常用人力资源管理工具

1、常用人力资源计算机管理软件、 马斯洛的人需求五阶段理论ERG是理论波特酒和劳拉的综合激励模型人力资源管理5P模型工作分析模型机械型工作设置修正法知觉运动型工作设置修正法管理评价中心法孔子人生七阶段法业绩管理模型人力资源修正程序图潜在能力评价系统哈佛的二要素理论麦克利南非兰特的达成机理论人力资源管理资源和环境模型图人力资源规划模型激励型工作设置修正法生物型工作设置修正法培训三阶段模型职业锚固件理论职业生涯发展管理模型报酬体系模型平衡计分卡人力资源需求的预测方法经营管理者绩效考评模型在马斯洛的需求层次论中，需求是人的内在、先天、 有意识地存在，并且优先发展，被满足的需求不再是激励要素等，大姨妈的需

2、求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现需求、分析工具这两种。 保健因素的改善可以预防或消除员工的不满，只有具备“激励因素”，才能给人们产生更大的激励保健因素，相当于马斯洛提出的大姨妈需求、安全需求、情感需求等低级需求。 激励因素与尊敬的需求、自我实现需求等高级需求相当的两个理论都没有将“个人需求的满脚丫子”和“组织目标的达成”两个结合起来。 哈佛的两大要素理论和马斯洛的五大理论都没有将“满足个人需求”和“实现组织目标”这两个理论联系起来；2 )相互关系协调的需求，包括有意义的社会人际交往；3 )成长的需求，包括人类潜能的发展、发展挫折返回解释，当高需求不能满足时，人们把欲望放在低需求

3、上。 ERG理论认为需求顺序不一定很严格，可以是阶梯式的，并且可以根据需要具有一个或多个需求。 分析工具4 :麦克利南非兰特的达成动机理论，麦克利南非兰特提出了3种需求理论，他认为个人在工作状况中有3种重要的动机或需求：达成需求(Needforachievement ) :为赢得成功希望而竭尽全力的必要权力需求(NeedforPower ) 麦克利南非兰特的动机理论对企业管理咨询具有应用价值。 首先，在人员选拔和配置方面，测量和做评估一个人的动机体系特征对工作分配和配置有重要意义；其次，由于不同需求的人需要不同的激励方式，了解员工的需求和动机有助于合理建立激励反应历程；再一次，麦克利南非兰特认

4、为动机可以训练和激励分析工具5 :波特酒和劳拉的综合激励模型是美国行为科学家爱德华劳拉和莱曼波特酒提出的激励理论。这种模式的特点是“激励”是否独自努力及其努力程度。 工作成绩取决于能力的大小，努力的程度和对必要任务的理解的深度，具体来说，“角色概念”是一个人对自各儿扮演的角色的认识是否明确，自各儿的努力是否朝向正确的方向，抓住了自各儿的主要作用和任务。 奖金是以绩效为前提的，不是有奖金后才有绩效，而是必须在引起精神上、物质上的奖金之前完成有组织的任务。 当员工看到他们的奖励和成绩的关联性差时，奖励不能成为提高业绩的刺激物质的奖惩措施是否满脚丫子，被激励者获得的报偿是公正的、有木有的。 如果认为

5、他符合公平的原则，当然会满脚丫子。 否则，我会感到不满。 众所周知的事实是，满脚丫子会招致进一步的努力。 分析工具之六：以人才管理资源和环境模块图、工作分析、激励和审查、培训和发展、招募和选拔、配置和使用、企业、业、文、化、人知识人为基础，以选人为主，以培养人为目的，分析工具之八：人力资源规划模式、人力资源规划招聘、录用、解聘、定向、培训、绩效考评、职业发展、满脚丫子的劳资关系、能确定、选择、持续更新技能、分析工具之九：工作分析模式、工作分析的本质：某工作包含的内容及该单位的员工所需要的知识(knook ) 研究技能(Skill )、能力水平(abilled )，即对某个资金头寸的工作内容和相

6、关要素进行全面、系统的描写或记载。 KSAOs分析、工作说明书和工作守则、工作分析、招聘和甄选、培训和发展、绩效考评、工作评价报酬体系、人事订正计划、工作再设改正、分析工具，也是技能多样性、任务复杂性、任务重要性(工作重要意义)、强调员工自主性、参与任务完全性。 属于种子文件回归、自我管理、组织目标、核心工作特征、重要心理状态、激励水平、工作质量与数量、工作满意度、组织绩效管理学的科学管理范畴，强调任务特殊化、技能简化、重复性的工作按员工能力进行选拔、部署、培训，降低人工费、培训费用， 易替代的工作本身没有了内在的激励，分析工具十二：生物型工作设置修订法，理论基础：大姨妈机械学，职业医学“工效

