工商管理专业知识与实务

1、工商管理专业知识与实务一、企业战略与经营决策 1 企业战略概述1.1 企业战略的基本概念、特征与层次1.2 企业战略管理内涵1.3 企业战略的制定1.4 企业战略的实施1.5 企业战略的控制 2 企业战略分析 3 企业战略类型与选择 4 企业经营决策4.1 企业经营决策概念和类型4.2 企业经营决策要素4.3 经营决策的流程4.4 经营决策的方法二、公司法人治理结构 1 公司所有者与经营者 1.1 公司的原始所有权与法人产权1.2 公司财产权能的两次分离1.3 公司经营者及其特征、作用和素质要求 2 股东机构2.1 股东及其分类和构成2.2 有限责任公司、股份有限公司和国有独资公司权利的职权和

2、运行规则 3 董事会3.1 董事会的地位、性质和职权3.2 有限责任公司、股份有限公司、国有独资公司董事会的特征3.3 独立董事的特征 4 经理机构 5 监督机构三、市场营销与品牌管理 1 市场营销概述 2 市场营销环境 3 目标市场战略3.1 市场细分3.2 目标市场3.3 无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略的比较3.4 市场定位 4 营销组合策略4.1 产品策略4.2 定价策略4.3 渠道策略4.4 促销策略 5 品牌管理四、生产管理与控制 1 生产计划 1.1 生产计划1.2 生产计划指标的内容体系1.3 生产计划的编制1.4 产品生产进度的安排方法 2 生产作业计划2.1

3、生产作业计划的概念、特点和内容2.2 期量标准2.3 生产作业计划编制2.4 在制品定额法的举例 3 生产控制3.1 生产控制的概念3.2 生产控制的基本程序3.3 生产控制的方式 4 生产作业控制 5 现代生产管理与控制的方法五、物流管理 1 企业物流管理概述 2 企业采购与供应物流管理2.1 企业采购管理2.2 企业供应物流管理 3 企业生产物流管理3.1 企业生产物流的含义、目标、流程和类型3.2 不同生产类型下的企业生产物流特征3.3 不同生产模式下的企业生产物流管理 4 企业仓储与库存管理 5 企业销售物流管理六、技术创新管理 1 技术创新的含义、分类与模式 2 技术创新决策2.1

4、技术预测与评价2.2 技术预测评价的方法2.3 技术创新战略2.4 技术创新决策的评估方法2.5 项目地图法 3 技术创新组织与管理3.1 技术创新组织模式3.2 企业联盟模式的类型 4 技术贸易与知识产权管理七、人力资源规划与薪酬管理 1 人力资源规划 1.1 人力资源规划的含义与内容1.2 人力资源规划的制定程序1.3 人力资源需求与供给预测 2 绩效考核2.1 绩效考核的含义、内容和功能2.2 绩效考核的方法2.3 绩效考核的新方法 3 薪酬管理3.1 薪酬的概念、构成与功能3.2 企业薪酬制度设计的原则和流程3.3 企业薪酬制度设计的方法八、企业投融资决策及重组 1 财务管理的基本价值

5、观念 1.1 货币的时间价值观念概念1.2 货币的时间价值计算1.3 风险价值概念 2 筹资决策2.1 资本成本2.2 杠杆理论2.3 资本结构理论 3 投资决策3.1 固定资产投资3.2 长期股权投资 4 并购重组4.1 并购4.2 分离4.3 资产置换与资产注入和债转股与以股抵债4.4 企业价值评估一、企业战略与经营决策1 企业战略概述 定义：企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的企业长远性、全局性的谋划 （1）全局性与复杂性 特征 （2）稳定性与动态性 （全杂、稳动、收益风险） 企业战略 （3）收益性与风险性 （1）企业总体战

6、略层次 （2）企业业务战略 （3）企业职能战略 定义：企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。企业战略管理 基本任务：实现特定阶段的战略目标 （基本目标）最高任务：实现企业的使命 （最高使命） 核心价值观 核心信仰 企业愿景 核心使命 未来前景1、确定 企业生存目的的定位企业使命 企业经营哲学的定位 （目的、哲学、形象） 企业形象的定位企业战略的制定 战略目标 ： 盈利、服务、员工、社会责任 2、准备战略方案 3、评价和选择战略方案 （基本原则：择优原则、民主协调原则、综合平衡原则） （平衡择主） 战略变化分析 实施步骤 战略方案分解与实施 战略

