XX公司信息化解决方案

1、大和衡器 信息化解决方案汇报,用友软件股份有限公司 大和衡器项目组 2012年2月,目录,立昇信息化蓝图设计,统一业务运营平台，全面支持企业商业创新,大和信息化目标1-建立统一信息化平台,多业务模式协同,大和信息化目标2-精细化集中管控,大和信息化目标3-打造更快捷供应链,客户/,大和信息化目标4-彻底远离信息孤岛,多节棍,一体化,研发,采购,生产,项目管理,财务管理,经营分析,人力资源,客户服务,销售,研发,采购,生产,项目管理,销售,财务管理,经营分析,人力资源,客户服务,目标5-建立运筹帷幄、决胜千里的决策支持系统,整体企业效益提升,简化,目录,大和衡器信息化整体规划-蓝图,基于统一集中

2、的企业级信息系统打造大和四大支持体系,基础支持体系,运营支 持体系,决策支 持体系,战略管 理体系,办事处,借助U9-ERP搭建大和衡器统一信息化平台,以ERP系统为信息系统的主干，ERP系统能有效整合企业销售、生产、采购、财务、技术等各职能部门的信息，通过ERP系统建设各个职能互相联接的高速信息网络，提高企业管理水平，服务于企业的整体战略,销售与分销,U9统一信息平台,大和项目一期内容,工艺电子图版,车间管理,项目管理,与开发软件集成,财务管理,供应链管理,计划管理,生产管理,客商门户,持续改善,设计制造数据一体化,企业信息流是指挥物流、并带动资金流和伴生信息流的基础，做好企业信息流的整体规

3、划、保证业务全程信息流的集成性、共享性、唯一性和可靠性，是信息化成功的最基本原则。,ERP,工艺编码、部门、工作中心、单位编码、材料,传递PBOM、工艺路线、工艺装备,传递作业工艺指导文件,产品质量、服务质量 跟踪反馈,实作工时、材料实耗,产品订单配置,可销售产品信息 （可供货量、品种、预计交货期等）,图号、编码、申请；协同设计；查询填写借用件,材料、标准件、外购件，以及已传递的自制件信息、单位编码、工作中心参数,自制件物料主文件、产品结构（EBOM）、产品数据浏览,产品配置清单、更改BOM、差异BOM、技术准备状态修改,差异分析反馈、更改需求反馈,产品优化 改进建议,产品 结构 EBOM,工

4、艺 数据 归档,数据源出一处、动态更新、全程共享、并形成反馈闭环， 保证了数据的唯一性和完整性。,产品数据管理,产品数据管理,产品数据管理,1)二维CAD数据接口,1)二维CAD数据接口,2.明细读取,1. 明细模板,3. 导入PDM后的结构与装配图浏览,3.1 生成BOM树,3.2 文档自动关联,3.3 文档在线浏览,2）3D CAD的集成应用,数据接口,PDM/CAPP中EBOM,生成BOM树 文档自动关联,3D数据,3)其它数据接口,ERP接口,二维CAD接口,EXCLE导入/导出,UG接口,CATIA接口,SOLIDWOR接口,变更前影响分析,变更任务执行,确保变更的有效性替换 历史版

5、本可追溯 设计变更与工艺变更的关联,1,2,3,严格规范和控制设计变更的执行过程,大和现状分析-营销,销售管理,销售关键应用1-销售报价,普通称/自动称：价表报价。 采取价表报表，通过不同的配置产生不懂的价格，而自动计算出不同的报价 工业称：项目成本预算报价。 根据物料的成本（材料成本、运费、制造费等）以及销售费用、预期利润进行销售报价,销售关键应用1-销售报价,销售关键应用2-交期确认,销售关键应用3-执行追踪,销售关键应用4-日本接单,销售关键应用5-客户门户,大和现状分析-物流,采购管理,采购货源管理,PR,采购需求,料品 档货源规则,采购 货源表,采购单,实行多家供应商之间的配额管理,