7、学”(ERGONOMICS )，注重个人心理特征、身体特征与物理工作环境的协调，以人体工作方式为中心结构性地配置物理工作环境，使工作环境友好，从生物工作设计法是对体力要求比较特殊的工作，分析工具十三：知觉运动型工作设计法，理论基础：心理学在重视人的心理能力和心理限制设计工作时，除了确保工作要求不超过人的心理能力和心理界限外， 在能力最低的员工水平上确定工作要求结果：降低工作认知要求的分析工具十四：培训三阶段模型、组织培训三阶段、种子文件反馈、培训需求分析、学习目的建立、培训内容和方法的设定、培训的实施、标准的制定、对参加者的事前考试、培训监视、培训评价、 结果的评价管理评价中心法是评价、评价、

8、选拔管理者的方法，该方法的核心手段是情景模拟测试，将受试者纳入模拟工作方案，使他们进行某种规定的工作和活动，考官观察、评价他们的行为表现并对其进行鉴定， 选拔管理者所依据的评价中心技术包括以下形式：文件篮测试无主席组讨论管理大赛(亦称商务男同性恋)报告会案例分析、分析工具之十六：职业锚固件理论、职业锚固件理论是美国麻省理工学院爱德格.恩教授提出的，职业锚固件：当需要一个人选择时恩惠教授认为有五种职业锚固件：技术或功能型职业锚固件管理型职业锚固件创造型职业锚固件安全型职业锚固件自主和独立性职业锚固件，分析工具十七：孔子人生七阶段法，分析工具十八：职业发展管理模式，员工个人发展目标，组织发展目标，

9、 职业发展目标：有效利用人才把握人才需求动向实现量，才能利用目标修正型人才培养，把握运营战略重点组织发展需求，把握员工个人成长，组织发展，分析工具十九：业绩管理工作模式， 开发员工职业目标，定义员工从事的工作和组织的期望目标，监督绩效，在履行工作过程中提供绩效种子文件反馈，解决、问题，定义、解决与绩效相关的问题和其他组织问题，对绩效的晋升、保留等进行考核、分阶段审查， 员工薪酬体系，期望描绘一幅关于良好工作的图画；外部薪酬，内部薪酬，直接薪酬(广义工资薪金)，间接薪酬，基本工资薪金(狭义工资薪金)绩效工资(奖金，浮动工资薪金)达成工资薪金：工龄工资津贴：职务津贴、连续工龄津贴、岗位津贴等各种激

10、励：利益共享基本福利：保险，带薪休假， 特别福利：住房补贴、交通补贴、通讯设备等服务工作本身：职业安全感、成就感、挑战性工作、学习与培训机会、晋升空间、认可与地位工作环境：合理的制度与政策、良好的工作氛围、舒适的工作条件、便利的交通工具、有兴趣的同事企业形象：企业是布兰德、 文化和价值观被社会认可，是一个利益相关的组织和人事战略、组织架构、职位安排、工作分析、工作评价、薪酬通信和特罗尔、薪酬战略、薪酬调查、薪资结构、绩效管理战略、绩效管理、薪资水平综合财务指标和非财务指标相结合的战略评价指标体系， 平衡计分卡指标体系，分析工具二十三：实现人力资源规划流程图，将企业远景、使命和发展战略与企业绩效

11、考评系统相结合的人力资源需求预测、人力资源供给预测、数量质量水平、内部供给外部供给、人力资源规划的制定、整体规划业务规划、 执行人力资源规划、实施考核和评价种子文件反馈、分析工具二十四：人力资源需求预测方法量化分析预测法趋势分析法回归分析法比例分析法塔斯克分析法生产函数预测法、分析工具二十五：潜在能力评价系统、以素质模型为核心的潜在能力评价体系是以人才价值为核心的评价和工具。 素质是在规定的工作、任务、组织或者文化中区分表演水平的个性特征的集合。战略、组织能力、客户产品服务的定义、外部标高分析、素质模型所需的个性特征相关行为工作团队特性、素质模型的应用文化变革绩效的评价与管理沟通培训与开发、在

12、重要岗位上生产优秀员工、参与组织战略实验过程、推进变革， 帮助组织持续获取结果或目标(做什么)素质和行为(做什么)=高绩效，分析工具26 :经营管理者绩效考评模式、利润中心业务战略体系、利润中心业务战略体系、利润中心业务战略体系、利润中心绩效考评体系工作团队评价、战略人员保障、 评价基础、评价监测、战略流程特罗尔、企业文化管理分析工具、有效组织的7S模型z理论和卓越企业文化论企业文化现状分析模型、企业文化结构模型企业文化成因分析模型、分析工具之一：有效组织的7S模型战略、共同价值观、7S模型在企业发展过程中应全面考虑各方面情况也就是说，企业有明确的战略和深思熟虑的行动纲领并不仅仅是一盏茶。 因为企业在执行战略的过程中可能会出错。 因此，战略只是其中的一个要素。 分析工具有：企业文化结构模型、精神层、制度层、行为层、物质层、表层：产品、工厂的外观、标识牌、技术与设备的现代化、浅层：对工作/学习/交际比较缓慢的评价与晋升制度人才采取“通才”的培养方法，决定管理控制与包含与明确之间保持平等的集团自主平等