7、实施的考核与激励 （主要方法：关键绩效指标、平衡计分卡法）企业战略的实施 指挥型：如何制定一个最佳的战略，强制下层人员执行 转化型：从指挥型转变过来，重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施 实施模式 合作型：决策范围扩大到高层管理者中，调动了高层管理者的积极性和创造性 文化型：决策范围扩大到企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略 增长型：战略从基层单位自下而上地产生 确保目标原则 原则 适度控制原则 （一保三适） 适时控制原则周期特点应对策略形成期较多的小企业，竞争压力小研究开发和工程技术是重点，营销上注重广告宣传成长期行业产品完善，市场迅速扩大，销售额和利润迅速

8、增长市场营销和生产管理成为关键职能成熟期市场趋于饱和，销售额难以增长，竞争激烈，合并、兼并大量出现，小企业推出成本控制和市场营销的有效性成为关键因素衰退期市场萎缩，行业规模缩小，竞争也很残酷，进入“夕阳行业”放弃战略或清算韩略 适应性原则 制定绩效标准企业战略的控制 流程 衡量实际绩效 审查结果 采取纠偏措施 杜邦分析法：基于财务指标的方法 方法 平衡积分卡：财务层面、顾客层面、内部经营流程层面、学习与成长层面 利润计划轮盘：利润轮盘、先进轮盘、净资产收益率轮盘（战略的最高业绩指标）2 企业战略分析 政治环境分析 （political） 经济环境分析 （economic） 宏观环境分析（PES

9、T分析） 社会文化环境分析 （social culture） 科技环境分析 （technology） 外部环境分析 行业生命周期分析 行业环境分析 行业竞争结构分析五力模型 战略群体分析聚类分析和分类分析 体现：关系、资源、能力 核心竞争力 特征：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性价值链要素主体活动原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务（供、产、储、销、后）辅助活动基础职能管理、人力资源、技术开发，采购 标准：持久、占用、转移、复制 内部环境分析 价值链分析 单项能力分析 综合能力分析 波士顿矩阵（左图） 综合环境分析 ： WOT分析 内部因素：S优势；W劣势 外

10、部因素：O机会；T威胁3 企业战略类型与选择 大批量生产的企业 成本领先战略 较高的市场占有率 先进的生产设备 严控一切费用开支，降低成本 很强的研发能力基本竞争战略 差异化战略 具有领先的声望，很高的知名度和美誉度 很强的市场营销能力 有特殊需求的顾客存在 集中战略 在该市场中没有竞争对手 经营实力较弱，难以追求广泛的市场目标 市场渗透：原产品投入原市场 密集型成长战略 市场开发：原产品投入新市场 新产品开发：新产品投入原市场 水平多元化：同意专业内多种经营 多元化战略 相关多元化 垂直多元化：沿价值链上下延伸 同心多元化：以市场或技术为核心企业成长战略 非相关多元化： 进入不相关行业 纵向

11、一体化 前向一体化：与输出端企业联合 一体化战略 后向一体化：与输入端企业联合 横向一体化： 与同行业企业合并 股权式： 合资或相互持股 战略联盟 技术开发与研究联盟：大学、研究机构、企业 契约式 产品联盟：联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包 营销联盟：特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享 产业协调联盟：高新技术企业 无变化战略：内外环境没有重大变化或企业不存在重大问题企业稳定战略 维持利润战略：在经济不景气的时候，维持已有状况和效益 暂停战略：在一段时期内降低企业目标和发展速度 谨慎实施战略：变化化趋势不明显或难以预测 转向战略：缩小原市场规模，压缩原有投资，控制成本支出企业紧

12、缩战略 放弃战略：将一个或几个部门转让、出卖或停止经营 清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行，中止企业的存在 概念：企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程 决策要有明确的目标 内容 决策要有多个可行方案供选择 决策是建立在调查研究、综合分析、评价选择的基础上的 （决策影响的时间）：长期决策、短期决策 类型 （决策的重要性与企业战略的层次）：总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策 （环境因素的可控程度）：确定型决策、风险型决策、不确定型决策 （决策目标的层次性）：单目标决策、多目标决策 要素： 决策者（主体，最基本要素）、

