项目管理PMP的ITTO简单记忆法则(基于PMBOK第五版)

1、项目管理pmp输入输出itto联想记忆首先，根据进程组的数量，该数字是667-4343-644一.综合管理总体管理是667-4343-644中的6个，即有6个流程。为了区分输入和输出，代表输入，代表输出，代表过程，()代表技术工具。1.输入和输出【4.1项目章程的制定】:请老板签署项目。该项目如何获得批准？让我们先谈谈这个项目将做什么项目工作说明书，然后找一个专家说我可以做业务演示。如果它不工作了，这是杀手-协议。由于客户都要为此付费，老板似乎很难拒绝，所以项目将被批准，老板将签署一份文件(项目章程)。工具和技巧：专家判断、指导技巧(头脑风暴、冲突处理、领导帮助团队、领导帮助个人、解决问题、会

2、议管理)4.2制定项目计划:由老板签字，找人总结计划。首先，我会给你看我老板的文件项目章程，每个人都会知道我是老板，所以他们会听我的。然后让每个人一起制定小计划，如成本计划、时间表等。(其他领域的计划)，然后将它们结合成一个大计划(项目管理计划)。这个计划非常重要，所以应该在工作和监督中同时使用，以后不再提及。13份规划文件和3项基准工具和技术：专家判断和指导技术4.3项目实施的指导和管理:在提出建议、记住评估和做事情的过程中，需要实施批准的变更，因此需要更新计划和文件。给出建议就是如果你发现谁做错了什么，就提出(变更请求)(包括纠正措施、预防措施和缺陷补救)；记住评估是每天收集项目工作情况(

3、工作绩效信息)；做某事就是做某事(可交付)；在实际过程中，经常会发现有些地方存在问题，提出修改意见并实施变更控制后为批准变更；如果获得批准的变更，应首先更新相关计划和文件，然后继续实施。工具和技术：专家判断、项目管理信息系统(作为业务环境的一部分，它提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统，可以自动收集和报告关键绩效指标)、会议4.4项目工作监控:实时监控贯穿整个项目管理。监督实施过程中提出的工作绩效信息;收集绩效信息(从4.3指导和管理项目执行过程中的工作绩效信息获得)；衡量绩效信息(将实际绩效与管理计划进行比较)；如果发现问题，提出(变更请求)。评估绩效信息，进行预

4、测，并预测趋势(挣值分析进度预测，成本预测)，以促进过程改进(工作绩效报告)；对项目策划和实施中提出并确认的变更请求和工作绩效数据进行报告并提出建议。想象这样的场景。在会议室里，一群人坐在下面，包括老板。项目经理在舞台上做ppt演讲(工作表现报告)。项目经理热情洋溢地说进度提前了，节约了成本，等等。现在项目进展很顺利，请放心。然后老板提出一些修正建议(变更请求)。工具和技术：专家判断、分析技术(回归分析、预测方法、挣值管理、方差分析、准备金分析等)。)、项目管理信息系统和会议4.5实施全面变更控制:批准变更。许多建议变更请求应该由变更控制委员会批准，好的建议应该删除。怎么做？通过与当前的工作状

5、态工作绩效报告进行比较，我们可以知道如果它被批准，将会有一个批准的变更请求输出，它可以指导和管理每个人的工作。变更控制过程贯穿始终，项目经理最终对此负责；机制：所有变更必须以书面形式记录，每个记录的变更都有一个负责人(项目负责人或项目经理)，包括在变更管理和/或配置管理系统中，变更请求应由变更控制系统和配置控制系统中规定的流程处理。变更机制可由变更控制委员会实施，以梳理变更控制流程；变更请求经建设银行批准后(有时需要客户或发起人)，可能需要更新成本估算、活动顺序、进度日期、资源需求和风险响应等。方法：专家判断、会议和变更控制工具输出：批准的变更请求、变更日志和更新4.6结束项目或阶段:包交付。

6、最后，打包可接受的交付成果并交付给客户，然后总结和积累经验。从技术工具的角度来看，整个管理基本上取决于全局。大的是无边无际的，没有办法找到它。它基本上取决于询问人(专家判断)和会议，使用系统(项目管理信息系统)和找到委员会(变更控制会议)。什么时候用什么？专家应随时使用，系统(项目管理信息系统)应在【指导和管理项目执行、监控项目工作】时使用，变更控制工具应在【全面变更控制】发生变化时使用，变更应咨询建设银行会议委员会。二、管理范围范围管理就是管理该做什么。范围管理是667-4343-644中的6个，即有6个过程5.1规划范围管理:范围管理的指导性指南，它规定了如何收集、定义、创建、确认和控制范

