素质能力模型应用.ppt

1、1/106,素质能力模型应用人力资源管理,Fire Su 苏鸿志,2/106,员工分类,才,德,正品,副品,废品,毒品,职业素养,知识，技能,3/106,引言能力素质与岗位各要素的关系,岗位 A,岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质,？,4/106,能力素质,岗位职责,任职资格 工作经验,工作技能,引言能力素质与岗位各要素的关系,5/106,能力素质是 而不是 ,是用来帮助和推动工作完成的能力；,是需要通过长期培养和潜移默化形成的；,是一系列行为表现的概括描述。,不仅是直接用来完成不同工作任务的技能,不是通过短期培训，较容易形成的；,不只是对某一技能的量化要求。,6/106,知识

2、指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。 能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。 职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。,能力素质 是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。,能力素质模型简介-定义,知识,能力,职业素养,行为,7/106,分项内容,人力资源的五个领域 工作分析 岗位职责任务说明书

3、 作业指导书 胜任素质能力模型 平衡积分卡,8/106,人力资源的五个领域,招人选贤与能 用人适人适任 评人公平全面 育人因材施教 留人共同成长,9/106,人力资源的流程,招人或提升,提升,10/106,培训开发的过程,11/106,五大领域和能力素质模型的关系,招人,用人,评人,育人,留人,能力素质模型,衡量工具,12/106,如何做到适人适任,进行工作分析 定义职位目标 确定岗位职责、任务 完成工作的最低能力要求 确定人选 无适合人员时，考虑招聘或培训 需要工作分析、岗位职责任务说明书、作业指导书、胜任力模型、人才测评工具,13/106,如何做到选贤与能,确定招人职位 确定完成工作的最低

4、能力要求 使用人才测评工具与方法 确定招聘途径 需要岗位职责任务说明书、胜任力模型、人才测评工具,14/106,如何做到公平全面,期初确定工作目标 公布考评方法并取得确认 日常考评与记录 结果与过程并重 使用标准工具和人员 需要岗位职责任务说明书、考评工具,15/106,如何做到因材施教,确定需要培训的人员 确定培训目标 确定培训方法 考核培训结果 需要岗位职责任务说明书、胜任力模型、人才测评工具,16/106,小组讨论,请将人力资源五个领域依重要性排序，并说明理由,17/106,人才测评工具,硬条件 学历、性别、经验、专业、年龄 专业技能考试 证书 实作,软性能力 管理能力、应变能力、沟通能

5、力、社交能力、压力调节、领导力 心理测评16PF，DISC 无领导小组讨论 拓展活动 公文筐测验,18/106,拓展活动练习,心有千千结,19/106,工作分析,工作分析(Job Analysis)又称 职位分析、岗位分析或职务分析,20/106,工作分析的重要性,是人力资源的最基础工作 是改善人力资源的根本依据 确认组织机构顺利运行的基础 通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果职务规范（工作说明书JD）。,21/106,工作分析在人力资源的位置,22/106,工作分析的类型,岗位导向型 是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分

6、析活动。（以岗位为核心） 人员导向型 是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好） 过程导向型 从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）,23/106,工作分析的内容,工作描述 预测分析方法； 主观判断； 统计分析。,工作规范 职位名称 工作环境； 工作资料； 工作团队； 职业条件； 工作行为； 工作标准； 员工要求。,24/106,把握工作分析的六大要点,明确目的 认清作用 把握内容 理顺程序 方法得当 力求创新,25/106,工作分析的原则,系统性原则 动态性原则 目的性原则 经济性原则 职位性原

7、则 应用性原则,26/106,小组讨论,请对某个职位进行工作分析,27/106,工作分析的实施过程,筹划准备阶段 确定分析目的 制定分析计划 组建分析小组 选择分析对象 信息搜集阶段 收集背景资料 确定信息类型 选择搜集方法 沟通搜集对象,资料分析阶段 审查工作信息 分析工作信息 结果完成阶段 应用反馈阶段,28/106,工作分析信息的分类,员工需要做什么？(what activities) 工作将在什么时间完成？(when) 工作在哪里完成？where-working condition 员工如何完成工作？How? Machine tools 为什么要完成此项工作？(why) 谁来完成此项工

