企业激励机制整体解决方案设计.ppt

1、第四批：企业人力资源质量管理和激励反应历程整体解决方案(1)企业人力资源质量管理(hrqc)(2)企业报酬设置修订和报酬管理(3)企业激励反应历程整体解决方案(4)企业激励反应历程整体解决方案的设置修订过程(5)企业激励反应历程整体解决方案的设置修订技巧、企业人力资源的质量管理、 人力资源质量提高的七个阶段，(一)、人力资源质量管理的七个层次、企业人力资源管理的质量水平，从低到高可以分为七个层次：事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。 一级：事务型人力资源管理，二级：规范型人力资源管理，三级：监督型人力资源管理，四级：绩效型人力资源管理，五级：战略型人力资源管理，六级：文化型

2、人力资源管理，七级：转型人力资源管理，人员管理推动企业组织变革、流程变革，技术变革和思想观念变革，实现人员管理质量、企业人力资源质量管理的信息技术投资规则、企业人力资源质量管理的七个阶段，一级：事务型人力资源管理，二级：规范型人力资源管理，三级：监督型人力资源管理，四级：业绩型人力资源管理，五级：战略型人力资源管理向后管理(修订生育、食堂、人事资料、娱乐活动、宿舍、 公司防火防盗、工资记录和发放)的直线主管对员工的晋升和晋升有决定权，人力资源部是规范公司整体管理的有势力工具，但制度缺乏系统性和科学性，制度不能有效执行。 人力资源部和各级主管都决定职工的晋升、晋升和培训，主管的行政能力大于人力资

3、源部的制度力，人力资源部是公司整体的最效率管理工具，公司的运营基本制度化，公司的制度可以通过人力资源部有效地受到推进和监视。 人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、晋升和培训，人力资源的制度力大于主管的行政力，人力资源部是公司整体最有效的计算机管理软件，公司可以通过人力资源部积极配合绩效管理公司各部门进行人力资源部组织的绩效管理活动， 人力资源部是领导部门合作的桥梁人力资源是公司战略合作钟点工供应商公司的人力资源管理各部门(后勤、招聘、薪酬、绩效、培训、职业管理)紧紧围绕公司战略整合，人力资源部由公司建立独特的企业文化系统，建立共同的价值观， 员工精神激励人力资源管理具有员工目标(经济目标和

4、心理目标)和企业目标统一企业异文化的人力资源部是公司变革(业务流程、管理流程、组织架构)的推动者，人力资源部建构学习组织，建构公司核心竞争力的工具人力资源管理系统(经济激励系统和精神激励系统) 和企业的环境动态适应、人治、法治、文化治、企业报酬设置修订和报酬管理人力资源质量提高7个阶段的优势报酬的解决，不考虑劣势报酬。 现在流行的报酬设定修订理论3P理论、企业报酬设定修订的3PS理论：战略报酬Strategy、职场报酬Position、业绩报酬Performance、能力报酬Profession3PS报酬设定修订的报酬管理结构： (1)职场工资薪金职场/职位说明书、职场价值评价(海氏、韦氏评价

5、法等)、职场工资薪金的分配、职场价值的调整、职场工资薪金的晋升。 (2)绩效工资KPI、一般业绩指标(CPI )、平衡计分卡、利益共享修订计划、成本共享修订计划、年终红利、股票期权、股东资本收益、标准业务流程(SOP )等。 (3)能力工资薪金企业内部的职务体系、职务定径套和晋升、职务变革和职业设计等。 (四)战略工资薪金企业战略管理远景和目标、定位、战略行动选择、组织变革、企业文化、高级管理人才招聘、人才储备战略等。 3PS薪酬设置原则职场薪酬能力策略薪酬、a b、轮冈前提： a=b、企业激励机制整体解决方案、人力资源质量提升7个阶段、(3)信息欺骗/信息诱惑显性激励/隐性激励。 www.Z

6、QZL.cn中国最大的数据库下载(2)企业报酬方案：显性报酬/隐性报酬(3)企业组织控制方案：企业生产、管理结构和流程(4)企业业绩管理方案：企业业绩模型(5)企业内部职务方案：版权所有，没有行政许可不能转载)，理念1 :企业激励反应历程推进企业文化建设。 企业硬激励企业软激励反例：武大郎开店与武大郎文化。 理念2 :企业文化建设形成企业基础业的常绿动力。 硬激励：对企业的短期性能有很好的效果。 软激励(企业文化):对企业的长期绩效效果显着。 企业激励制度构成了企业文化的根源，企业文化是企业激励反应历程的高级形式。 脱离企业激励制度的企业文化是无水之源，缺乏企业文化目标的激励制度似乎是没有根据

