乐百氏某年度深度分销经验总结报告(ppt 158页).PPT

1、1,乐百氏2000年度深度分销经验总结报告,XXX企业管理顾问公司 2000年11月21日,3,目录,总论：提高整体运行效率 -5 第一部分：提高有效出货 -15 整理分销网络渠道 -16 确定市场责任区域 -22 分解目标业绩指标 -24 制定工作任务计划 -32 检查工作完成情况 -37 第二部分：减少环节存货 -45 减少环节存货风险 -47 加强市场信息反馈 -49,4,目录,加强经销数据管理 -60 改变计划要货方式 -71 加强价格决策功能 -73 加强渠道促销功能 -76 第三部分：控制运营费用 -81 控制宣传促销费用 -85 控制人员相关费用 -90 第四部分：改善系统管理

2、-91 第五部分：附件 116 -94 后记 -158,总论：提高整体运行效率,6,总论：提高整体运行效率（1）,深度分销在整体上取得了明显效果，并赢得了普遍的认同与肯定。甚至有人说，深度分销是唯一的选择。 长沙分公司运用深度分销的战略，从去年3000万，做到了今年6000万；扭转了弱势市场的地位；与对手相比，销售收入的差距，从R：W为1：15，上升到1：5，效果是很明显的。（参阅附件1长沙分公司经验第95页） 山东分公司运用深度分销战略，积极开拓县级市场，取得了显著的成效。同时，依靠深度分销贴近市场，与竞争对手展开竞争，建立了一套行之有效的竞争策略。 （参阅附件2山东分公司经验第98页）,7

3、,总论：提高整体运行效率（2）,北京分公司抓住深度分销的成功关键，依靠管理规范，驱使各级人员为客户做贡献，不断深化与客户的关系。取得了良好的经验。 （参阅附件3北京分公司经验第103页） 南京分公司巩固了城区市场，开发了县级市场，销售收入从4000万提高到6000万；使乐百氏品牌居于区域市场1，并挡住了“天与地”的攻势。（参阅附件4 南京分公司经验第108页） 无锡分公司在强化市场地位的同时，突破一个成熟市场的容量限制，在原有市场区域不扩大的条件下，销售业绩增长1000万，达到7000万的水平。（参阅附件5无锡分公司的经验第110页） 上海分公司是深度分销的发祥地，已经形成了一套行之有,8,总

4、论：提高整体运行效率（3）,效的模式。并在竞争对手连续进攻中经受住了考验，取得了优异的业绩。（参阅附件6 上海分公司经验第112页） 面对竞争对手的强势运作，深度分销是制衡对手的有力武器，它在根本上动摇竞争对手的市场基础，同时一步步地强化我的市场地位。 有相当一批经销商，坚决拥护我深度分销的战略，并积极投入人力、物力与财力，展开对下线渠道网络进行管理，形成了一套套管理规范，脱变为“网络经销商”；并在经营上取得了显著的成功，获得了在产业价值链上不可替代的竞争地位。（参阅附件7南京公大的深度分销第113页，附件8江浦金辉批发部的发展第122页）,9,总论：提高整体运行效率（4）,经销商的根本利益是

5、，依靠我品牌与管理的支持，建立起下家分销网络，建立起与下家网络的信誉关系，从而，对指定市场责任区域进行地毯式覆盖，建立市场秩序，形成了一条从本公司-批零商-消费者的共生价值链。依靠这条价值链的相互依存关系，使经销商获得了一种综合的经营能力，能够顺利展开多系列、多品种，以及低投入、低风险的“综合经销业务” ，可以进入持续经营、不断盈利的事业成长轨道，根本上改变经销商原有的投机色彩。 本公司竞争力的来源，在于通过深度分销建立起一条产供销价值链，一条与经销商共享的“乐百氏价值链”。（参阅图1）,10,零售,分销,生产,有效销售,图1 乐百氏价值链 - 实现有效销售,消费,总论：提高整体运行效率（5）

6、,11,总论：提高整体运行效率（6）,未来商战不再是一个企业与另一个企业竞争，而是一条价值链与另一条价值链展开竞争。这是方向，我们没有别的选择。 我们必须与经销商同仁一起，依靠有组织的努力即管理，不断地强化这条价值链，不断地提高这条价值链的整体运行效率。 结论：谋求乐百氏价值链整体运行效率，是未来深度分销的基本命题。 乐百氏价值链的整体运行效率涉及到三个基本概念，这就是,12,总论：提高整体运行效率（7）,“有效出货”、“存货”与“运营费用”。 具体地说，使有效出货尽可能的快，使各环节的存货尽可能的少，使存货转变为有效出货的运营费用尽可能的低。一句话，勤进快销，降低费用。 第一，有效出货，就是

7、使乐百氏的商品顺利地通过零批环节进入消费领域，实现最终消费。 第二，存货，是指各环节的存货。减少存货就是减少资金占用、减少存货（批号陈旧）变现风险，以及存货储运调拨上的费用开支。,13,总论：提高整体运行效率（8）,第三，减少运营费用，就是使存货转变为出货所需要的费用开支。尤其要关注成本主要驱动因素，如人工费用，以及存货造成的费用开支。 乐百氏公司必须通过加强管理，加快有效出货、减少各环节的存货与减少运营费用，以此，提高各经销环节现金流量、毛利水平与费用率的含金量。进而，激发各经销环节的积极性，共享乐百氏的价值链。 结论：依靠深度分销，加强管理，提高乐百氏价值链的整体运营效率。,第一部分：提高

