管理学课件第05章 组织设计与组织文化

1、第5章 组织设计与组织文化,管理学 管理职能篇,我们受采购员约束太大,无法实现艺术上的创新与完美,那我们在市区中心再设个市场部吧，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议,浦东中心,市区中心,市场部成立之前,市场部多余,采购员和设计员墨守成规，缺乏远见，无法沟通,市场部干涉我们的工作,市场部成立之后,浦东中心,市区中心,市场部多余,这该怎么办? 问题究竟出在什么地方？,结论：,管理,组织,管理是一切组织的基本活动，组织离不开管理； 脱离组织的管理活动也无法开展,凯迪公司出现的问题其根源是： 没有很好的认识到，设计企业组织结构重要性,问题：,学习目标 理解组织和组织环境 掌握组织设

2、计的六个关键要素 了解组织设计的影响因素和基本步骤 掌握组织结构的一般类型的优缺点及其适用条件 理解组织变革的动因及变革的阻力 理解组织文化的概念，掌握组织文化的构成与类型,5.1.1 什么是组织,实现组织的总体目标而把基本物质资源和人力资源组合在一起的有序方法的过程，也可以称其为组织工作,为了实现目标，使群体或团队能够比个人更有效地工作而组建的社会实体,组织成立条件 能够互相进行信息交流的人 这些人愿意做出贡献，具有协作的意愿 实现一个共同目的,组织的构成要素 信息交流 协作意愿 共同目的,组织理论的代表人物切斯特巴纳德认为：组织是一个有意识地对人的活动 或力量进行协调的关系，是两个以上的人

3、自觉协作的活动或力量所组成的一个体系,5.1.1 什么是组织,按组织目标的不同 营利性组织 目标：利润最大化 非营利性组织 目标：向社会提供服务,5.1.2 组织环境,5.2.1 什么是组织结构,组织结构图,组织结构 Organization Structure 组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调机制,5.2.2 组织设计的六个关键要素,工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化,5.2.2 组织设计的六个关键要素,为什么做多了还贵？ 一个欧洲观光团来到非洲一个叫亚美尼亚的原始部落部落里有一位老者，安静地在一棵大材下做草帽。草帽非

4、常精致，吸引了一位法国商人。他想：要是将这些草帽运到法国,巴黎的女人戴着它，将是多么风情多么时尚啊!想到这里，商人激动地问：“这些草帽多少钱一件?” “10块钱!”老者微笑着回答。“天啊，这么便宜，这会让我发大财的！”商人心喜若狂。他问：假如我买10万顶这样的草帽，你能够优惠多少？”“那样的话，就得要20元一顶。” “什么?”商人简直不敢相信自己的耳朵，他几乎大喊道：“为什么？”老人也生气了。“做10万顶一模一样的帽子，我都烦死了!”,工作专门化 利弊 趋势:工作扩大化与丰富化,部门化 主要方法:职能、产品、地区、顾客、流程、利润中心等 趋势：顾客部门化 、多功能型团队,命令链 传统：职权和命

5、令统一性 趋势：增加柔性和灵活性,5.2.2 组织设计的六个关键要素,管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人,1 16 256 4096,管理幅度16人 管理层次4层 一线人员总数4096人 管理人员总数273人,管理层次与管理跨度 管理层次：纵向管理等级 管理跨度：直接指挥和监督的下属人数 管理跨度影响因素 管理者的能力； 下属的成熟程度； 工作的标准化程度； 工作条件； 工作环境； 沟通的有效性； 监管手段 趋势：扁平化,5.2.2 组织设计的六个关键要素,集权与分权 集权：决策权集中于某一点的程度 影响集权与分权的因素 组织的规模 环境稳定性 决策重要

6、性 控制技术发展的程度 企业的经营战略 组织的成长 人才的素质 技术业务特征 授权的原则,从管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理 从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权 从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向 从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通；一个是从上至下单一的职能结构 从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通,“闲可钓鱼” 的王业震,“无暇吃鱼” 的步鑫生,主要原因在于：授权的问题,5.2.3 组织设计的影响因素,组织战略 组织壮大、公司战略转变，就要求采用相对复杂、严格的结构形式，以适

