 个人决策 复杂 群体决策 2 参与者的能力（领导者、下级人员） 领导者能力：很强 个人决策 下级人员素质：普遍高 群体决策 3 相互作用的方式（相互抵消、相互增强） 112 个人决策 112 群体决策,31,2. 决策的特点,（1）目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标。 （2）可行性：决策的目的是指导行动。 （3）选择性：决策的实质是选择。 （4）满意性：选择活动方案的原则是满意原则。 （5）过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动。 （6）动态性：决策的动态性与过程性相联系。,32,1.决策应遵

12、循的原则,1.信息充足的原则 决策要求以充分了解和掌握各种信息为基础。 反对：“ 情况不明决心大，心中无数办法多”。 2.可行性原则 3.预测的原则 选定方案要有一定的预见性（应变性）。 4.比较选优原则 5.整体优化原则 （1）社会性 （2）效益性 （3）满意性 （4）适应性 （5）民主性,三、决策的原则和程序,33,2.决策的程序,34,第二节 决策方法概述,集体决策方法软技术 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法硬技术,35,第二节 决策的方法,一、决策软技术主观决策法 1 头脑风暴法与反头脑风暴法 2 德尔菲法与列名小组法 3 方案前提分析法与提喻法,36,1 头脑风暴法与反

13、头脑风暴法 （Brain Storming Method and Anti- Brain Storming Method ）,头脑风暴法邀请专家内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。 规定：（1）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见） （2）意见和建议越多越好 （3）不批评与反驳别人的意见，也不要对别人的意见做结论 （4）可补充和发展相同的意见 优点：鼓励创新、集思广益 反头脑风暴法同意肯定的意见一概不提，而专门找矛盾、挑毛病，并群起而攻之。,37,讨论：,当你在运用头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑？ 你认为头脑风暴适合于解决哪些问题？ 你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方有

14、哪些？,38,头脑风暴法(Brain Storming)，又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。,39,运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电

15、线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：,40,第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提

16、出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。,41,按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升

17、机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。,42,会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。随着

18、发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。,43,游戏：头脑风暴,头脑风暴的基本准则： 不允许有任何批评意见 欢迎异想天开（想法越离奇越好） 我们要求的是数量而不是质量 我们寻求各种想法的组合和改进。 方法：6人一组。每组由一人负责记录想法的数量。 任务：60秒内尽可能多地想出某物品的用途。各组汇报所想到的主意数量，请数量最多的组介绍你们各自具体的想法与大家分享。,物品选择：回形针,44,2 德尔菲法与列名小组法 （Delphi Method and Nominal Group Technique ）,

19、德尔菲法即专家意见函询调查表法。 发函征询意见，反复多次，直到意见较为集中为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。 列名小组法被征询意见的人事前不接触而事后接触的方法。先写出书面意见，然后分组讨论，直到意见集中为止。 两种方法优点：可毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。,45,3 方案前提分析法与提喻法 （Strategic Assumption Analysis and Synthetics ）,方案前提分析法不分析方案内容，只分析方案的前提是否成立。 （成立，表明目标与途径正确，否则该决策方案必有问题） 提喻法不讨论决策问题本身，而用类比的方法提出类似的问题，或把决策问题分解

20、成几个小问题让大家讨论。 两种方法优点：能防止当事人的偏见，还可以保密。,46,农夫的嘱咐,右图是一个农夫的田产。遗嘱在他死后这块田要平分给他的四个儿子。 每块地必须面积、形状一样； 每个儿子所得的地必须完整的一块。 请大家帮助分一分。,20单位,10单位,目的： 培养从不同的角度去看待和解决问题； 先化整为零地去分析问题，然后再化零为整地解决问题的思路,47,切蛋糕,右图是一个圆； 请大家想出一个办法：只用四刀就将这个圆分成尽可能多的份数； 目的：鼓励从不同的角度考虑问题。,讨论： 问题的描述会不会影响思考的方向？是如何影响的？ 有哪些主要方法可以帮助我们更清晰地阐述问题或交代一项任务？,总