8、有效出货,15,第一部分：提高有效出货,乐百氏价值链的可持续性，取决于乐百氏与分销商、零售商的共同利益如何有效结合，取决于如何“有效出货”。有效出货在管理上涉及到下列方面。 1,整理分销网络渠道； 2,确定市场责任区域； 3,分解目标业绩指标； 4,制定工作任务计划； 5,检查工作完成情况。,16,1、整理分销网络渠道,每个分公司要对市场责任区域进行实地调查，弄清楚终端零售店的形态与数量分布。（参阅图2，表1） 据此对渠道进行规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零售店数，拥有足够的耕地，拥有足够的市场容量。（参阅表11） 按照2：8法则，选择有潜质的经销商，并通过协议使之成为我核心分销商。进而

9、帮助核心分销商建立下家网络，展开深度分销。深度分销的基本模式如图所示（参阅图3，图4，附件11销售补充协议第133页）。 采用一县一户或一县多户的方式，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。,17,长塘里幼儿园 红旗小区 ,湖南歌舞团,中南地质局,人民中路,城南中路,梓 园 路,韶 山 北 路,雨花区 C1(1)区,图2 终端零售分布图,18,表1 零售店普查一览表区域：雨花区C1(1) 填表 年 月 日,类型： 大型商场 连锁超市 批发 零批兼营 零售 移动摊点,19,表11 二批商档案登记表,注： 1、规模栏填写大、中、小。 2、供货渠道栏请选择填（A批发市场或经销商处自提， B 街道二批自提

10、 ， C经销商送货， D二批送货，E直销员送货） 3、出货方向栏请选择填（A小二批，B批零店，C商场，D超市， E小零点、冰点， F特供）,20,图3 深度分销的基本模式,乐百氏公司,区域分销商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,补货,付款,付款,付款,补货,派出业务员 1，指导 2，帮助 3，约束 4，激励,派出理货员 1，促销 2，理货 3，推广 4，信息,21,图4 深度分销模式基本要素,目标任务,分销商,零售商,争夺市场,乐百氏战略,业务员,理货员,22,2、确定市场责任区域,依靠有组织的努力，依靠管理，把市场责任落到实处。明确分公司组织结构，定编定员，明确每一个职务的内涵及工作任务

11、。（参阅图5） 各级管理干部必须亲临前线，亲力亲为；为下属做好客户工作承担责任，为整体分销力的提高承担责任。 要把人力资源配置在产生成果的方向上，与成果不直接相关的专业职能人员要降低到最低限度。 要加强对业务人员，以及助推理货人员的管理，指导、激励、约束与帮助一线人员为客户做贡献。一线人员访问客户的数量与质量，是分销力的来源。,23,总经理,计划部门 （1人）,执行经理 （1人）,财务部门 （4人）,营销部门 （1人）,区域主管 （7人）,城市主管 （6人）,业务员 （4人）,直销员 （40人）,1，计划 2，组织 3，领导 4，控制,对区域市场进行覆盖,1，计划部门-统计分析进销存数据， 协

12、调各环节物流。 2，财务部门-监控目标管理过程， 控制现金流量与费用。 3，营销部门-加强渠道促销，提高 分销力与品牌价值。 4，执行经理-加强队伍管理，提高 访问客户数量与质量。,图5 长沙分公司组织图,24,3、分解目标业绩指标,根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力，以及过去三年（24个月）的实际销售业绩（或销售修正指数），决定的区域的目标销售任务。（参阅表2，表3，图6，图7） 把目标任务分解到各区域经销商（分销商），或者说分解到每一个区域主管及业务员。（参阅表4） 进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，（参阅表5）转化为目标管理过程，并与工资奖金挂钩。约束每一个区域主管及业务员努力

13、实现目标、完成任务，不断提高分销力。（参阅附件9无锡目标管理方案第124页，附件10无锡目标管理责任书第131页）,25,表2 各市场责任区域目标销售任务分解表,26,表3 销量指数分析表（无锡）,27,图6 销量指数分析图,28,图7 销量指数分析图,29,表3-3 各客户年度销售对比表（上海）,30,表4 目标任务分解表（长沙）,31,表5 各区2000年912月销售考核指标（上海）,32,4，制定工作任务计划,每个管理者必须帮助业务员制定工作计划，即在明确目标任务的基础上，制定相应的举措；工作计划可以逐周滚动进行。（参阅表6，表61，表62，表7） 每个业务员要在计划的约束下，进一步督促

14、下属助推理货员，不断地提高访问客户的数量与质量，不断地为经销商做贡献。 每个助推理货员要明确“规范的一天工作”，懂得自己基本职责是基本职责是，理货，环境布置，促销，订货补货，信息沟通与反馈，经营指导，管理咨询，清洁服务。,33,表6 业务员工作计划表,34,表6-1 理货员每周拜访计划表（上海）,35,表62 铺货率指标承诺表,36,本月重点 1 日均销售收入 （元） 2 日均访问客户 （家） 3 销售回款率 （%） 4 销售NO:1排名 （%） 5 客户占有率 （%） 6 市场占有率 （%） 7 费用开支率 （%）,表7 业务员（理货员）月回访计划表,37,5，检查工作完成情况,能否有效出货