6、依据供应商评估结果确定 实现不同供应商之间的分配 主供应商优先 顺序轮流分配 指定主供应商 按消耗量分配 按固定比例分配 按动态比例分配,供方评价管理,进货检验缺陷归类,进货检验 不合格率统计,供方评价管理,采购过程实现,采购,收货,应付,检验,供应链协同供应商门户,U9提供多种库存规划的方法,自动库存规划启动的采购,库龄分析,库存周转率分析,挪料管理,齐套分析,齐套控制,齐套分析,分析结果,大和现状分析-计划,计划生产协同,MPS,粗能力模拟,MRP,细能力模拟,释放计划,可视化排程,大和现状分析-生产,精细化生产管理,车间管理方案,生产车间管理 车间任务管理 车间物料管理 车间作业管理 委

7、外管理,车间管理-车间派工,车间派工 生产订单审核后才可以派工 生产订单存在非委外工序才能派工 一道生产订单工序可以多次派工 一张派工单可以选择多个工序 可以批量生成派工单 派工可以派到班组和工作中心,派工单派到班组和工作中心,选择生产订单工序,车间管理-工序转移,工序状态：在U9中有6种工序状态：排队、加工、待转移、拒绝、报废、返工。 排队：加工件处于等待加工状态。 加工：表示工序正在进行加工。 待转移：表示工序的加工正常完成，等待转移到下一个工序或者入库。 拒绝：表示工序的加工已完成，在等待如何处理。 报废：表示工序的加工中出现废品，等待进行报废处理。 返工：表示工序的加工中出现质量不合格

8、品，需要返工处理。,工序转移时需指定工序状态,工序报告时需指定工序状态,车间管理-车间完工,车间完工 可以对返修的派工单和标准的派工单进行完工 如果是质检工序则只能维护完工数量，质检单回写合格数量、返修数量、报废数量、返工数量,派工数量完工数量，可以多次申报,质检工序只能维护完工数量，不能维护合格等数量,车间管理-生产追踪,大和现状分析-财务,财务框架,财务管理,成本管理（产品成本核算、项目成本）,财务全面预算管控,建立多级组织结构的预算制度,集团总部,分子公司,责任部门,建立预算体系,部署预算体系,执行预算体系,下发预 算体系,下发预 算体系,总预算,二级预算,基层预算,预算执行控制,预算执

9、行控制,预算执行控制,预算执行分析,预算执行分析,预算执行分析,汇总上 报预算指 标,汇总上 报结果,上报 结果,上报预 算指标,财务全面预算管控,多层次资金管理,财务管理方案-业务财务一体化,自动会计过程,生成凭证,交易分录,业务单据,转总账,交易分录,转总账,生成凭证,自动会计,项目成本收集,企业可以按产品、项目、客户分别建立核算账簿，进行多维度的企业成本核算,多维度成本核算,企业,项目预测成本 标准成本,成本控制,实际成本,成本比较,成本差异,制定,核算,账务处理,账务处理,成本差异,分析,预测标准修订,成本管理解决方案-成本比较,目录,大和项目二期内容,工艺电子图版,车间管理,项目管理

10、,与开发软件集成,财务管理,供应链管理,计划管理,生产管理,客商门户,持续改善,1) 项目立项与项目计划,定义任务的负责人、任务的开始/结束时间、任务输入/输出、输出的流转。这里项目负责人完成对项目组的建立、任务的定义、项目计划的编制。,甘特图,WBS,2）协同项目/任务管理协同过程及数据管理,项目甘特图,任务执行过程信息,3) 产品开发项目的管理与控制,4) 查看个项目成员任务执行情况,个人工作量的统计，以便任务分配的合理性以及辅助开发绩效的考核,工艺电子图板,工艺卡片模板设计,典型工艺定义与管理,工艺术语库,过程卡编辑环境,工序卡编辑环境,打印排版,工艺汇总,工艺文件批阅,爱仕达信息化蓝图

