人力资源管理的发展趋势(ppt 57页).ppt

1、人力资源管理的发展趋势,前 言,从上世纪90年代开始： 世界各国已经从工业化社会向信息化社会转变 知识经济时代正在向我们走来 在这个根本不同的新社会中: 支配电脑、信息通讯设备、信息网络的信息技术构成了社会生活的基础 社会分工： 不再是原来的按照工作性质和所属阶层进行 而是形成了：由具有较高专门能力的人员组成的、 并被授予一定决策权的班组具有平坦型构造的组织成为主流,经营环境变化使企业人力资源条件发生变化 员工管理重点从过去： 以员工集团为对象进行统一的一元化管理 向以每个员工为对象进行个别的多元化管理转变（职业生涯规划；指导人；薪酬模式；绩效类型等） 人力资源管理发展趋势： 劳动力大军的变化

2、 高绩效的工作系统 以战略为核心 劳动关系的变化,一、劳动力大军的变化,正在趋向老龄化的劳动力 多元化的劳动力 多样化技能需求,1、正在趋向老龄化的劳动力,劳动力（labor force）： 所有愿意并且能够工作的人（意愿能力） 内部劳动力队伍（internal labor force）： 组织中的工作人员 签订劳动合同为组织工作的人 外部劳动力市场（external labor market）： 积极寻找工作的人 外部劳动力市场中人的数量和种类， 决定了组织可获得的人力资源的类型（以及他们的成本）,美国劳工部劳动统计局: 跟踪美国劳动力构成的变化 并且预测就业的趋势： 据统计： 199620

3、06年 年轻劳动力（1624岁）增加速度可能快于整体劳动力增加速度 增加最快的年龄段是：4564岁 原因：生育高峰期出生的一代（19461964年）在继续变老 所以，尽管年轻的劳动者的数量在增加 整个劳动力大军仍将逐步老龄化,劳动统计局预计： 到2015年，40岁以上劳动力数量将超过40岁以下劳动力数量 HR管理者将把大块时间用于与老龄化有关的问题 如：退休计划 对年龄较大员工的培训 对职业生涯已经达到平台期的员工进行激励，等 同时，组织还必须找到合适方式来吸引、留住、培养年轻劳动者,2、多元化的劳动力,影响劳动力的另外一变化： 劳动力正在种族和民族方面变得更加多元化 如下图：2006年美国劳

4、动力构成中， 72%：白人，11%：黑人，12%：西班牙人 5%：亚洲和其他少数民族的人,2006年美国劳动力的种族/民族构成预测,劳动者多样性增加，向雇主提出挑战： 需要创造出与以往不同的人力资源实践（绩效管理、培训、工作设计和薪酬政策） 确保充分利用所有雇员的才干、技能、价值观 妇女、少数民族人口的劳动力市场增长速度将超过白人： 组织不能忽视或低估妇女、少数民族潜在贡献力 雇主将必须确保人力资源管理系统不存在偏见 重视妇女和少数民族为产品质量、顾客服务等组织目标所贡献的意见和经验（香港京润公司）,管理文化多样性涉及许多不同的活动： 创造一个尊重多样性的组织文化， 鼓励妇女、少数民族的职业发

5、展， 促进对文化差异的了解和接受等， 下图总结 HRM为组织成功而支持的多样性管理方式,沟通 与来自各种背景 的员工沟通,发展 为拥有不同 背景和能力 的员工提供 事业发展 机会,绩效评估 根据实际结果 提供反馈,员工关系 营造所有 人都喜欢的， 激发创造性的 工作环境,3、多样化的技能需求,人们在日常生活中对计算机使用越来越多 改变了在经济体系中雇员所需技能类型 对于很多工作来讲： 身体强壮、对某种特殊机械的掌握已经不再重要了 更多的雇主正在寻找： 数学、语言表达、人际关系方面的技能 今天的雇员： 必须能够担当各种职责 与顾客交往 创造性地思考,对今天大多数工作讲： 大学学历是基础要求 许多