13、决策目标、决策备选方案、决策条件、决策结果4 企业经营决策 确定目标阶段 前提 拟定方案阶段 基础流程 选定方案阶段 决策的决策 方案实施和监督阶段 提高决策水平的重要步骤 评价阶段 为下一次决策提供参考 头脑风暴法：敞开思路，畅所欲言 定性决策法 德尔菲法：选好专家，人数10-50人，拟好意见征询表 名义小组技术：背靠背，独立思考 确定型决策方法 线性规划法方法 盈亏平衡点法Q=总固定成本/单价-单位变动成本利润=总收入-（总固定成本+总变动成本）Q=F/（p-v） 风险型决策方法 期望损益决策法期望值=（损益值概率值 决策树分析法方案净损益值=（损益值*概率值）*经营年限-该方案投资额 定

14、量决策法 乐观原则：大中取大 悲观原则：小中取大 不确定型决策方法 折中原则：（给定）加权平均值=最大值*乐观系数+最小值*（1-乐观系数） 后悔值原则：大（最大后悔值）中取小 等概率原则平均值=损益值*1/n二、公司法人治理结构1 公司所有者与经营者 定义：股东对投入资本的终极所有权，表现为股权。公司的原始所有权 对股票的所有权和处分权，包括馈赠、转让、抵押权限 对公司的参与权，通过选举董事会间接参与公司管理 对公司收益参与分配的权利：获得股息和红利的权利，以及公司清算后分得剩余财产的权利 定义：公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和处分转让权公司所有者 公司的法人财产权 公

15、司法人财产权归属出资者（股东）：当公司解散时，所剩余的财产按出资者比例归还出资者 特点 公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限：公司破产时，与出资者个人的财产无关系 出资者不能支配公司财产，也不得抽回，只能依法转让财产公司财产权能的两次分离（右表） 委 相 含义： 在一个所有权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，全面负责企业日常管理，由企业经理人市场中聘任，以年薪、股权、期权等为获得报酬主要方式的经营人员。托 互 经营者的职业化，形成企业家群体和企业家市场代 制 具有较高的协调沟通能力理 衡 特征 具有较高的经营管理素养 是公司的高级雇员

16、，受股东委托的企业经营代理人 权利受到董事会委托的范围限制 有利于企业获得关键性资源作用 有利于企业技术创新能力的增强 有利于企业团队合作能力的培养公司经营者 有利于完善公司管理制度 精湛的业务能力素质要求 优秀的个性品质 健康的职业心态选择方式 内部选拔 市场招聘 报酬激励：年薪、薪金与奖金结合、股票奖励和股票期权激励机制 声誉激励 市场竞争机制：企业家市场、资本市场和产品市场 2 股东机构 含义：持有公司资本的一定份额并享有法定权利的人 有限责任公司的股东：持有公司资本的一定份额，据此而拥有所有权，对公司享有权利和承担义务的人 股份有限公司的股东：持有公司股份，据此而享有所有权，对公司享有

17、权利和承担义务的人 类型（右表） 公司的出资人 公司经营的最大受益人和风险承担者法律地位 享有股东权 承担有限责任 股东平等权利： 1、股东会的出席全和表决权2、临时股东大会召开的提议权和提案权3、董事监事的选举权和被选举权4、公司资料的查阅权5、公司股利的分配权6、公司剩余财产的分配权7、出资、股份的转让权8、其他股东转让出资的优先购买权9、公司新增资本的优先认购权10、股东诉讼权 缴纳出资，既是法定义务，也是约定义务 以出资额为限对公司承担有限责任 义务 遵守公司章程 禁止损害公司利益忠诚义务 考虑其他股东利益 谨慎负责的行使股东权利及其影响力 三公司股东大会运行规则（右图）3 董事会地位

18、：法律上是执行机构，但在执行决策的系统中，董事会成为决策机构（限于一般 决策），经理机构是执行机构。董事会是公司运转的核心。 代表股东对公司进行管理 公司的执行机构性质 公司的经营决策机构 公司法人的对外代表机构 公司的法定常设机构职权：股东会的合法召集人、执行股东会的决议、决定公司的经营要务、为股东会准备财务预算方案，决算方案、为股东会准备利润分配方案和弥补亏损方案、为股东会准备增资或减资方案以及发行公司债券的方案、制定公司合并分立解散的方案、决定公司内部管理机构的设置、聘任或解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定报酬事项、制定公司的基本管理制度三公司董事特征（右表） 具备上市公司董事的资