7、围，以及使用什么方法等。1.如果没有办法开始，我们必须从章程开始，其中包含背景信息、高层次的产品描述和特性等。并从项目管理章程中寻找信息，结合业务环境和组织资产形成需求管理计划和范围管理计划。2.一个项目可能有多个阶段，所以最好为每个阶段制定自己的需求管理计划和文档，以便于计划、跟踪、配置和度量。【5.2需求收集】:拿着老板签署的项目章程，找客户收集需求，制定计划，跟踪。首先，要找到相关人员，包括客户，我们必须通过利益相关者注册。在找到人之后，我们必须考虑管理利益相关者的原则利益相关者管理计划。因为人太多，让相关人员了解项目的最快方法是让他们自己阅读项目章程。工具和技术：研究(访谈、问卷调查、

8、观察、原型方法)、引导式研讨会(jad，qfd)、焦点小组、小组创新技术(头脑风暴、思维导图、亲和图、多标准决策分析)、小组决策技术(包括一致同意(delphi技术)、多数原则(名义小组)然后他们得到他们的需求，这些需求被记录在重要的(需求文档)(客户需求)中，用于其他范围管理，并且(需求文档)的技术支持(需求跟踪矩阵)(需求描述-wbs可交付物)也被完成。需求文档包括：业务需求、涉众需求、解决方案需求、项目需求、过度需求、假设、依赖和约束5.3定义范围:过滤需求，明确哪些收集的需求文件属于项目范围，得到最终的需求文件；根据获得的需求文件，制定项目和产品的服务和成果描述。查看项目章程，其中提到

9、了高级别要求和批准要求。突然间，它被总结成一个文档(项目范围规范)。与需求文档相比，范围规范比较粗糙，因此在确认和控制范围的过程中，仍然使用需求文档来代替范围规范。项目范围规范包括：项目范围、产品范围描述(在章程和要求文件中逐步细化产品、服务和成果的特征)、验收标准、可交付成果、项目排除、假设和约束。同时，记得更新：涉众注册，需求文档和re工具和技术：专家判断、产品分析(qfd需求分析、系统分析、价值工程等)。)，另类一代，引导式研讨会5.4创建工作分解结构:在范围规范中分解工作分解结构。根据需求文档，我会给你你想要的，最后把它分解成(wbs)和(wbs字典)，然后把项目范围规范、(wbs)和

10、(wbs字典)绑定在一起，成为一个新的重要的基准文档(范围基准)。可以说，这份文件可以用这种方式来写，这确实是全世界文章的一大份。范围基准：批准的项目范围描述、工作分解结构和工作分解结构字典。工具和技术：分解和专家判断5.5确认范围:正式接受已完成的项目交付成果的过程。要确认产品是否在范围内，首先通过【需求跟踪矩阵】与客户保持联系，确保产品范围是否发生了变化，同时检查【工作绩效数据】，并以此来验证【已确认质量的产品】【已验证的可交付成果】(指导和管理实施过程组的项目工作输出“可交付成果”)，经过质量控制后成为“已验证的可交付成果”。请注意，在验证和控制过程中，仍然使用需求文档而不是范围规范，因

11、为与需求文档相比，范围规范相对粗糙。工具和技术：检查和群体决策技术(包括共识、多数原则、相对多数原则和独裁)产出：(已接受的交付成果)，(变更请求)，(工作绩效信息)，(项目文件更新)5.6控制范围:控制工作是否在范围内。首先，有必要通过需求跟踪矩阵与客户保持联系，确定工作范围是否发生了变化，并确保需求文档更新到最新。由于是对工作本身的控制，所以有必要使用日常工作状态工作绩效数据通过与需求文档进行比较来获得项目范围实施的效果(工作绩效信息)，如果有问题，则生成一个(变更请求)。请注意，在验证和控制过程中，仍然使用需求文档而不是范围规范，因为与需求文档相比，范围规范相对粗糙。更新项目管理计划和项