15、，最终取决于各级管理者持续的检查落实，不折不扣的检查落实。管理说到底“认真”二字。 要依据反馈的管理用“日报表”或“周报表”，对各级下属进行严格考核。（参阅表8，表8-1，表9） 在一些关键环节，必须制定更为详尽的操作手则与行为规范，制定相应的考核制度，严格管理才能提高分销力。（参阅表10，表11，表111，以及附件12上海西区水站助推员工作手册第137页） 根据考核结果，以及前端反馈的信息，各级管理者都必须进行系统思考，寻求系统解决问题的办法或系统的对策，包括应用人事上的奖惩手段，不断提高分销力。（参阅附件13长沙营销简报第1期第143页）,38,表8 二批走访登记表（长沙）,39,表81

16、业务员巡防日报表（上海）,40,表9 二批走访月报表,注 ；每月例会带回分公司,41,表10 月度各区域市场销售完成情况表（长沙）,42,表101 各区域月度销售业绩考核表（上海）,43,表11 业绩考核表,44,表111 办事处管理考核评分表,办事处：,月份：,第二部分：减少环节存货,46,第二部分：减少各环节存货,深度分销的核心竞争力来源是“物流管理”，是控制各环节“存货”的能力。乐百氏价值链整体运行效率的提高，有赖于减少各个环节的存货。 1,减少环节存货风险， 2,加强市场信息反馈， 3,加强经销数据管理， 4,改变计划要货方式， 5,加强价格决策功能， 6,加强渠道促销功能。,47,1

17、，减少环节存货风险,在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货风险主要是指，变现风险与断货风险。（参阅图8） 存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及意味着降价促销费用的增加；供货不足意味着断货风险，意味着丧失销售机会，意味着市场地位的削弱。 减少存货风险是维护与经销商关系，提高经销商利益，以及强化乐百氏价值链的关键因素。 在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周转，使有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销售毛利水平。,48,图8 微利时代的特征,产品成本,销售收入,销售毛利,49,2，加强市场信息反馈,盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力；相反使

18、经销商的资金周转减慢，减少经销商的现金流量与毛利水平。 这样势必会造成经销商对我的反弹，或压低我产品的价格，或要求我提供返利，或甩货窜货等等，最终弱化了百氏的价值链。 减少各环节的存货，唯一的办法就是加强市场信息的反馈，尤其要加强“进销存”以及“商品批号”“竞争对手”等信息的反馈。（参阅表12，表12-1 ，表122，表13，以及 “第一部分”各类日报表 ） 要对各环节的“进销存”实际状态进行实时监控，防止断货，减少积压。（参阅表14，表15，表15-1）,50,表12 助销员铺市日报表（南京）,51,表12 助销员铺市日报表（示例）,注：铺市不成功的零售店请在备注栏标注“N”,区域：,市（县

19、）：,_ _ _月至_ _ _月,填表日期：,填表人：,52,表12-1 助销员铺市周报表（南京）,53,表12-2 助销员铺市月报表（南京）,54,表123 助销员铺市月报表（示例）,品种,本月生产,区域：,市（县）：,填表人：,月份：,注：填写本月销售排名前10家的零售点,55,表13 市场情况调查表（南京）,56,表13 市场情况调查表（示例）,城市：,日期：,主管：,1. 产品下方空格处填“有” 2.牛奶和果冻空白栏填其他竞争品牌 3.果冻下方空格填品种数 4.注明此表调查售点类型（A、B、C）,调查人：,57,表14 月度 区域盘点表（南京）,58,表15 库存周报表（南京）,59,

20、表151 经销商产品周报表,分公司：上海,填报人：,填报日期：,经理：,单位：箱,60,3，加强经销数据管理,要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据。把握数据的规律，把握商品资源的流量流向与流速，减少盲目性。（参阅表16，表161表163，图9） 依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定订货补货的计划。（参阅表17，表18，表19，表19-1） 通过要货补货，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。 今后的方向是，对零批环节的数据进行管理。要通过我们的业务人员，教会经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。教会经销商使

21、用IT技术来处理数据，并与我数据库对接。从而使乐百氏价值链在“存货管理”上具有核心竞争能力。,61,表16 销售数据统计分析表（无锡）,62,表16-1 销售数据统计分析表（无锡）,63,表16-2 直营销售统计表（上海）,64,表163 直销进销存一览表,经销商：,时间：,年 月 日 年 月 日,填报人：,内容,日期,65,图9 销售趋势统计图,66,图9-1 销售趋势统计图,67,表17 直营订货登记表（上海）,68,表18 补库签呈表（上海）,69,表19 周要货计划表（南京）,70,表191 月份货源计划分解表,品种,周,日期,经销商,月份：,市场：,填表人：,71,4，改变计划要货方

22、式,原则上以零批各环节的“进销存”的统计数据为依据，组织与提供商品资源。换言之，减少各环节存货的有效方法就是，根据经销商以及零售环节的实际“进销存”状态提供商品货源。 由于乐百氏公司尚未建立起“进销存”数据采集系统，来支持供货决策；可以考虑采用分步式的配货原则，以减少各环节的存货。（参阅图10，附件14长沙储运现状及措施第147页） 说服批发商加强数据管理，控制零批库存结构与总量，不要盲目申请订货，以加速资金周转；在完成乐百氏公司目标销售任务的同时，增加经销品种，提高综合毛利水平。 对乐百氏公司来说，除竞争策略的需要外，如锁定渠道与旺季囤货，在正常情况下不盲目对经销商进行压货。,72,图10