8、作？Who?,29/106,工作分析的方法,资料分析法 工作实践法 功能性职务分析 关键事件法 观察法 面谈法,任务调查表 问卷法 职务分析问卷 秩序分析法 典型事例法 工作日志法,30/106,工作分析方法介绍功能性职务分析（FJA）,确认每个职位在上述表中的要求与行为 缺点是费时费力,31/106,工作分析方法介绍关键事件法,认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果 从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效 导致事件发生的原因和背景 员工的特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果

9、 缺点是费力、无法评估中等绩效,32/106,工作分析方法介绍职务分析问卷,对人员定向的工作要素的统计分析为基础 涵盖信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情境与职务关系、其他方面 PAQ给出6个计分标准：信息使用度（U）、耗费时间（T）、适用性（A）、对工作的重要程度（I）、发生的可能性（P）、特殊计分（S） 缺点是太专业化，看不懂,33/106,工作分析方法介绍任务调查表,收集工作信息或职业信息的调查表 利用全日制工作人员编写任务表和重要问题。主管人只起技术顾问的作用。 对任务做具体的而不是空泛的说明。 表中项目包括由人事管理者提出有待回答的各种问题。 收集工作人员姓名等辨别身份的信

10、息，进行跟踪研究或纵向研究 管理人员编制重要样本。有助于提高职务分析的可靠性和下级人员进行分析。 利用“时间消耗对照表”作为主要的评定因素，估计工作人员在每一种任务方面消耗的时间占总体时间的百分比,34/106,工作分析方法介绍工作日志法,为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，要求员工坚持记工作日记，经过归纳，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法 优点：所获得的信息的可靠性很高，适用于获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，费用低。 缺点：使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。由于工作执行者填写时

11、的疏忽，在一定程度上影响工作的正常进行。,35/106,活动,骑士救公主,36/106,岗位职责任务说明书,Job Description,37/106,什么是岗位职责任务说明书,工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。 是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件。,38/106,岗位职责任务说明书的组成,职务描述 说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主体资格条件等内容的书面文件 职务规范 任职者任用条件的具体说明，对任职人员的分析,39/106,职务说明书的内容,职务的识别部分 内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告

12、、最近修改职务说明书的时间和编号等等。其中职务名称头衔是其主要内容 功能部分 描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动本身的特性和进行工作的环境特性 职务说明部分 描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能,40/106,职务说明书的细节分项,职务识别部分（职位名称、职位编号、所属部门、职位定员、职位职层、职位职系、职等职级、晋升方向、岗位分析日期、直接上级、直接下级） 职位设立目的 职责与工作任务 权利 内外协调关系 任职资格（性别、年龄、学历、专业、培训经历、工作经验、知识技能、个人素质） 工作条件,41/106,编写职务说明书注意事项,使用简结的、

13、直接的方法语言和结构 完成这项职务的所有任务，使用了什么、工具材料和设备？ 是否还有其他没有观察到的工具、设备、材料？如有，他们如何工作？ 完成这项职务的所有任务，采用了什么方法或过程？ 有没有其他的方法或过程能完成的工作？,42/106,小组讨论,请将刚才进行过的工作分析结果制作成为职务说明书,43/106,请参阅范例职务说明书人事主管，区域财务主管,44/106,作业指导书,45/106,作业指导书的目的和作用,岗位作业指导书就是结合传统安全管理方法和HSE管理方法发展而来的此类文件，囊括了员工在一个岗位上应当掌握和了解的知识 使员工对有关该岗位的相关知识和工作能有全面的了解，知道在该岗位

14、上工作可能遇到的危害、风险和隐患，应当采取哪些防范措施,46/106,作业指导书的内容,岗位描述 岗位工作目标和要求 安全职责 岗位职责 巡回检查路线和检查标准 工 作规范(内容) 隐患分析及削减措施，,系统内设备操作规程和参数 系统内工艺流程图 管理制度 应急预案 常用法律法规 标准目录 附录,47/106,作业指导书的编写,由专业人员为主组织编制，班组长和部分技术骨干为编制工作人员 完成危害(隐患)辨识分析的基础上进行编制 先收集相关的资料，然后按作业指导书的项目内容进行筛选整理 组织岗位人员学习培训 每年全面修订，使岗位作业指导书一直有实效性,48/106,参考作业指导书格式,49/10