6、领域对合格大学毕业生竞争激烈 另一个极端： 只受过较少教育的劳动者，常常不得不接受低收入工作 一些公司无法找到合格的员工，转而依靠培训来弥补雇员技能的不足 另外一些公司则与大学、社区学院、中学联手 设计和提供教育计划,并非雇主所要求的所有技能都需要通过大学教育来获得 美国制造业协会对一些雇主进行调查报告说： 雇员缺乏准时上班、努力工作等基本素质 很多大学毕业生都没有做好准备应付诸如： 与人共事这样的挑战 这些软的技能不是上大学能获得的,二、高绩效工作系统,知识型员工 对雇员授权 团队工作,1、知识型员工（knowledge workers）,电子商务发展，从制造业经济向服务和信息经济转型，改变

7、了最紧俏劳动者的性质 据研究统计：目前将来： 工作机会增加最多的是服务行业 服务工作的数量对于人力资源管理有着重要影响 如果雇员对人力资源实践（绩效管理、培训、工作设计和薪酬政策）抱有好的看法 比如说， 对事业发展机会、培训、工资和绩效反馈感觉满意， 他们就更有可能为顾客提供好的服务。 所以， 对于服务行业的雇员， 高质量人力资源管理可以转化为顾客的满意感,增长最快的行业一般要求有专业知识 为满足人力资本需求， 公司正在花费更大力气吸引、发展、保留知识型员工 知识型员工（knowledge workers） 处在有利的地位， 因为他们拥有公司需要的知识， 有了这些知识公司才能生产出产品和服务，

8、 而且，他们必须分享他们的知识， 与他人合作，这样雇主才能获得成功。 雇主不能简单地要求这些雇员去执行任务， 要依靠雇员自发自愿地与人分享知识。,可以预见，在知识经济时代： 工业经济时代遗留下来的体力劳动和脑力劳动差别将消失 消除体力劳动和脑力劳动差别的途径是： 体力劳动者知识化逐步转变为脑力劳动者 不是简单地通过知识分子劳动化与体力劳动者划等号 知识经济时代需要一大批“知识工人”,在知识经济时代， 脑力劳动者靠操作电脑， 通过电脑控制机器工作。 电脑是人的大脑的延伸 例如： 计算机数控系统(Computer Numerical Control，CNC) 柔性制造系统(Flexible Man

9、ufacturing System，FMS) 显然，操作电脑比操作普通机器 需要更少的体力和操作技巧 而需要更多脑力和知识,人与动物相比，优势不在体力，而在脑力 人们正是有了智慧，才能成为地球上的主宰 将直接生产物质产品的操作人员定义为： 体力劳动者， 将直接生产信息产品操作人员定义为： “知识工人” 在知识经济时代， 大学教授、工程师、软件设计和开发人员等都是操作人员， 属于“知识工人”的范围,在知识经济时代 除了“知识工人”还有管理人员 因为即使到了知识经济时代， 还需要协调多个人的活动，就一定有管理人员。 “知识工人”和管理人员都是脑力劳动者 因此， 在知识经济时代，脑力劳动者将占大多数

10、,脑力劳动与体力劳动许多方面存在差别,（1）劳动性质的差别 体力劳动者依靠体力， 直接生产物质产品， 表现为物化劳动，可替代性强， 创造性要求低，有可视性。 脑力劳动者从事创造性劳动， 虽然不直接创造物质财富， 脑力劳动更多的表现为活化劳动， 可替代性不强，具有不可视性。,（2）劳动成果的差别 体力劳动者从事简单劳动，其劳动成果可重现，容易衡量，具有确定性， 用泰勒“动作时间”研究方法， 用计件工资制等方法有较好的激励效果； 脑力劳动具有探索性、借鉴性、创造性和风险性， 其劳动成果不可重现，具有不确定性, 难以直接度量和比较。 正如脑力劳动成果的形成需要较长的时间一样, 脑力劳动成果形成以后发