23、分步式供货方式示意图,乐百氏 库,批发商 库,零售商 库,前配送,后配送,销售,购买,申请补货,申请补货,73,5，加强价格决策功能,价格不是调节乐百氏与经销商利益关系的杠杆，也不是调控物流的杠杆。盲目调价会引发窜货，损害经销商利益。价格是展开竞争的有力武器，价格是竞争的策略手段。 乐百氏与经销商的利益关系，或者说与经销商的利益结合点是商品的“流量”与“流速”，以及毛利水平或综合毛利水平。（参阅总论第点 第8页） 因此，必须根据竞争对手的“价格策略”调整价格，与对手展开竞争。必须关注竞争对手的出价，进行有效的营销组合，制约对手。（参阅附件1长沙分公司经验第95页，表20，表20-1） 当我们不

24、能有效地控制渠道中的存货时，就会盲目地依靠价格或减价出货，规避存货风险，损害价值链的利益。,74,表20 酸奶的提价及新价格体系,75,表201 矿泉水提价通知表,76,6，加强渠道促销功能,深度分销不只是建立零批通道，其还有掌控与接近终端的“渠道促销”功能。可以通过接近客户、接近终端消费者，把握实际需求，有的放失地展开促销活动，提高分销力，减少环节存货。（参阅图11，附件15上海小学校、幼儿园促销方案第151页） 加强对售点的理货与促销活动，加强对理货或陈列商品的规范管理，提高销量，减少存货。（参阅表21，表211，表212，表21-3） 不断总结经验，并加强分公司之间经验的传播，共享成功。

25、要制定专门的制度，来传播好的和行之有效的经验。（参阅表22）,77,注意,决定,确信,比较,欲望,联想,兴趣,看见,发生兴趣 旋风盖 小燕子 几种口味 几种颜色 新品种 包装鲜艳,购买,R是知名品牌 成本高质量好 服务意识浓 口味独特 放心，值！,W价位品质 R价位品质 太子奶 其它品牌 R可能中奖 R质量好 R口味独特,产生欲望 还想喝 孩子还要,电视广告 宣传画 可兑奖 商场促销 小学校促销 幼儿园促销 陈列 有人介绍过 看人喝过 自己喝过 自己买过,图11 消费者购买心理与促销机能分解图（长沙）,78,表21 特殊陈列门店一览表,79,表211 商场例行促销记录表,促销员：,填表日期：,

26、80,表21-2 理货专用报表,时间： 年 月 日 巡访店名： 到达时间： 店址： 店级：,81,表21-3 理货专用报表,82,表22 促销特案汇总表,83,第三部分：控制运营费用,84,第三部分：控制运营费用,一个企业可持续发展，取决于三项指标，即“利润” 、“资金利润率”与“现金流量”。这三项指标与“有效出货” 、“降低存货”，以及“控制费用”直接相关。控制运营费用，就是要控制费用成本的主要驱动因素。在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用，即： 1，控制宣传促销费用； 2，控制人员相关费用。,85,1，控制宣传促销费用,深度分销的意义，以及业务人员的存在价值，就在于减少宣传促销

27、费用；换言之，通过深度分销展开有组织的努力，不断提高业务员访问顾客的数量与质量，进而，不断提高分销能力。 通过有组织的努力，不断减少存货上的“多与不足”的现象，以此减少宣传促销上的开支。 非品牌提升上的宣传投入，一定要降低到最低限度；单纯意义上的宣传促销，属于纯粹的费用开支，一定要力图避免。 在难以避免的情况下，必须通过程序与管理规范，进行有效控制，提高整体运行的效率，提高乐百氏价值链的盈利能力。（参阅表23表26，以及附件16促销方案申请书第155页）,86,表 23 促销申请表,87,表 24 促销员日报表（长沙）,88,表25 宣传品使用情况表（长沙）,89,表 26 年度促销费用来源、

28、支出情况表,90,2，控制人员相关费用,要改变用人的基本政策，精干高效，高待遇，高强度。招聘录用有潜质的人员，使之在高待遇高收入的引诱下，接受我严格的管理，不断地提高承担责任的意愿，提高承担责任的能力。进而不断地推动这支队伍向“客户顾问”转化。 以“省人化”为原则，不断思考三个问题：第一，每用一个人，能否带来一百万的销售收入，或是否会降低人均销售收入。 第二，该新员工两年后还能干什么，有无潜力，能否向职业的客户顾问转化，能否适应我乐百氏公司长期发展的需要。 第三，各类员工的“职务”开支是多少，每用一个人的实际成本开支与费用是多少。通常情况下，职务成本是工资的三、四倍。,91,第四部分：改善系统

29、管理,92,第四部分：改善系统管理,深度分销是一个系统，上下左右，前方后方，必须按争夺市场的要求展开协同；必须按有效出货，减少存货以及控制费用的要求展开协同。 改善系统管理的第一个问题就是，提高产品的竞争力。对于老产品，要加强产品系列的整合，明确一个时期的主打品种，一波一波，有节奏地冲击市场；同时要在质量、外观包装以及定价上，要强似对手。 对于新产品的开发，要突破原有的思维定势，寻求创新；同时，加强新品推出市场的系统策划，以及有计划地展开市场推广。 改善系统管理的第二个问题就是，加强市场信息的反馈，,93,改善系统管理（续1）,加强一线“进销存”数据的采集、整理、传递与统计分析。依靠数据制定生