19、格 具有要求的独立性任职条件 具备上市公司运作的基本知识，熟悉相关法律法规 具有5年以上的相关工作经验 公司规定的其他章程 公司任职人员及其直系亲属、主要社会关系的 直接或间接持有上市公司1%以上的股份或上市公司前10名股东中的自然人股东及其直系亲属 直接或间接持有上市公司5%以上的股份或上市公司前5名股东单位任职的人员及其直系亲属不得担任的情形 最近一年内曾经有前三项所列举情形的人员 为上市公司或其附属企业提供财务、法律、咨询等服务人员 公司章程规定的其他人员 中国证监会认定的其他人员人数规定： 至少1/3，实际中应尊重公司与股东自治及市场的自由选择 重大关联交易应由独立董事认可后，提交董事

20、会讨论独立董事 向董事会提议或解聘会计师事务所职权 向董事会提请召开股东大会 提议召开董事会 独立聘请外部审计机构和咨询机构 在股东大会召开前向股东征集投票权 提名任免董事 聘任或解聘高级管理者单独发表意见的事项 公司董事高级管理人员的薪酬 发生总额高于300万元的事项或高于净资产的5%的借款或者其他资金来往 独立董事认为可能损害中小股东的事项 公司规定的其他事项 义务： 诚信和勤勉 4 经理机构 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议 组织实施公司年度经营和投资方案 拟定公司管理机构设置方案职权 拟定公司的基本管理制度 制定公司的具体规章 提请聘任或解聘公司副经理，财务责任人 聘任或

21、解聘除应由董事会聘任或者解聘的管理人员 公司章程和董事会授予的其他职权义务： 谨慎、忠诚、竞业禁止责任： 致使公司遭受损失的，应对公司负赔偿责任股份有限公司与有限责任公司均由董事会决定国有独资公司经理由董事会聘任或解聘选择与解聘 5 监督机构（右图）三、市场营销与品牌管理1 市场营销概述市场含义： 市场=人口+购买力+购买欲望 市场营销含义：个人和集体通过创造、提供出售并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。（keywords：需要、欲望和需求；交换和交易；关系；营销者和预期顾客）类别起点中心产销关系手段目的传统工厂企业擅长的产品以产定销推销及促销通过销售获得利润现代

22、市场顾客需求以销定产整体营销通过满足顾客获得利润 市场营销观念 负需求：改变消费者对产品的认识和理解 无需求：激发消费者兴趣 潜在需求：开发有效的产品 市场营销管理的任务 下降需求：改进产品，开发新用途新市场，创造性再营销 不规则需求：调整供给与需求的时间模式 充分需求：维持现有的需求水平 过度需求：限制需求水平 有害需求：劝阻消费者放弃需求 2 市场营销环境 人口环境（人口总量、地理分布、年龄结构、人口性别、民族构成） 经济环境 可支配收入和可任意支配收入前者指工资减去税费等，后者是前者基础上减去生活必要开支、固定支出货币收入和实际收入前者是收入总和，后者是考虑通货膨胀后的收入 宏观环境 自

23、然环境（资源短缺、环境污染、政府的干预、公众的生态需求和意识加强） 技术环境（产品生命周期缩短、新技术革命影响消费者购物习惯，改变企业管理方式） 政治法律环境（政治、法律） 社会文化环境（民族特征、价值观念、宗教信仰、生活方式、风俗习惯、伦理道德、教育水平、社会道法风尚、相关群体、社会结构） 企业自身因素（市场营销部门、其他职能部门、高层管理部门）潜在环境威胁的影响程度出现环境威胁的可能性大小大III小IIIIV 营销渠道企业（中间商、实体分配机构、营销机构、金融机构）潜在机会的吸引力机会出现的可能性大小大III小IIIIV机会水平威胁水平低高大理想业务冒险业务小成熟业务困难业务 微观环境 顾

24、客（了解并满足顾客的需求是企业营销活动的核心） 竞争者（显在竞争者，潜在竞争者） 公众（企业内部公众、企业外部公众）（1）环境威胁矩阵 市场营销环境分析 （2）市场机会矩阵（矩阵法） （3）威胁-机会综合分析环境发展趋势：环境威胁、市场机会 3 目标市场战略 含义：企业通过市场调研，根据顾客对产品或服务的不同需要和欲望， 不同的若干个市场的过程。 市场细分 细分变量：地理变量、人口变量、心理变量、行为变量 目的：识别顾客需求的差异，以发现有利的营销机会 细分基础：消费者需求的差异 含义：企业决定进入的市场，即通过市场细分，被企业选中，并决定以企业的营销活动区满足需求的一个或几个细分市场 产品/