7、的浮萍。 文化：所有特定的人类群体世代继承下来的本质特征。 人的集体或民族世代继承的行为模式、艺术、宗教信仰、集团组织和所有其他人的生产活动、思考活动的本质特征的总和。 (美国传统辞典)问题：统一歌、男同性恋、服装和标志，召开大会以高声地叫喊、文艺汇演、诗歌比赛等形式，能形成企业文化吗？ 企业文化类型：强有力型(IBM )战略合理型(企业文化与市场环境的相互适应，瑞士航空)柔性适应型(文化与市场相互适应，领导其他企业文化，3M公司)实例1 :世界上最成功的50家企业的两个重要成功要素(1)在企业内部建立高效的激励反应历程(2)企业的服从例2 :乌奥尔马托公司： 2003年的总收益为2560亿美

8、元，利润为90亿美元。 截至2004年5月，乌奥尔马托公司全球员工超过150万人(其中美国超过120万人，其他9个国家超过30万人)，是美国最大的食品、玩具、钻石、DVD、CD和服装销售小卖店。问1 :如何以低成本有效地管理员工？ 问2 :公司内部统一的行为、统一的理念，依靠什么？ 3、企业激励反应历程总体溶解热技术方案修订、企业激励反应历程总体溶解热相关的主要管理技能报酬管理非报酬管理岗位和编制管理标准业务流程(SOP )绩效管理人才选拔和企业内竞争的反应历程组织变革和业务流程再建构(BPR ) 时间管理目标管理执行力管理质量管理概预算和成本的管理企业信息化管理企业信息修订战略人才管理战略管

9、理企业文化企业布兰德和形象设计。 通过不同方案之间的交流，培养企业人才的管理能力。 技术设置修订3的几何图解形式，4 .企业激励反应历程整体解决方案的实施方案修订，5 .企业激励反应历程整体解决方案中的关键(1)注重细节，而专注于细节则是要不得。 恶魔在细节上。 或者，细节决定成败。 企业组织计程仪计划是最基本的工作，在此基础上完成企业业绩计程仪计划和企业角色计程仪计划。 根据上述三个方案，完成报酬方案。 四个这些个方案正在逐步推进企业文化方案。 为了实现或操作整个激励机制的溶解热，需要采取所谓的跨一头地一头地脚丫子的step by step。 (2)硬性激励首先影响职业性激励，然后逐渐影响非

10、职业性激励。 非职业性激励的高级形式是自我心理激励。 整个激励机制溶解热效应的总体扩散途径可以从物质丰富脚丫子上升到精神饱满脚丫子。 (3)选择硬激励内部和显性职业激励之间的平衡，形成显性报酬和职业性隐性报酬之间的最佳组合。 /某企业家族的年薪和职业经管人的差距。 例2 :某企业的资金头寸激励与报酬激励的平衡。 硬激发和软激发产生的期待效果存在差异。 硬激励一般需要解决需求中的不满问题，需求中的满脚丫子问题一般需要通过软激励来解决。 (4)有限理性和有限目标。 激励制度一般解决约30-40%的激励问题，企业文化大约解决40-50%的激励问题，其他10-20%的激励是由“神”(环境和心理的随机事

11、件)决定的。 /两个上司的使用叙述方法。 例2 :吉卜赛人的新加坡。 (5)实施整体解决方案需要一盏茶有自信心的心理准备。 整体方案比分散方案需要更多的时间(一般需要3年)，需要付出更多的耐心，需要投入更多的人才、财力和物资。 但是，这是完成企业百年基础业不可缺少的战略投资。 实施整体解决方案需要专业的工具箱通讯端口，仅仅承认或拥有理念和自信心是不一盏茶的。 学习和掌握专业工具箱中的各种操作和实施工具需要适当的系统培训。 (6)企业规模和整体解决方案的适用性。 销货收入在10亿人以下，人员不足200人，市场前景明显的企业采取“总体规划，小步骤去”的战略实施总体溶解热。 销售规模超过10亿，人员