30、产与供货计划，有效地衔接“产销期量”，减少产销矛盾，减少商品供应上的“多与不足”的矛盾。 改善系统管理的第三个问题就是，强化高层专业职能部门的功能，确保计划、营销、财务、配送与人力资源等子系统运行的顺畅。 尤其要强化总体策略制定的功能，确保有限的经营资源配置在产生成果的方向上，与对手展开竞争。 改善系统管理的第四个问题就是，要展开系统的、有组织的创新，尤其要进行组织与制度性创新，确保组织的活力。,94,第五部分：附件116,95,附件1 ：长沙分公司经验,对经销商进行考核，考核月目标任务，铺货率。 对经销商进行管理，要求制定计划，并按计划完成销售任务，以及回款。要求对下线进行及时送货与补货。

31、品牌的维护与提升。二批商与零售商对R的产品兴趣不大。广告宣传要为深度分销的推进区域服务，形成一个拉动市场的外势。广告宣传要有一定的密度与持续时间，在一定的期间内持续积累外势的厚度。完成从收视率、知名度，到实际需求量提升的转化。 选择一个好的经销商，市场就成功一半。 在水资源紧张的时候，或在提供优价水的时候，不能让大户囤货居奇，要把水资源分散到渠道的终端，或分段囤货，分散囤货风险。,96,附件1 ：长沙分公司经验（续1）,内部管理的经验是，明确目标任务，落实到人员与客户。不断检查落实，并与工资以及年终奖金挂钩。 对过程进行管理与控制，检查计划完成情况，基础工作的改善情况，客情拜访情况与铺货率等等

32、。 引入规范化管理，制定促销申请表，促销结算表，二批拜访表，直销汇总表，促销汇总表等等。 用经营简报的形式，指导业务员。分公司经理要完成系统思考，全方位进行指导。 经销商的素质，普遍适应不了深度分销的要求，需要加强管理与教育。,97,附件1 ：长沙分公司经验（续2）,在铺货率普遍不高的情况下，要抓好商场，量贩商，连锁超市，批零兼营商与主要或旺销的零售店。 在弱势市场进行铺货，要“下决心，找方法 ”。岳阳每个业务员每天平均铺货30箱，最高纪录156箱。 为了避免批发商向小二批，零售商压货，转嫁库存压力，以及W降价导致批发商对我提出相应的降价要求，因此，对二批商实行现款现货。 1箱旧批号货，换1箱

33、、进2箱新货。旧货进超市搞促销，几百箱旧货，搞促销，日出或2030箱，半月消化完毕。 对铺货率进行检查，关键是掌握零批渠道的地理分布。要做详尽的调查。,98,附件2 ：山东分公司经验,针对不同的市场特点，采取相应的市场策略。在城市重点加强了对二批商和商场卖点的管理、辅导与服务，从而对终端客户的掌控和影响能力大为提高，单是济南市场的二批商控制率就达到了60。 同时，强化周边市场的开发与监控力度，推行规范化管理，在配送方面狠下功夫，迄今为止，全省共新开拓了30多个县区，个别县区的销售额已达到了三、四百万元。 在营销过程中注重对竞争对手（主要是W）的情况进行深入全面的分析，强化市场的运作的速度和效率

34、。“快速、及时、准确、弹性”是山东公司市场运作的一大特点。在对一线业务人员进行考核与管理时，公司要求其在其工作周报中突出对手的情况分析。例如，对手的促销、价格、压货、断货情况，与经销商的矛盾等。,99,附件2 ：山东分公司经验（续1）,针对竞争对手的特点，快速灵活地采取相应措施，扰乱对方的市场，最大限度地扩大我方销量。如，在对手断货时，我方猛搞促销活动，加大乐百氏产品的推广与销售；在春节期间，以滚动式的促销活动迫使对手压货。 今年4月份，当对手决定在全省停货一个月时，我方又反其道行之，搞订货会，开拓深化与经销商的关系，有效地遏制了对手的市场活力。直至今日，W还在整顿价格，整顿渠道，与我方相比，

35、市场地位十分被动。 能否根据市场特点，预期阶段性的市场发展动向，把握好出货节奏是市场竞争中的一个关键点。山东公司对火候的把握可以说是张弛有度，恰到好处。在竞争对手断货时，一轮接一轮地搞促销，使得对手毫无还手之力。,100,附件2 ：山东分公司经验（续2）,在我方资源有限情况下，则由分公司总经理直接出面控货，掌控货物数量，减少库存。一般说来，经销商与分公司库存之间存在一种“此消彼涨”的关系，即：当分公司库存少时，经销商抢货；而库存多时，经销商销货的速度随之放慢。通过对控货节奏的把握，山东公司较好地实现了盈缺调剂。 例如，山东公司在5月20日左右就开始控货，加大促销力度，在6月1日之前使乐百氏公司

36、的销售上了一个新台阶。反观竞争对手，由于没有做好控货工作，盲目进货，致使其6月1日期间出现了全国性的压货。 控货的关键是要做好市场预期，把握市场趋势图，减少市场泡沫。此外，饮料行业受天气状况的影响比较大，因此，也,101,附件2 ：山东分公司经验（续3）,需要做好对气温、降雨、降雪的预测工作。山东公司在这方面推出了“营销市场技术分析”的概念，即抓住影响销售的关键要素，如天气状况，竞争对手状况、销售反转点等参数，结合市场研究和经验分析以及实证调研,在销售量和关键要素之间建立函数关系，提前预期，较好地把握了出货时机。 例如： F（销量）f（W，C1，C2，P1，P2，R） 其中： W天气状况 C1