25、市场集中化模式：企业只生产或经营一种标准化产品，只供应某一顾客群 产品专业化模式：企业向各类顾客同时供应某种产品，在质量、款式、档次等方面都会有所不同 目标市场 经营模式 市场专业化模式：企业向同一顾客群提供性能有所区别的产品 选择专业化模式：企业选择地进入几个不同的细分市场，为不同顾客提供不同性能的产品 全面进入模式：企业全方位的进入各个细分市场，为所有顾客提供全心全意所需要的性能不同的系列产品进行市场细分满足市场需求大小无差异营销策略否全部市场需求差异性营销策略是全部市场需求集中性营销策略是局部市场需求 无差异营销策略：只向市场投放单一的商品，设计一种营销组织策略 营销策略 差异性营销策略

26、：设计和生产不同产品，并采用不同的营销组合 比较 集中性营销策略：选择一个或几个细分市场，实行专业化经营 含义：企业针对该产品某种特征或属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同的个性或形象，并把 这种形象传递给消费者，从而使该产品在目标市场上确定适当的位置。 市场定位 避强定位策略：企业避免与强有力的竞争对手发生直接对抗 策略 迎头定位策略：与最强的竞争对手“对着干”的定位策略 重新定位策略：重新定位，改变市场对其原有的印象 4 营销组合策略（4P） 含义：企业向市场提供的，能够满足消费者（或用户）某种需求或欲望的任何有形物品和无形服务 产品策略 核心产品：向消费者提供的基本效用或利益，消费者

27、购买的本质所在 层次 有形产品：产品构成中能被消费者直接观察和识别到的外观特征和内在质量方面，包括包装、质量、品牌、 特色和设计等 附加产品：消费者购买有形产品或无形服务时所获得的全部附加服务和利益。包括信贷、免费送货、安装、 售后服务、培训、使用指导、修理维护、备件供应等 含义：企业生产或销售的全部产品线，产品项目的组合，又称产品的各种品格的搭配，亦称企业的经营范围和结构 宽度：企业所经营的不同产品线的数量 产品策略 维度 长度：产品组合中所包含的产品项目的总数 产品组合策略 深度：产品线中每种产品有多少花色品种、规格等 关联度：企业的各条产品线在最终使用条件、生产条件、分销渠道等方面的密切

28、相关程度 扩大产品组合：适合市场繁荣时期 策略 缩减产品组合：适合市场不景气、原材料供应紧张 产品线延伸：向上延伸、向下延伸、双向延伸 产品线现代化：更新设备 产品生命周期策略 周期特点营销策略介绍期1、需求不大，销售增长缓慢；2、产品生产批量小，成本高；3、销售促销费用高；4、利润微弱甚至可能亏损；5、竞争者不多，仿制品多以迅速建立产品知名度为核心，缩短消费者了解过程，快速占领市场成长期1、销售量迅速增加；2、大批量生产，效率提高，成本降低；3、促销费用低，销售成本下降；4、扭亏为盈，利润迅速达到最高峰；5、同行竞争者增加，同类产品出现，竞争激烈强化产品的市场地位，建立顾客忠诚度，以便扩大市

29、场占有率和防止竞争者加入成熟期1、需求量趋于饱和，销售量达到最高点；2、生产批量大，生产成本低；3、同类产品大大增加，企业增加促销手段；4、产品价格会下降，利润逐渐下降想方设法拖延它的时间，在维持相对稳定的销售量和市场占有率的基础上扩大销售，提高市场占有率水平衰退期1、产品销量急剧下降；2、利润很低，甚至亏损；3、大量的竞争者退出市场；4、消费者的消费习惯改变；5、突出的表现为价格竞争淘汰策略，放弃经营；非淘汰策略，继续留在原市场上 市场需求（上限） 影响因素 成本（下限） 市场竞争 维持企业生存（短期目标） 定价目标 短期利润最大化（短期目标） 市场占有率最大化（注重长期利益） 维护企业和产品形象（名牌：高价策略；普通品牌：低价） 成本导向定价法 成本加成定价法单位产品价格=单位产品成本*（1+加成率）单位成本=单位可变成本+固定成本/销售量 目标利润定价法目标价格=单位成本+目标收益率*资本投资额/销售量盈亏平衡产量=固定成本/（价格-单位可变成本）（盈亏平衡定价法） 定价策略 直接价格评比法 定价方法 需求导向定价法 认知价值定价法 直接认知价值评比法 诊断法 需求差异定价法 竞争导向定