7、应变化了的组织战略,组织规模 组织的规模对其结构具有明显的影响,技术因素 按“工艺技术连续性”的程度分为三种类型： 单件生产 大量生产 连续生产,组织的环境 在稳定的环境中运作有效的组织结构，一旦处于动态、不确定的环境中将不能适应，从而使组织效率降低,人力资源的特点 组织的劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队来执行任务的人越多，组织就越可能使用弹性分权制结构,5.2.4 组织设计的基本步骤,明确组织目标 依据组织宗旨确定组织的基本目标,确定基本职能 必须解决三个重要问题： 组织应该具备哪些基本职能？ 各种职能之间相互联系和相互制约的关系是怎样的？ 各种职能中的关键职能是什么？,分析职能，设

8、置机构 对组织的基本职能给予细分和归类，确定各职能的纵向层次和横向跨度，确定组织的部门机构,分解职能目标，设置职位 根据组织机构各部门的职能特征和目标任务进行目标分解，根据目标任务的相似性、差异性和工作量设置具体的职位,职务分析，建立规范 对每一个职位进行职务分析，形成该职位的职务说明书,管理控制 为了保证整个组织结构按照设计要求正常运行所进行的过程控制 对于组织设计过程的管理控制必须以组织目标为导向 建立组织的标准工作规程 制定采取纠正行动的程序,5.2.5 组织结构的一般类型,直线型组织结构 优点 命令直线传递，权力集中，决策迅速 权责明确，不易产生目标不清的情况 易维持组织纪律，确保组织

9、秩序 灵活 管理费用低 缺点 要求最高管理者要通晓多种专业知识 权力完全集中于一人，容易发生失误 只关心本部门工作，横向协调差,适用 小型组织或是现场的作业管理 所处环境简单并且易变 组织突然面临困难环境,5.2.5 组织结构的一般类型,职能型组织结构 优点 充分发挥职能机构的专业管理作用，使经理人摆脱经济技术分析工作 信息的沟通渠道较多，便于不同部门之间的协调 能够适应复杂的环境 缺点 多头领导，不利于统一的管理 直线人员和职能科室权责不清，易造成管理的混乱 职能部门各自为政，横向协调困难 管理人员增加，机构较庞大，管理费用较高,适用 任务较复杂的社会管理组织 生产技术复杂、各项管理需有专门

10、知识的企业管理组织,5.2.5 组织结构的一般类型,直线职能组织结构 优点 既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用 权责清晰，效率较高 组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率 缺点 部门间缺乏信息交流 直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一 职能部门之间横向联系较差，上层主管的协调工作量大 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才 系统刚性大，适应性差,适用 一种普遍适用的组织形式 主要适用于环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的组织,5.2.5 组织结构的一般类型,事业部制组织结构 事业部 “M”型结构、“斯隆模型” 具备独立的产品和市场，是产

11、品责任或市场责任单位 具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位，即利润中心 具有足够的权力，能自主经营，是一个分权单位 关键 最高层和下级经营机构之间的集权和分权关系 适用 产品多样化和从事多元化经营的组织 面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业,5.2.5 组织结构的一般类型,矩阵制组织结构 矩阵 纵 (职能) 横 (事业部 项目组 ) 职能式结构强调纵向的信息沟通 事业部式结构强调横向的信息流动 矩阵式是将这两种信息流动在企业内部同时实现 优点 使人力、设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配 提高了组织的灵活性，能适应不断变化的外界要求 问题 如何控制下属：多头领导？,适

12、用 科研、设计、规划项目等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织 跨国公司里普遍使用,IBM：“活着的”立体网络多维矩阵,5.2.5 组织结构的一般类型,模拟分权制组织结构 优点 能集思广益，提高决策的质量 可防止个人滥用权力，也可避免忽视某个层次、某个方面人士的意见和利益 有助于部门间及有关人员间的沟通和协调 增加参与决策的范围，提高决策可接受性和执行效果 缺点 决策迟缓，费时费钱 折衷调和，富有新意的主张和方案因而容易被封杀 个人责任不清。,适用 一些生产规模大且生产过程连续性和整体性强的企业,5.2.6 企业外部的中间性组织形态,网络型结构 特点： 利用现代信息技术 以契约关系为基础有精