37、竞争对手情况 C2消费者偏好 P1促销手段,102,附件2 ：山东分公司经验（续4）,P2=价格 S对零售商、二批商的支持与服务 R销售反转点（指根据历史经验得出的销 售起落极值点对应的时机） 要求业务员做好每天工作记录，重点对市场和客户进行追踪式调查，对库存、批号和商品的品位结构都有一个详细的记叙。每天回公司或区域代表处开会，相互交流经验及时反馈。 在理货员管理上要求其了解产品知识，产品陈列的技巧，例如，每个产品有三个排面，排列整齐、清洁、成序列；堆头摆放要有搁箱，排满后还要留有空间，既有良好的视觉效果，又让人觉得货物走得快，有流动感。,103,附件3：北京分公司经验, 重视 黄金售点的深度

38、分销工作：在黄金地带派遣促销员帮助黄金小店和饮料摊点销售，一方面扩大了销售量，另一方面是扩大了R的品牌效应，这里面既含对品牌的认知，也包括对乐百氏服务的认知。 郊区市场的开拓：强化北京郊区市场的开拓，每个郊县安排一个业务员，并从业务开发和节约成本角度出发，招聘当地人员。 强化市内的深度分销：即公司选择直接面对零售商的深度分销商，由市内区域主管帮助深度分销商到小店拿单，同时协助开发新的客户。,104,附件3：北京分公司经验（续1）,一方面还要加大区域开发的广度，另一方面要处理好 深度分销中跟车铺货与销售费用增加之间的矛盾。 业务人员的管理：公司要求郊县业务人员每两周来北京开一次会，一方面帮助解决

39、实际问题，另一方面加强与他们的沟通，培养感情，同时也向他们传达一些公司的发展状况以及有关政策，加强对公司的理解和忠诚度。 公司对郊县业务员的要求简单有效，即简单工作，重复做到位，对他们的考核主要是铺货率、海报张贴率以及小学幼儿园工作的促销联络等。 对区域主管的考核是销售业务量、新产品推广以及促销表格回收到位率等。,105,附件3：北京分公司经验（续2）,与经销商的关系：业务人员经常性地对大经销商进行拜访；在实际操作中让具体负责的人员有所回报；同时，协助经销商做好商场的工作，以便于经销商铺货。 对于有可能垄断批零市场的大经销商（如朝阳批发公司公司产品的70%由它供应给超市），公司一方面将供货任务

40、分散给不同经销商；另外，公司也控制经销商的最低供货价，避免经销商之间的恶性竞争，损害公司的产品销售渠道。 深化与商场的关系：协调商场与与经销商的合作和沟通，帮助其选择新的供货商；强化对商场（1%）以及对组里（0.5-1%）的返利，并且及时兑现；通过理货员对组里的人员送一些赠品；选择商场搞一些促销，进行销售兑奖。,106,附件3：北京分公司经验（续3）,由于对商场工作做得细，因此，R产品在商场的堆头很大，上架面积也很大，而且商场理货员经常帮助公司驻店员理货和上架，促进了产品销售。 专卖店：尝试选择处于黄金地带的小店，要求有一定的销量、销售产品的品种齐全、对产品陈列有一定要求，并且不得卖同类产品（

41、如W）。对于专卖店实行特殊的奖励政策，主要用同等奖励的产品来实现。 应在不同的场合、针对不同的消费群体选择相应的促销模式，同时考虑促销时间的选择及对投入成本进行核算。 目前北京公司深度分销的难点主要在于：人员增加与管理难度增大、销售费用增加的矛盾；边际销量递减效应。,107,附件3：北京分公司经验（续4）,由于许多深度分销商的规模比较小，区域性强，覆盖面有限，因此，在业务拓展、铺货（如跟车铺货）方面都需要公司的协助，这会增加很多的费用。 分公司要要积极探索在深度销量、分销量和深度分销效益间找到契合点。 据此，公司必须考虑如何对深度分销商进行合理布局、如何寻则特定的市场以及如何抓住核心客户并建立

42、客户资源管理。仅就目前的深度分销工作进展来说，应该说效果不错，但还可以做得更好，但没有达到目标的原因是人员和费用的限制。,108,附件4: 南京分公司经验,南京分公司2000年大力推行深度分销，将所辖区域分为六块，各设一个区域主管，同时建立了8个办事处，分别设立营销代表，将深度分销落到实处。 其中南京市区设有专人负责，督促与帮助市区的主要经销商南京公大增加投入，搞好服务，规范与巩固其原有的分销渠道，加大乐百氏产品在渠道中的流量，并提高流通速度。由于渠道建设的顺利进行，乐百氏产品在市区的销售额稳定增长，挡住了“天与地”的凌厉攻势。 重视开发县级客户，县级客户的数量从去年的五六个扩展到现在的38个