15、6,能力素质模型胜任力模型,Compitency Model,50/106,能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。 能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。,能力素质模型简介-定义,51/106,职业素养,能力,知识,领导能力 团队合作 沟通能力 逻辑思维能力 业务发展能力 ,正直诚实 认真负责

16、 ,行业知识 专业知识 管理知识 业务知识,能力素质模型简介-模型架构,52/106,核心能力素质与专业能力素质 针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，称为核心能力素质； 依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同能力素质，称为专业能力素质。 通用能力素质与差别能力素质 只有唯一的行为表现形式能力素质，不会有表现较好者和表现较差者之分，称为通用能力素质； 有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，称为差别能力素质模型。,能力素质模型简介-构成要素,53/106,核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织

17、中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。,核心能力素质 (例如，团队精神，员工发展，沟通交流等),能力素质模型简介-构成要素,54/106,能力素质模型简介-与战略的关系,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,核心能力,利益关系人的要求,市场现实,商业战略,能力素质的要求,核心能力素质,专业能力素质,能力素质模型,能力素质管理,能力素质库,55/106,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的 核心竞争力,部门的能力,个人的 能力素

18、质,企业远景、使命、 战略目标、策略、价值观,能力素质模型简介-与战略的关系,56/106,能力素质模型的意义,通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求， 确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性 有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。,57/106,能力素质模型的目的,能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现： 将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具； 作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等； 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准

19、。,58/106,小组讨论,请将公司企业文化转换成为 核心能力素质,59/106,能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中； 每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌握程度。,以能力素质为基础的人力资源系统集成,60/106,以能力素质为基础的人力资源系统集成,61/106,1. 岗位描述,2.能力素质模型,3.雇佣 面试问题 选择决定,4.发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展,5.绩效管理与薪酬 岗位目标、测量方法 绩效评估 工资、奖金决策,6.升

20、迁 升迁标准,7.续任计划 续任计划,能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用,62/106,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用,63/106,继任计划,期望的表现,完善培 训计划,员工参与,设计员工 发展计划,确认差距,评估现有 能力素质,确认适合 的能力,与候选员工 进行匹配,修正能力 素质模型,变化的员工 角色和职责,公司战略的变化,衡量表现,阐明所要 求的能力,在能力素质 模型中的差距,能力素质模型的意义-推动员工的发展,64/106,能力素质模型的设计方法,资产和竞争力,市场和竞争者,股东利益,使命,战略,愿景,能力素质要求,

21、行为表现指标,65/106,行为表现指标,具体行为表现,等级一,具体行为表现,等级二,具体行为表现,等级三,具体行为表现,等级四, ,能力素质模型的设计方法,66/106,能力素质在岗位描述中的体现,岗位 A,岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能 能力素质,级别：中级,团队合作能力,行业知识,高级,具体行为表现,具体行为表现,核心能力素质,专业能力素质,正直诚实,无级别区分,67/106,能力素质模型的设计流程,明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素； 从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质； 从公司的业务及各部门的职责出发，设计各部门所需的专业能力素质；,确定能力素质，

22、将其与组织的价值观、使命及核心竞争因素联结,确定行为指标，建立能力素质模型,设计各级行为表现,将能力素质模型运用到人力资源管理中,分析核心能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；,设计核心能力素质的各级行为表现； 设计专业能力素质的各级行为表现；,建立完善的能力素质模型管理流程； 将能力素质模型分解至各个岗位并与绩效管理体系挂钩；,分析专业能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；,68/106,活动,甲壳虫乐队,69/106,成为世界级尼龙及中间体制造商,愿景,价值观,使命,创新、诚信、敬业、合作,为社会提供高品质的化纤化工产品,核心竞 争力,神马集团的战略明晰图,70/106,成