13、干的中心机构 职能“外购” 优点： 职能“外购” 大大减少管理层次，提高灵活性，利于有效发挥中心组织的核心业务专长 缺点： 缺乏紧密的控制 协调困难 设计创新易被窃取,5.2.6 企业外部的中间性组织形态,控股型结构 特点： 基于持股关系实现控制或是关联关系的集团企业,战略联盟 特点： 因各自目标中的共同利益而建立起来的正式的合作关系 每个组织分享管理权威、社会联系并共同拥有所有权 联盟通常是实现目标更快、更经济的方法 战略联盟得到的不仅只是这一次合作的回报，它还能开创新的、未曾预料到的机会,5.3.1 什么是组织变革,组织变革 Change 组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应内

14、外部环境的变化，更好地实现组织目标的活动 当今一些组织变革举措 使组织变“扁”：扁平化 层次的减少 使组织变“瘦”：大规模裁员 使组织变“柔”：团队 结构 快速应变 使企业变“小”：内部市场化大企业内部“小企业化经营”,哈默和钱皮在公司再造一书中把三“C”力量，即顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”,5.3.2 组织变革的动因,组织外部环境的变化 科学技术的进步 国家有关法律、法规的颁布与修订 国家宏观经济调控手段的改变 国家产业政

15、策的调整与产业结构的优化 国际、国内经济形势的变化 国内政治形势及政治制度的变化 国际外交形势及本国外交政策的变化 国际、国内市场需要的变化及市场竞争激烈程度的加剧,组织内部条件的变化 管理技术条件的改变 管理人员的调整与管理水平的提高 组织运行政策与目标的改变 组织规模的扩张与业务的迅速发展 组织内部运行机制的优化 组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化,5.3.2 组织变革的动因,组织成员的期望与实际情况的差异 成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，因而限制了成员的成长与发展 成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望公平、平等地相待，但组

16、织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为其特性 成员对组织的承诺逐渐表现为工作本身能产生的内在利益、人性的尊严和对组织的责任，而实际上组织仍在强调物质报酬、成员的安全，忽略了成员的其他需要 成员希望从组织的职位中获得的是目前即刻的满足，但组织当前所设计的职位阶层及职位升迁系统，仍然是假设成员同以前一样，期望获得事后的满足 成员更关注组织生活的感情面，然而组织仍强调理性，不注重组织的情绪方面 成员正逐渐缺少竞争的动力，但经理人员却仍然以成员过去所习惯的高度竞争的方法来设计职位、组织工作以及制定报酬制度等,5.3.3 组织变革的阻力及对策,阻力 个体层面 不确定性和不安全感 选择性知觉和记忆 习惯 群

17、体层面 群体规范 群体向心力 群体迷思和承诺升高 组织层面 权力和冲突 功能性导向的差异 机械式结构 组织文化 外部环境层面 缺乏竞争 业绩评价不合理 整个社会或民族的文化特征,瘸子之乡 很多年前，一个小地区的居民说起话来没有一个不口吃的，走起路来没有一个不瘸腿的，更奇怪的是，这两种缺点竟然被视为才能。 一个外地人看到了这种弊端，一心以为这儿的居民必定羡慕他走路的方式。于是他按照人类通常走路的方式不瘸不拐，走来走去。当地人都停下脚步来看他，谁看了都笑起来，并大声说：“教教这个外地人该怎么走路吧。” 这位外地人认为有责任驳斥他们，于是大声的说：“是你们又瘸又拐，不是我！”他高呼：“你们必须戒掉这

18、种这种不雅的习惯！”当地人一听他这样说话，就更加起哄。因为他说话居然不口吃！这就够使他丢脸了。在这个地区，无论他走到哪里，都受到人们的嘲笑。,5.4.1 什么是组织文化,组织文化 Organization Culture 组织在长期的实践活动中所形成的并且为全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称,文化是一种知觉,组织文化是描述性术语,1963年，利用5000美元的积蓄，50岁的玫琳凯女士创立了玫琳凯化妆品公司。 这是第一家致力于让女性的生活变得更加美好的公司。 今天，在全球拥有三十多家子公司，净资产利润率达到40%以上。 “玫琳凯化妆品公司所获取的成功远远不是金钱、一幢幢高楼和企业资产所能概括的。玫琳凯化妆品公司真正的成功之处在于它能够改变女性的生活，让她们对自己的生活充满希望。” “你能做到！”这句话是玫琳凯女士以及玫琳凯公司的精髓所在。培育了一种鼓励和奖赏员工的公司文化,5.4.2 组织文化的构成,精神层：核心和灵魂 组织的经营哲学、价值体系、组织风气等,制度层：规范性和约束性 包括工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗等,物质层：外显部分 主要包括产品外