11、挥作用的时间也是长期的。,脑力劳动的许多劳动成果一旦生产出来,并被人接受后, 一般不需要像体力劳动产品那样要不断地重复生产, 可以一次生产,多次使用 脑力劳动对推动社会进步和生产力的发展起巨大作用, 所带来的经济价值和社会价值,是创造者本人和后人都无法估量的 其许多成果的经济价值和社会价值永远长存，例如 一些自然科学或社会科学的规律、定理等, 从形成之日开始,就在不同历史阶段, 在不同国家和不同民族长期发挥着作用, 不受时间和地域的局限。,（3）个人需求差别 体力劳动者和脑力劳动者有不同的需求期望值。 体力劳动者需求简单直接，容易被激励； 脑力劳动者的需求复杂多样多变，不易激励。 （4）价值观

12、念差别 体力劳动者的文化程度相对较低，考虑问题比较简单，容易信服他人； 脑力劳动者文化程度较高，考虑问题比较复杂，不轻易相信他人，不轻易信服他人。 体力劳动者追求生活稳定； 脑力劳动者追求工作成就，通常表现为较强的自我表现欲和支配欲，其价值观念不同。,（5）使用价值差别 对人来讲，脑力是人类的长处，体力是人类短处。 体力劳动用人类之短，劳动是取得报酬的手段； 脑力劳动用人类之长，劳动本身是生活第一需要 （6）激励方式差别 从需求层次来看，体力劳动者具有低层次的需求， 脑力劳动者具有高层次需求，两者具有不同的优势需求 体力劳动者注重生理需求， 脑力劳动者追求个人价值实现， 因而，激励的方式不同：

13、 体力劳动者侧重物质激励， 脑力劳动者更侧重精神激励。,（7）激励对象差别 脑力劳动者分类复杂 均分为不同的类别，因而其激励方式不同。 例如： 对管理人员的考核不同于对业务人员的考核， 业务人员可以通过个体工作获得业绩， 而管理人员是通过他人做工作，其业绩与他人的工作是分不开的,对政府机关的管理人员的激励也不同于对企业管理人员的激励 政府机关管理的是公共事务，其政绩难以像企业的工作绩效那样可以用一些经济指标来衡量。 从需求层次来看，政府机关工作人员素质较高，需求层次较高。 在我国，国家对公务人员有很多与企业管理人员不同的要求和约束 现有对企业管理人员的激励办法不能简单地照搬到政府机关工作人员身

14、上。 对象不同其激励方式不同。,一般说来，机器越复杂，自动化程度越高： 工人体力消耗就越少，操作就越简单 但需要的知识就越多 操纵普通机床的工人比使用简单工具干活的工人消耗较少的体力 需要较少的操作技巧和具备较多的知识 操纵柔性制造系统的工人比操作普通机床的工人 消耗更少的体力 需要更少的操作技能和具备更多的知识,综上所述，在知识经济时代， 知识己成为生产力、竞争力和经济增长的关键。 在知识经济时代， 脑力劳动者是大多数， 研究脑力劳动者的激励是十分必要的。,知识工人（知识型员工）有不同的理解,比尔盖茨认为： “知识工人不仅指那些坐在办公桌后面的员工， 而是包括公司各部门， 从总部到具体岗位的

15、各种工作人员” 有人认为： 知识工人指：软件从业人员 知识工人指：掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人 知识工人作为知识经济时代员工，具有以下特征：,（1）战略思维能力 具有战略思维能力，不是等着让别人来叫他们如何做 具有自驱力与独创性的个体 他们了解组织目标及工作目标，用知识实现其目标 （2）知识责任感 知识员工因其知识而被雇佣 知道谁需要他们的知识，他们应向谁负责 这些要求在知识分享过程中不断进行自我评估并进行有效交流 知识员工： 建立对识别、保持、扩展自身知识， 更新、共享知识资产的责任感， 认识到知识对他们担负高度竞争性工作的重要价值。,（3）持续学习的能力 持续学习能使知识员