43、，销售数额大幅度上升。以南京郊区为例，分公司,109,附件4：南京分公司经验（续1）,在南京五个郊县都发展了经销商以及售点，销售额从去年 的36万上升到280万。其中，江浦县的销售额130万，市场 占有率达到90%；江宁县70万，市场占有率50%；六合县36 万，市场占有率达到50%；高淳县30万，市场占有率40%； 溧水县销售额26万,市场占有率达到30%。 总的说来，南京分公司2000年的销售收入预计达到6000万元，比去年增长1400万元。其中约有1/3的收入来自新开发的县级市场。,110,附件5 ：无锡分公司经验,进行渠道调整，撤换不合格的经销商。原来在无锡分公司管辖的苏州、常州地区，

44、乐百氏的力量薄弱，经销商的合作意愿也不强。分公司今年更换了苏州的那个经销商，寻找了两家小型的经销商，对其加强引导和管理，帮助他们建立和完善网络。该地区今年的销售额达到600万，比去年增长了一倍。 加强对经销商的管理。分公司与经销商签定协议，订立销售指标，按照既定标准考核他们。 加强与经销商的配合。分公司根据经销商的不同情况，给予不同程度与不同形式的支持。主要形式有配车帮助送货,111,附件5：无锡分公司经验（续1）,和费用支持两种。帮助经销商控制好自己的二批，增强对渠道的掌控能力。分公司的业务代表定期拜访经销商，沟通公司政策和将要采取的举措，争取经销商的理解和支持。分公司针对竞争对手的行动，展

45、开促销活动，与渠道一起，一拉一推，将产品送到消费者手中。 尽管无锡市场趋于成熟，竞争激烈，又没有空白区域可供开发，但其疏通渠道，精耕细作，取得了明显的成效。销售收入从去年的6400万元增长到今年的7400万元。,112,附件6：上海分公司经验,把原来的乐百氏黄金店更名为乐百氏旺铺，并把“乐百氏旺铺”做成招牌，悬挂于这些店的门头上。目前在上海，这样的店有1000多家。这一举措，不但强化了与这些店的联系，巩固了分销渠道，而且有效遏制了竞争对手的插入。 在今年的销售旺季时，分公司与正广和达成协议，运用其送货能力配送我公司产品，弥补我配送能力的不足。 继续加强对渠道的管理，有意识地把销售重心上移，以便

46、规避运营费用。 成效：今年的销售额突破了一亿元，保持了市场中的优势地位。,113,附件7：南京公大的深度分销,南京公大食品有限公司成立了专门的直销部，负责南京市区商场、超市、卖场这些零售网点。这个部门有四十多人，采取业务员负责制，业务员的主要工作是理货，查点库存，下订单以及产品的更换等。平均每位业务员负责十三家店上下，要求每家门店至少三天拜访两次，断货不多于一天。公司制定了一系列规章制度，规范业务员的行为；同时制作了一些表格，用于搜集业务员的工作信息。（参阅工作规章、关于退货的有关规定、乐百氏陈列表、工作考核表）公司试图通过业务员的反馈信息，增强对零售终端的掌控能力。,114,附件7：南京公大

47、（续1）,对于公司下面的八个分销商，公大与分公司合作，共同负担费用，建立了一个助销系统。给每个分销商都配备一个常驻的助销员。这些助销员每日外出跑单，协助分销商展开针对区域内C类店、部分B类店及二批商的销售。 为了实现配货的高效率，公大新购进不少车辆，目前总数达十三四辆，保证供货的及时，提高服务质量。 对于公司的内部管理方面，公大也做了相应的改进，建立了办公室管理规章、仓库管理工作规章、对帐单等。,115,附件7：南京公大（续2）,南京公大食品有限公司工作规章 一、遵守公司作息制度，工作时间不得擅自串岗、离岗，不得影响其他工作岗位人员工作。办公室工作人员去储运部、批发部送取单据时间不得超过10分

48、钟。如有违反每次扣罚20元。 二、电话震铃三声之内必须接听，接听电话人员有事暂离办公室时必须交代办公室其他同事暂代其岗位。 三、销售部及市场部人员每天必须上交当日工作行程表，上午9：00前必须完成所有开单工作并离开办公室。下午回办公室后必须确认当日工作行程表，并开具次日送货单。,116,附件7：南京公大（续3）,四、工作时间内不得从事与本公司工作无关的事，有私事必须提前请假，未经同意不得擅自行事，如有违反扣除当月全部奖金，情节严重者予以辞退。 五、外出工作人员接到公司寻呼后10分钟内必须回话，若因回话不及时造成工作损失，视情节轻重在当月奖金中予以扣罚。 六、所有公司工作人员必须尽快熟悉各自所分

49、管的工作，对本职工作情况必须能做到有问必答，有答必准，对所提供的工作资料、工作情况负全部责任。如有因报告不准造成损失或致使其他同事决策失误，视情节轻重在报告人当,117,附件7：南京公大（续4）,月奖金中予以扣罚直至予以辞退。 七、销售部和市场部工作人员必须保证公司所经营商品在各自所分管的零售点陈列整齐、清洁、不缺货，如被检查到不合要求，每个点每次扣罚20元（销售部和市场部分管人员同时扣罚），一天内检查、理货5家以上，不合要求扣罚当月部分或全部奖金，情节严重者予以辞退。 八、所有员工对领导交待的工作必须认真执行，如有异议可向上一级领导反映，但不得拒绝接受任务。部门主管及经理划分工作任务及检查下