21、结与评估： 正确答案是：14份如图示。 关键之处在于认真地听清关于任务的描述； 交待任务时，一定要仔细斟酌自己的措辞。,48,切蛋糕,如果这样交待任务： 右图是一个蛋糕； 任务是只用四刀就将这个蛋糕分成尽可能多的份数； 请大家开动脑筋； 正确的答案是14份，最后一刀要将蛋糕从横截面方向切开。,49,二、有关产品方向的决策方法,（1） 产品获利能力评价法 （2） 政策指导矩阵 * （3） 产品寿命周期评价法 （4） 临界收益评价法 （5） 四象限评价法 * （6） 销售收入和利润分析法,50,政策指导矩阵（象限法、产品系列平衡法）,将市场引力（或市场前景），企业实力（或竞争能力）的评价分成若干因

22、素，并确定评分标准 对各产品进行评分，并计算各产品市场引力和企业实力总分 划定强、中、弱标准 作产品系列分布象限图 不同象限的产品采取不同的对策,51,产品市场引力和企业实力各因素打分标准表,52,比如：现有10种产品其评分结果如下。请对各产品作出对策选择（1-15弱、16-30中、31以上强）,53,不同象限的产品采取不同的对策,1 优先发展，保证资源，维持有利的市场地位，并提高市场占有率 加强调查和预测： 市场需求量大发展 市场需求稳定维持 3 减产或淘汰，利用自己较 强的竞争实力充分开发 有限的市场，为快速发展部门提供资金来源 4 加大投资，增强实力，（市场前景好，但企业未能充分利用。企

23、业有一定基础，但不充分，所以应提高竞争能力）,54,有24个竞争对手，实力不相上下，分配足够资源，使之随市场发展而发展 6 撤退和淘汰，市场引力弱，缓慢地从经营领域中退出，收回资金，投入盈利产品 7 一种决策是利用雄厚实力，进一步 开 发市场，另一种决策 是能力有限，选择少数有前途产品加速开发，其他逐步放弃 8 维持现状，尽量获利或缓慢退出市场 9 收回投资，尽快放弃,不同象限的产品采取不同的对策,55,产品寿命周期评价法,概念：根据每年销售增长率指标，确定每 种产品正处在寿命周期的哪一阶段； 对产品的经济寿命进行估计、评价； 确定第二代，第三代新产品的投入 期和产品的淘汰期，并依此作出开 发

24、生产和销售等方面的对策。 产品寿命周期理论就是揭示产品在市场中生长、衰亡的过程和规律的理论。 人们把企业产品从投入市场到退出市场的全过程称为产品寿命周期也叫产品生命周期,56,产品寿命周期曲线,投入期,成长期,衰退期,成熟期 饱和期,时间,售量增长率,预研一代,开发一代,改进一代,合理的产品结构应是以产品寿命周期中的成长期产品为主力产品。实施生产一代、改进一代、开发一代、设想一代的产品“四世同堂”战略,生产一代,57,概念：根据产品市场份额和销售增长率确定产品结构的方法 步骤： 确定销售增长率和相对最大竞争者的市场份额（或市场占 有率）高低的标准 作四象限图，将产 品分为四类 作出对策,四象限

25、评价法,相对竞争地位,低,高,58,明星（名牌）产品：资源投入重点，优先保证，大力发展 方兴未艾：即两率（x，y）都在继续提高，稍一松懈则后 来居上，保持优势地位，加大投入。 销售增长率开始下降：设法稳定其市场占有率，逐步转化 为现金牛产品 现金牛（厚利）产品：市场增长率下降，不必扩大投资规模； 因为是市场领先者，享有规模经济和边际利润优势，因此是 摇钱树。以此获利支持明星产品和风险产品以及开发新产品 风险（问题）产品：销售增长率高，但市场占有率低 公司力图进入已有领先者占据的高速增长的市场。应投 入大量资金开发努力成为明星产品。 风险大，采取放弃对策 瘦狗（失败衰退）产品：盲目开发产品淘汰