23、为世界级尼龙及中间体制造商,愿景,价值观,使命,为社会提供高品质的化纤化工产品,核心竞 争力,战略明晰图能力素质的要求,能力要求： 以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展,创新,诚信,敬业,合作,71/106,能力素质模型,以客户为导向的工作能力 解决问题的应变处理能力 团队协作精神 沟通交流能力 注重自身与他人发展的能力,开拓创新 诚信自律,行业知识 专业知识,核心能力素质,专业能力素质,职业素养,能力,知识,能力要求： 以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展,72/106,能力素质的设计核心能力

24、素质内容,核心能力素质职业素养,核心能力素质能力,开拓创新 诚信自律,客户导向 应变能力 团队协作 沟通交流 人员发展,73/106,集团能力素质的设计级别设定方法,核心能力素质职业素养,适用于所有员工,核心能力素质能力,专业能力素质 知识,专家级 高级 中级 基础,专家级 高级 中级 基础,基础：基本了解，能进行基础应用 中级：较全面了解，能够在较少指导或没有指导的情况下进行独立操作和应用 高级：能够对问题进行较全面的综合分析，能够指导他人进行应用 专家级：能够进行全面评估、模板设计、理论总结,74/106,能力素质的设计确定岗位的能力素质模型 (举例),75/106,能力素质的设计确定岗位

25、的能力素质模型 (样例),76/106,能力素质的设计能力素质模型与绩效评估相结合,77/106,专业能力素质级别设定及行为描述-举例财务管理,名称: 财务管理 定义:利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题 级别设定及其行为描述： 初级： o了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用ERP系统进行会计实务操作 o能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务 o熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作,78/106,财务管理中级,中级： 熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及

26、公司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表 了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理提出建设性意见 熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及资料查阅,79/106,财务管理高级,高级： 能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果 较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见 熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见 熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，

27、对资金的筹措和运用方式有深入的认识 能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改,80/106,财务管理专家级,专家级： 精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和确保公司预算的编制 能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告 深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨,81/106,参考营销专业产品类任职资格标准,82/106,小组讨论,请选择某个职务系列，设计行为描述,83/106,下一

28、步,根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质 确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现 将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的岗位能力素质模型表,84/106,平衡计分卡,BSC Blanced ScoreCard,85/106,团队合作,翻地毯,86/106,平衡计分卡基本理论,打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素） 组织必须通过在客户、供应商、员工、组 织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力 从学习与成长、业务

29、流程、 顾客、财务四个角度审视自身业绩,87/106,平衡计分卡框架,远景战略,财务 要在财务方面取得成功，要向股东展示什么,客户 要实现我们的愿景，要向客户展示什么,流程 为满足客户与股东的要求，我们要在哪些领域领先,学习与成长 要实现我们的愿景，要取得怎样的进步来适应变革和发展,88/106,平衡计分卡平衡什么,反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡 长期目标与短期目标之间的平衡 外部和内部的平衡 结果和过程平衡 管理业绩和经营业绩的平衡,89/106,案例：三只小老鼠,90/106,案例,营销经理说：最近的销售不好，但是主要的责任不在我们，竞争对手推出新产品，比我们的产品好，研发部门要认真

30、总结。 研发经理说：我们最近推出的新产品是少，但是我们的预算太少了，还被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？ 财务经理说：我是削减了你们的预算，但是公司的成本一直在上升，我们没有钱投在研发 采购经理说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升 HR经理说：那就是大家都没有责任，我要去考核矿山,91/106,平衡计分卡的基本内容,目标和评估指标来源于组织战略 把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标 确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分；如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等 学习和成长方面确认了组织为了

31、实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资 确认与满足客户和股东要求来进行流程设定,92/106,平衡计分卡详解,以组织的共同愿景与战略为核心，运用综合与平衡的思想，依据组织结构，将公司的愿景与 战略转化为下属各责任部门在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning)四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分 卡,93/106,平衡计分卡详解-基本框架,远景与战略,财务计分卡,顾客计分卡,流程计分卡,创新学习计分卡,股东如何看待我们,顾客如何看待我们,我们有什么优势,我们

32、能否继续提高并创造价值,94/106,平衡计分卡的操作1,依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息,95/106,平衡计分卡的操作2,由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，