12、目文件。从技术工具的层面来看，需要收集需求的人太多了，所以有方法是很自然的。如果人不多，他们可以被分开(焦点小组)。如果意见不统一，可以进行指导(指导研讨会)。如果有更多的人，他们将发挥他们的(团队创新)和(决策)能力。如果有更多的人，他们将被采访(问卷调查)。如果他们遇到一些不喜欢说话的人，他们会(观察)也就是说，最终的产品范围是这样的，所以一个好的方法应该是现在市场上找到一个类似的产品分析，这是简单而有效的。在分析时，您应该使用更多的点(替代方案来识别)。为了安全起见，你应该再开一个(有指导的)研讨会，并要求客户一起分析和创建wbs，这意味着分解。逐层(分解)对工作包范围的核查是为了检查事

13、情是否好，也就是与最终的事情一起翻来覆去(检查。第三，时间管理时间管理是667-4343-644的第七个过程。这是管理进步的过程，包括计划、定义活动、分类、估计资源、估计持续时间、取得进步和控制进步。6.1计划进度:结合项目管理计划，查看高层在章程中设定的计划和审批要求，规定项目时间管理的各个流程、计划进度的方法和工具，并确定格式和标准。6.2定义活动:在范围基准上划分活动和里程碑。就是明确该做什么。先找到wbs。在范围基准中，记住需要范围基准。不可能有像范围规范这样厚的东西。关键是需要wbs。然后找到专门做这个工作包的人，并把它分成具体的活动(活动列表)。越具体越好，每个小活动都不应该太复杂

14、。否则，继续分裂它。最后，为每个活动添加一个描述(活动属性)，然后指定一个工具和技术：分解、滚动计划和专家判断6.3安排活动顺序:如果活动具有优先级，则有必要对其进行优先排序。仅安排活动列表、活动属性和里程碑列表是最简单的。因为不同的产品有不同的特点，软逻辑和硬逻辑都要考虑(例如，盖房子之前必须打好基础)，所以让他再看一下【范围规格】。理解之后，他开始安排顺序。如何安排？工具和技术：直接关系绘图法，确定相关性、超前性和滞后性6.4估计活动资源:确定每项活动需要多少人和多少货物(全部可以购买)。参考资源日历，用资源标记活动。为了排列活动之间的关系，有必要知道事情可能在做什么，但是没有必要估计资源

15、。您可以通过查看每个特定的事物本身活动列表活动属性来知道分配给谁。当然，查看资源日历以确认人们是否有时间。没有时间是没有用的。您必须检查“估计成本”活动成本估计的输出，然后检查风险登记簿，最后将其总结为包括谁将执行每个活动以及将使用什么，即，(活动资源需求)和要分配的资源类别(资源细分结构)，这是直观且易于管理的。工具和技术：专家判断、备选分析、发布的评估数据、自下而上的评估6.5预计活动持续时间:指在范围规范和资源日历中标记资源所需的时间。确定每项活动需要多长时间。还是一样，找出活动列表和属性表活动资源需求，活动列表和活动属性。例如，张三负责“登录网页设计”的设计。张三的级别是什么？您必须转

16、到资源日历。本来，他是初级工程师，所以他应该慢慢来，所以需要很长时间，但是从项目范围规范中注意到这一点非常重要工具与技术：专家判断、类比估计、参数估计、三点估计、群体决策技术(包括一致同意(德尔菲技术)、多数原则、相对多数原则、独裁)、储备分析6.6制定进度计划:汇总所有以前的文件，制定进度计划。选择工具和日程模型(如microsoft project和甘特图)，并开始绘制日程。输入之前创建的所有内容，包括活动列表、活动属性、进度网络图、活动资源需求、资源细分结构、资源日历、活动持续时间估计、项目人员分配、风险登记册，并检查范围规范中是否有未考虑的内容。工具和技术：关键路径法，关键链法，资源优化技术：资源平衡和资源平滑，进度压缩：快速跟进。6.7进度控制:实时监控项目的进度状态，判断状态，根据当前的实际情况进行进度预测，看能否按计划进行。这与控制范围相同。您可以通过比较每天收集的指导和实施工作产生的工作绩效数据和进度计划(进度基准)来了解。为什么你看不到(进度基准)？它最初隐藏在项目管理计划中，最后得到了工作绩效信息。如果您发现任何问题，您将提出修改(变更请求)工具和技术：绩效评估(趋势分析、关键路径方法、关键链、挣值管理)、资源优化技术：资源平衡和资源平滑、超前和滞后、进度压缩：快速赶上和跟进。第四，成本管理