26、衰退期产品：逐步减产，逐步撤退,对策,59,概念：销售收入和利润分析法是把企业生产的每种产品的销售收入及获取利 润，按各自大小排序，然后将排序结果填入预先绘制好的收入利润坐标图上， 针对产品所处的位置加以分析。,销售收入和利润分析法,解： 先将每种产品的销售收入的名次及利润名次，填入按收入大小和利润大小编排的坐标图中，得到图 分析,例4 某企业生产七种产品，其销售收入，利润及各自所占名次见表,请对七种产品进行分析决策。,60, 处在对角线下方的产品销售收入在后而利润排序在前的产品应想方设法提 高销售量。,分析,产品销售收入的名次及利润名次图, 处于图中左下角的产品销售收入高，利润大，应当生产；

27、, 处于右上角的产品销售收入低，利润小，要加以考虑；,老产品应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周期的衰退期，应采取果断停产措施； 对入新产品处于导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客还未认识，应加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获取利润；, 处于对角线上方的产品销售收入在先，利润排序在后的产品应该考虑是成本太高还是销售价格低，如果该产品属于社会特别需要的产品，也应当坚持生产， 考虑社会效益；,61,（1）线性规划方法： 用于解决两类问题： 资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得 好的经济效益。 任务一定的条件下，力求资源节省。,三、计量决策方法硬技术,1.确定型决策方法,6

28、2,2.风险型决策方法, 期望值决策法 计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。 决策树法： 用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。 决策三要素：自然状态、益损值、决策方案,63,64,决策标准期望（损益）值标准 Ei = Oij Pij,例：某厂为适应市场对该产品不断增长的需求，拟采用三种方案：（1）对现有工厂改建；（2）新建；（3）合同转包，其决策损益表如下，该厂应采用何种方案为佳？,65,解：按期望（损益）值标准决策,据 Ei = Oij Pij E（改建）= 500.5 + 250.3 -250.1 -450.1=25.5

29、 E（新建）= 700.5 + 300.3 -400.1 -800.1=32 E（合同转包）= 300.5 + 150.3 -100.1 -100.1 =17.5 由于 E（新建）为最大，故选择新建方案为佳。,66, 决策树法：,用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。,67,决策树（ Decision Tree ）,决策步骤 画决策树计算损益期望值修枝决定最优方案 决策树结构,68,例1：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，需投资300万

30、元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 试用决策树方法选择方案。,69,解：绘制决策树,70,计算方案点的期望收益值：,E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340万元 E2=0.740+0.33010-140=230万元,E4E5,结合教材P73例4-3学习掌握,E3=0.7403+0.7465+0.33010-1

31、40 =359.5(万元),比较E1，E2，E3选择方案3为最好。,71,3、不确定型决策方法,乐观准则大中取大准则（Max-Max） ： 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最 大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。,悲观准则小中取大准则（Min-Max） ： 小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最 小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。,折衷准则乐观系数法 Ei = Max( Oij ) a + Min( Oij )(1 - a),在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行

32、选择的方法。,72,遗憾准则大中取小准则（最小后悔值法） 步骤：（1）算出不同自然状态下的最大收益值； （2）算出不同自然状态下的各种方案的后悔值； （3）算出不同方案的最大后悔值； （4）以最大后悔值中的最小值所对应的方案,后悔值准则： 计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后悔值表，找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。,73,损 益 表（万元）,例1，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则、折衷准则（乐观系数a=0.7)选择最优的产品方案。,74,解：,乐观准则：（大中取大）,悲观准则：

33、（小中取大）,75,计算后悔值,76,折衷准则（乐观系数a=0.7),甲产品最大利润=40*0.7+（-10*0.3）=25 乙产品最大利润=90*0.7+（-50）*0.3=48 丙产品最大利润=30*0.7+（-4）*0.3=19.8 选择乙产品最大利润48万元,77,例2：某厂为适应市场对该产品不断增长的需求，拟采用三种方案：（1）对现有工厂改建；（2）新建；（3）合同转包，其决策损益表如下，该厂应采用何种方案为佳？,决策益损表,78,决策益损表计算后悔值,遗憾准则最小后悔值法,79,案例：新任厂长的产品决策,某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直

34、很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。 新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品B产品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。 后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓A产品，担一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。,案例讨论题： 1、你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。 2、如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？,80,1、何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？ 2、计划与决策的关系。 3、决策过程包括哪几个阶段的工