12、超过200人，市场前景明朗，竞争激烈的公司，导入整体解决方案的好处很明显。 (七)寻找符合企业要求的新制度切换方式。 课堂讨论：如何解决企业人才沉淀成本的问题1 :职场a :实际支付3900元，评价3600元职场b :实际支付3200元，评价3400元。 讨论：如何支付真正有价值的员工？ 对实际支付低于价值的员工是怎么破吗？ 问2 :中层岗位：老员工3000元，新员工6000元。 高级职位：老员工2万元，新员工年薪120万元。 讨论：是否为新引进的人才安排虚职或实职？ 问题3 :某企业招收了100万人的高层管理人员，招聘后发现实际能力不值得100万人，认错人了。 怎么办？ q4 :某个公司总部

13、在a、b、c三家公司都是大股东(用x表示)。其中，a公司的股东由x、a、b和c组成，b公司的股东由x、d和e组成，c公司的股东由x、f、g和h组成。 a公司是公司总部会长“龙兴”之地，a公司的经管人为老臣子，月薪为8000元。 b公司经管人招聘新人才，年薪50万，熟练能干，并且不断培训自各儿销售工作团队。 c公司的经管人也是新人才，年薪是1.5万美元。 公司总部会长想用b公司的经管人带领a公司和c公司征服市场，a公司的经管人和c公司的经管人都不服或不高兴。 怎么解决这个问题？ 问题5 :企业在引进新的能力者、在企业内部切换新的报酬制度、在企业内部推行各种非报酬激励制度(如荣誉奖)时，如何避免“

14、二桃杀三士”的现象？ 案例研究：一家企业寻求整体的“外脑”咨询和结果背景： 2001-2002年，中国一家知名房地产企业。 咨询钟点工人员：1)* (香港)公司(负责实施ERP系统，500万； 2 )福摩萨*企业文化咨询公司(80万)3)美国*管理咨询(香港)公司(负责战略管理和业务流程咨询，160万4 )国内某高校专门人才咨询工作团队(负责企业人力资源管理方案，68万)。 有问题：除了ERP系统，60%的方案停留在纸面上。 25%的计程仪计划在尝试后问题太多，内部人员在自各儿上更正执行，或者在尝试后暂停。 15%的方案被推进(例如，公文流程的标准化、人事资料管理、职场报酬、职场/职务说明书等

15、)。 与CEO的面谈法：咨询方案行不通。 或者，自各儿提出的咨询方案没有自信心，不能自由使用。 企业激励机制整体溶解热的设置修订过程人力资源质量提升的7个阶段，(4)，1 .企业激励机制的设置修订5阶段模式1 .企业诊断(需求分析和模式选择)2.溶解热(包括整体设置修订、技术设置修订和实施溶解热设置修订)3.培训， 切换要点的选择协调新制度和战略管理、情报系统、业务流程、营销学等；做评估制度有效性和实施成果的，操作和考核过程的常见方法需求分析调查、询问调查操作实施溶解热比较、考核模式实施指导培训的探讨、改进措施健全合作制度和技术合作； 交流项目工程评估咨询业绩企业激励反应历程设置修订流程、企业

16、诊断(需求分析和模式选择)中的中医诊断的四种基本手段：期望、气味、问题需求报告通讯端口的创建：报酬需求和非报酬需求。 3 .溶解热的编制包括制度的整体设定修订、技术设定修订和实施方案设定修订。 1 )包括全体设施修订需求、目标、制度、技术、实施等内容的构造修订2 )技术方案包括人员管理方案、工作分析和岗位评价方案、报酬方案、标准业务流程方案、绩效考评方案、激励反应历程方案、训练方案、企业内职务方案、职业方案、情报系统方案、时间管理方案、劳动关系管理等3 )实施方案设施修订包括训练方案、实施指导方案、操作管理4、选择培训、切换窗口，引入新制度；(1)需要培训和提高的第一理念激励反应历程并非万能，企业家的责任是不断创造良好的激励反应历程建设核心竞争力。 创业者创造激励机制的过程，和创造激励机制制度的结果一样重要，在某种意义上也更加重要。(2)选择切换窗口，逐步导入新制度切换窗口的选择原则，静静地导入新制度，形成改良而非震动的效果，项目工程训练计划为了提高企业激励反应历程的价值，保障项目工程的顺顺利利实施，需要完成以下四类训练项目：第一类训练：理念、理论和方法等的导入训练。 第二类培训：工作分析(