16、工走在时代的前列。 不仅具有当前的最新知识， 还意识到不断变化的外部环境知识。 不断学习， 找到更好的方法去解决问题。 （4）专业能力 知识经济需要高度专业化的知识。 知识员工在其专长领域内大部分是专家， 所拥有的专业知识是其赖以生存的技能。,（5）创新与创造能力 组织持久竞争优势有赖于其知识员工源源不断的创新与创造能力 知识员工的创造力不是先天就有的， 可以通过教育与培训得以开发。 （6）团队精神 团队工作普遍存在于知识型组织中， 无论这种团队是现实的还是虚拟的。 具有团队精神，知识员工才能做到知识共享， 个人目标与团队目标以及组织目标相统一。,（7）自我激励能力 追求自主性、创造性，有强烈

17、的成就感 具有自我发展热情，通过不断学习更新知识 缺乏自我激励能力，处于领先的知识员工也会因骄傲自满失去智力优势。 （8）自主择业意识强 在传统社会中，人的地位和价值由他工作的组织和职位界定 一旦离开所在组织，便会丧失收入来源 因而，人们一般对组织有着较高的忠诚度,（续）自主择业意识强,在知识经济条件下的知识员工： 凭借专业知识和能力在相关组织间进行自主选择 有人认为：知识员工对组织忠诚度不高 在知识经济时代， 组织并不期望其具有一般意义、较为模糊的忠诚 而应忠诚于：他们所从事的领域、项目等 如果组织任务对其并不具挑战性 他们会跳槽去可以发挥其才能的其他组织,对知识型员工的依赖 会影响组织关于

18、招募和甄选何种类型人员的决策 他们不再关注具体技能（如操作一种机器技能） 而把重点放在一般认知能力（思考和解决问题能力） 人际交往能力 因为： 对于在团队工作表现突出、或善于与顾客交往的求职者，雇主会更加感兴趣 技术技能也是非常重要的，但雇主通常最感兴趣： 使用信息技术的能力， 包括使用互联网和统计软件的能力。,2、对雇员授权（employee empowerment）,雇员授权（employee empowerment）： 赋予雇员责任和权利， 做出与产品开发或顾客服务的有关的决策。 负有与产品和服务相关的责任，分担相应损失， 也分享相应的成果。 为了从员工的知识中充分获益， 组织需要这样一

19、种管理风格 即：关注员工的发展，并赋予员工权利,人力资源管理实践： 如：绩效管理、培训、工作设计和薪酬 对于确保雇员授权的成功都非常重要： 工作设计必须为雇员提供必要的自由，以做出各种决策 对雇员必须进行适当的培训，让他们： 学会行使更大的职权 学会利用互联网等信息资源 工资和其它报酬应该反映雇员的权利 同时要与成功履行责任相联系 授权的开展使得招聘的重心发生转移 即：从技术技能转向了一般认知、人际关系能力,3、团队工作（team work）,团队工作（team work）： 把工作分配给一群拥有不同技能的雇员， 他们之间相互合作以组装一种产品或提供一种服务。 现代技术在销售或生产中， 为雇员

20、提供了：提高质量、改进客户服务所需的信息。 从事销售或生产的雇员，必须能够做出关于如何工作的决策。 组织以相应方式设计工作，赋予雇员做出这类决策的责任和能力。 最流行的增强雇员职责和控制力的方式就是把工作分配给团队,在一些组织中： 即使工作人员在不同地点，不同时间工作 现代技术也正在使团队工作成为可能 这些组织使用的是虚拟小组 依靠电视会议 电子邮件 移动电话，等通信技术 保持联系和协调活动的小组,团队工作使任务变得有趣和重要，能够很好地激励员工 在那些依赖团队工作的组织里: 劳动力成本也比较低 一些公司正在重新组织流水线作业: 把大规模生产分成不同的工作， 每个工作都让员工从事多种任务、使用

