绩效考核OKppt课件

1、绩效评估，1，2，评估和分配，评估分配职位评估基本薪金在职资格职位晋升业务绩效提高薪金和奖金累积贡献者权益，3，什么是绩效管理？1.绩效=结果流程(行为/质量)2。业绩=做了什么(实际利益)可以做什么(预期利益)业绩管理：是以业绩评价为主体的工人的目标，为什么要实现这些目标的协议和承诺，促进员工优秀业绩的管理流程业绩管理是经理和员工双方的。1.就如何实现目标和目标达成协议，加强成功实现目标的员工的管理方法2。绩效管理不是简单的任务管理，特别注重沟通、咨询和提高员工能力。3.绩效管理不仅面向结果，还包括目标实现过程，5，绩效管理周期和链接，有无法控制的外部上升障碍吗？有正确的态度和自信吗？7、从

2、绩效管理中绩效评价的地位和作用、绩效管理的大循环来看，可以通过评价监督和评价绩效，检查目标实现与否，确定奖惩。从绩效管理的小循环来看，可以通过审查从经验中反思，学习，提高。从管理学的“计划-组织-领导人-曹征-控制”的封闭周期过程来看，所有部分都需要检查和反馈。绩效评价是将“检查和反馈”制度化，惯例化。绩效评估是管理员必须掌握的重要管理工具和管理手段、8、绩效管理任务、确定职位的主要绩效因素，并确保每个职位具有明确的KPI。建立职位绩效与公司战略、目标和价值之间的明确联系。定期检查员工绩效目标的实现情况，确保绩效评价的客观公正。项目员工反馈绩效评估和比较信息为提高员工绩效提供指导和支持。为人力

3、资源管理和开发提供准确的员工绩效信息。鼓励员工不断学习，自我管理，实现事业辉煌。9，绩效评价与现有人力资源评价的差异，绩效评价基于目标计划，基于绩效衡量标准/指标评价绩效。现有人事评价根据评价要素的定义和标准来评价员工的工作行为。绩效评估侧重于流程管理，由多个部分组成。传统的人事评价更多地关注评价本身。绩效评价侧重于提高未来的绩效。传统的人事审查侧重于对过去工作的评价。10、绩效评价与传统人事评价的差异(续)，绩效评价强调结果导向，重点是员工是否实现绩效目标，以及是否改善实现绩效目标的方法和手段。传统的人事评价更加关注员工行为的详细表现。绩效评价是目标导向的，依赖于绩效目标的牵引和牵引，引导员

4、工实现绩效目标。传统的人事评价更具有牵强的色彩。绩效评价强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统的人事审查更加强调审查者的作用和职权，被审查者处于被动地位。，11、绩效评价与传统人力资源程序管理流程的差异(续)，人力资源评价绩效评价判断式计划式评价表流程故障排除-损失(Win-Win)董思成(Win-Win)结果和行动人力资源程序管理流程威慑，12、绩效管理3效果(笑)效率：最小化资源利用率(手段)2。效果：以满足效率为前提，最大限度地提高结果3。笑3360良好的组织氛围，13，世界领先企业的绩效管理，高级管理人员参与绩效管理系统的设计和实施，将绩效评价指标与企业战略/目标相结合，参

5、与绩效目标和评价标准的制定。经理将持续反馈和指导业绩管理责任限制目标数，提高业绩，采取纪律措施，通过业绩管理确定员工的发展需要，并审查开发计划的实施情况。确定相对客观的参考标准，以通过业绩管理衡量奖金/报酬和其他物质收益。14，绩效评价与现有人事评价的差异，绩效评价基于目标计划，基于绩效衡量标准/指标评价绩效。现有人事评价根据评价要素的定义和标准来评价员工的工作行为。绩效评估侧重于流程管理，由多个部分组成。传统的人事评价更多地关注评价本身。绩效评价侧重于提高未来的绩效。传统的人事审查侧重于对过去工作的评价。15、绩效评价与传统人事评价的差异(续)，绩效评价强调结果导向，重点是员工是否实现绩效目

6、标，以及是否改善实现绩效目标的方法和手段。传统的人事评价更加关注员工行为的详细表现。绩效评价是目标导向的，依赖于绩效目标的牵引和牵引，引导员工实现绩效目标。传统的人事评价更具有牵强的色彩。绩效评价强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统的人事审查更加强调审查者的作用和职权，被审查者处于被动地位。16、绩效评价与传统人力资源程序管理流程的差异(续)，人力资源评价绩效评价判断式计划式评价表流程问题解决-损失-双赢结果及行动人力资源程序管理流程的抑制性牵引力，17、绩效评价公司2.业绩改善评价必须自然集成到部门的日常管理工作中，才有其存在价值。这种自然融合取决于部门内双向沟通的制度化和规范

7、化。3.帮助下属提高能力和完成管理任务一样，是管理员的义务。19，绩效评估的基本过程，绩效计划阶段，绩效咨询阶段，评估和反馈阶段，(绩效评估目标，即绩效目标衡量目标)，(收集监控点和信息并设置反馈渠道)，(确定评估目标和工作结果之间的差距绩效评估目标=绩效目标3.业务流程的最终目标反映了对此职位的流程端点的支持。，21，如何设置绩效目标-分解KPI，战略目标KPI宏组织主要业务流程支持KPI组织精细组织曹征流程绩效评定指标更精细组织更精细曹征流程，22，将公司的愿景、战略与部门和个人运营联系起来。连接内部和外部客户的价值。具有长远的意义。小巧精致，可以控制。基于策略和流程，而不是功能。24，如

8、何设置绩效目标- KPI的标准，KPI是明智的：特定的(Specific)可测量的(Measurable)可实现的(Attainable)相关2，高级3、对相关部门绩效的贡献(在横向流程分析中确定重点)。26，绩效目标设置方法-绩效目标的衡量标准，1，KPI指标：自上而下分解的主要绩效指标(不是目标的指标)2，期限指标：特定时间期，如工作计划或任务完成。3、数字指标：质量、成本或其他方面的数量要求。4、说明指标：质量、服务等方面的说明要求。27，如何设置绩效目标-根据职位的不同，设置绩效评估目标业务评估对象不同，但中间层部门主管：绩效评估目标=改进绩效目标衡量指标点普通员工：绩效评估目标=改进工作计划衡量指标点事务处理员工：绩效评估目标=责任例外业务衡量指标重复员工