11、设计,项目管理(产业称),项目制造企业： 按照客户个性化要求建立专项销售和生产模式，从设计、销售、生产、采购根据客户需求进行定制管理。,1、生产的一次性 2、订单的随机性 3、产品的专项性,目的： 开发个性化产品和解决方案迎合客户需求 充分利用企业的产品设计开发能力区别于其他竞争对手 向客户出售含有独有技术的产品获得高附加值 最终在赢得市场的同时赢得利润,常规ERP无法实现的功能,爱仕达信息化蓝图设计,项目管理(产业称),项目制造企业： 按照客户个性化要求建立专项销售和生产模式，从设计、销售、生产、采购根据客户需求进行定制管理。,1、生产的一次性 2、订单的随机性 3、产品的专项性,目的： 开

12、发个性化产品和解决方案迎合客户需求 充分利用企业的产品设计开发能力区别于其他竞争对手 向客户出售含有独有技术的产品获得高附加值 最终在赢得市场的同时赢得利润,常规ERP无法实现的功能,项目制造（产业称）：总体流程,PRP/MRP,项目产出,项目生产/采购,项目BOM,WBS/排程,item,订单,项目成本,项目库存,收款,SO,全过程的项目管理示例,0 越早越好 1 越晚越好 2 必须开始于 3 必须完成于 4 不得早于开始 5 不得晚于开始 6 不得早于完成 7 不得晚于完成 8 不得早于开始且不得晚于完成,全过程的项目管理示例,全流程成本跟踪和分析,项目预算管理,技术数据 （订单的）,根据

13、PBOM配置生成实例订单OBOM,制造数据 （当前的）,项目成本预算,根据生产单元成本费率水平生成实例订单加工成本,产品成本管理： 产品BOM具体订单的BOM具体订单的CBOM 作为成本控制基础,报价成本估算： 产品BOM具体订单的BOM 作为报价基础,财务成本部门 采购成本数据,物料数据 （当前价格数据）,项目成本控制,从CBS（成本分解结构）、WBS （项目分解结构）两个角度的项目成本管理和控制 项目成本从生产成本的归集，项目费用在不同任务间的分摊 项目类型间的项目成本比较,成本控制,建立CBS 设置与制造接口 设置与总账接口 设置分配标准 计算成本,项目成本控制,商业智能分析,关键 指标

14、,财务绩效指标分析,供应链绩效指标分析,生产制造绩效指标分析,成本指标分析,决策层分析平台,财务主管（总监） 控制平台,销售主管（总监）管理平台,管理层分析平台,按客户对销售收入进行排名分析、结构分析、对比分析、趋势分析,管理层分析平台,目录,信息化策略,流程优化后信息化落地模式,流程表单管理规范,流程,表单,管理规范,生产环节梳理,物流环节梳理,组织结构调整,明细业务流程,举例：流程优化,155个业务流程,用友U9实施路线图,大和实施规划,项目质量监督,大和质量监督专家 用友质量监督专家,项目专家小组,大和专家组 用友专家组,技术组,信息主管部门、公司内部队伍及用友实施顾问,业务组(根据实施范围定),财务、销售、采购、仓库、计划、生产等部门关键用户及用友实施顾问,信息主管部门,项目指导委员会 （ 大和、用友相关领导）,实施项目管理办公室,项目经理(牵头部门主管),业务部门,项目总监 (副总级领导),项目推进组,公司宣传沟通相关负责部门关键用户及用友实施顾问,公司高层领导的充分参与,公司高层领导的充分参与保证项目的成功,业务部门的充分参与和牵头作用至关重要,项目一期实施规划,系统并行,项目二期实施规划,系统并行,覆盖企业经营管理的全方位、全过程，并实现与供应链上下游、银行、税务以及电子商务等协同,分析研究企业管理