21、多种技能、 控制工作的速度，从而完成整个最终产品的组装。 例如：在康柏计算机公司生产现场，你会看到4人一组正在组装电脑: 一个人组装部件， 一个人装上元件， 另外两个人组装最后的计算机。 这种新的工作小组使劳动效率提高了51%,三、以战略为核心,传统管理思维基本把HRM 作为一种行政职能 今天管理者正把HRM 看做一个更加核心的职能 把HR当成是支持公司战略的一种方式 在越来越多的公司： HRM专家已经成为其它管理者的战略伙伴， 并使HRM政策和实践与这些战略协调一致,HR专业人员支持组织战略的具体方式各种各样 因其参与程度和战略特点的不同而不同 如：对质量强化、兼并、收购、裁员、国际扩张等，

22、HR能够对这些战略提供支持 但这些变化也对HRM提出了许多挑战 下图总结了HRM面临的这些战略问题：,裁员,国际扩张,流程再造,外包,全面质量管理,兼并和收购,人力资源管理,1、高质量标准,为了在今天的经济体系中竞争， 公司必须提供高质量的产品和服务 许多组织采用了全面质量管理（TQM） 核心价值观： 方法和流程设计是为了满足内外部顾客的需求 组织中的每个员工都要接受质量培训 在设计产品或服务时就充分考虑质量问题，防止问题发生，而不是事后产品或服务检查中发现和改正问题,根据上述观念： 全面质量管理为公司 ： 包括HRM在内的所有活动提供了指导方针 为了促进质量提高： 组织需要一个环境 支持改革

23、、创新、敢于承担风险的精神 更好地满足顾客需求 解决问题时汇集管理者、员工、顾客智慧 员工与管理者就顾客需求问题进行沟通 这些都需要人力资源管理者来组织、协调,2、兼并和收购,通过兼并和收购，越来越多的公司联合起来 有的是同行业企业的合并，也就是一个行业中的两个公司联合起来以占有更大的市场份额 有的是跨行业甚至是不同国家大型公司合并形式 但是，兼并和收购并不总是能达到预期的效果： 失败的一个主要原因可能是“人的问题” 认识到这一点后，许多公司在考虑兼并或收购时 首先下大力气权衡另外一个组织的文化,在实施兼并或收购过程中，HRM应该发挥重要作用 不同企业的差异使得矛盾不可避免 培训工作应该包括：

24、开发解决矛盾的技能 HR主管还必须找到两个公司： 在薪酬、绩效评估和其他人力资源系统上差异， 建立一种协调相容的体系，以满足合并后的组织目标。 例如：思科系统公司处理并购矛盾的方式是： 让将要被他并购的公司的雇员做好准备 尽量使对方公司雇员理解并购后将发生的变化，这样他们就不会在后来感到措手不及 同时，使用职业生涯路径 为所购公司的顶尖人才提供了重要的职位 用富有挑战性的机会留住他们 通过这些努力，思科并购后在留住人才方面胜过大多数公司,3、裁员,想要忘掉20世纪90年代所进行的大规模“人才战争”是非常困难的 在那段时间，组织寻求成为“雇员的选择” 建立“雇主品牌”，发展“雇员价值命题” 所有这些口号都是用来确保组织吸引、留住人才的方式 尽管存在着招聘上的狂热， 但是大量的解聘现象也在发生。 人才战最激烈的1998年， 也是90年代解聘员工人数最多的一年（如下图）,这种模式看起来代表着对员工的一种“搅拌提炼” 换句话说， 组织显然正在解聘技术过时的员工， 或者砍掉处于市场衰退期的业务， 同时在更新、增长率更高的市场上建立起企业和员工队伍。 例如： 1996年IBM裁员69 256，同时增加员工16 000名。,HRM遇到的挑战： 在裁员之后如何鼓舞留下来员工的士气？ 留下来的员工在他们的朋友被解雇之后的感觉： 嫉妒他们的朋友 影响对组织的忠诚