50、属工作必须公平合理，不得因私人关系影响工作。如有违反视情节轻重扣除当月部分至全部奖金，情况特别严重者予以辞退。,118,附件7：南京公大（续5）,119,附件7：南京公大（续6）,120,附件7：南京公大（续7）,关于退货的有关规定 1、业务员退货须事先申请，得到部门经理以上领导批准后方可办理退货；残次商品采取以新货调换的方式，不开具退货单。 2、财务部开具退货单必须依据经领导认可的退货申请单。 3、储运部退货须依据公司财务部开具的退货单，否则一律不办理退货，如确有特殊情况须及时报告。 4、批发部、储运部须对退回商品进行检查，确系残次方可予以调换。销售部业务人员亦不得以过期商品冲残次商品，否则

51、按退货额三倍处罚。,121,附件7：南京公大（续8）,5. 储运部须对退回货物进行清点分类，可再次销售的商品（包括不满整箱的零散商品）需转至批发部继续销售，不可再次销售的货物须分品类存放，以便与厂方交涉处理。,122,附件8：江浦金辉批发部的发展,江浦县位于南京郊区，有8个乡镇，二十几万人口。当地人李金辉于1999年建立了江浦金辉批发部，成为乐百氏在江浦县的经销商，当年销售额36万元。2000年，这个批发部贯彻深度分销的精神，用两部车提供送货服务，加强渠道建设，取得了很大的成功。这个只有7个人的批发部，销售额达到130万元，本地市场占有率达到90%。 建立自己的分销网络。李金辉将江浦县分成县城

52、（珠江镇）、乡镇、浦口区和大厂区四片，各设一个业务员。该业务员负责在自己的区域内发展二批商、选择黄金店和联系小店，定期拜访这些客户，要订单，贴POP，并联系及时送货，处理出现的纠纷等。,123,附件8：江浦金辉批发部（续1）,培养下家的信任感，建立起自己的信誉。李金辉很重视与客户的关系，他奉行诚信为本，本着长期合作的态度，力图在双方之间建立起信任感和亲和力。他要求业务员了解市场，熟悉客户，搞好客情关系。 利用理顺的乐百氏分销渠道开展多品种经营。金辉批发部通过深度分销，掌握了分销渠道，赢得了其他厂商的关注。它同时还是椰树集团的特约经销商，露露江浦总经销和分金亭酒江浦、浦口经销。这些业务的开展增强

53、了其获利能力。他投入8万，毛利达3万多。,124,附件9：目标管理方案（无锡）,一、销售回款目标 2000年分公司确保完成目标为8047.20万元，优秀完成目标为9031万元。（目标分类表见下图） 分公司将确保目标按品类分解下达至各区，作为2000年销售回款的考核基数，为确保目标顺利完成，2000年设立两项考核奖励指标： 1、销售回款奖：采取累进制提取奖金，即各区某月累计回款达到相应月份目标累计回款进度时，按达标当月回款额以1计提销售回款奖，此奖金当月计提，下月发放（在工资中体现）,125,附件9：目标管理方案（续1）,2000年分公司销售回款目标分类图,126,附件9：目标管理方案（续2）,

54、2、销售目标完成奖：各区完成全年各品类销售目标，就可全额得到相应的销售回款目标完成奖，当各区超额完成目标任务时，可按超额部分以3的比例提取超额奖金。同时规定，各区虽完成或超额完成综合目标，但未完成分品类目标，则按一定的标准扣罚完成奖金总额：乳酸奶未达标扣罚完成奖总额的20%，水未达标扣罚20%，牛奶未达标扣罚10%，果冻未达标扣罚5%，茶未达标扣罚10%。 注：各负责人负责的市场发生恶意冲货，低价销售和严重违反公司的有关政策、策略等文件，公司将视情节轻重扣罚50500元工资奖金。,127,附件9：目标管理方案（续3）,二、铺货率目标及深度分销目标 1、基础工作考核：主要包括产品铺货率，POP海

55、报张贴、终端抽样调查等几方面，对未能达到分公司要求的扣罚50100元工资奖金。 2、深度分销考核：对于达到县级市场开发目标的年终给予一次性的2000元奖励，对未达到开发要求的给予扣罚1000元处罚，对于超越对手的每个县级市场主管，奖励3900元并记功一次，发给证书。,128,附件9：目标管理方案（续4）,三、日常工作目标 1、2000年日常工作是分公司非常重要的一个环节，也是目标实现的基础，因而日常工作将是分公司考核的重要指标之一。 2、主要考核内容： （1）要求各区员工严格执行分公司的各项管理制度，在此基 础上作好日常工作。 （2）要求在保证质量的前提下，按时完成各项报表。 （3）按质、按量

56、、按时完成公司布置的各项临时性工作。,129,附件9：目标管理方案（续5）,（4）及时作好货款回笼（现款现货）工作和月末费用返纳工作。 3、考核扣罚：公司对各区的日常工作按月进行考评，责任人为各区目标责任人，对工作质量不合格的每项扣罚相应责任人当月工资奖金30元，依次类推，累计扣罚。对没完成工作任务的责任人，每项扣罚相应责任人当月工资奖金的50元，并累计扣罚。日常工作连续三个月完成最差的责任人公司将给予工资奖金待遇降级处罚，情况严重者，将给予免职处罚。 4、对于私自向经销商借款借货者，一经发现，将予以100,130,附件9：目标管理方案（续6）,500元工资奖金的扣罚，对于挪用公司财务，克扣促销及其他公司费用，经查实将予以除名。 5、由于缺乏工作责任心，造成公司和客户货物损失（如非质量问题且大批量退货受损报废），将视情节 给予100500元工资奖金