现代企业的战略性人力资源管理(ppt 107页).ppt

1、*咨询集团职业化管理系统咨询中心 2006年6月15日,非人力资源经理的人力资源管理,目录,模块1：现代企业的战略性人力资源管理 人力资源管理的演变与发展：人事管理、人力资源、人力资本 外部环境变化对人力资源管理趋势的影响 现代企业人力资源管理的战略目标：企业核心战略技能管理 现代企业人力资源管理的主要内容,模块2：人力资源管理职能 人力资源规划 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力资源获得 开发与培训 员工关系管理 留才计划,目录,目录,模块3：人力资源管理体系的有效运行 驱动力：人力资源规划、招聘、开发与培训、人员流动 激活力：职位管理、绩效管理、薪酬管理 人力资源管理体系有效运行的特征：激

2、励与分选 成就卓越业绩的人力资源管理体系的原则,模块1：现代企业的战略性人力资源管理,目录,劳动力,人力资源,人力资本,公司竞争优势,质量和服务,产品与价格,人力资源管理的演变与发展从人力资源到人力资本,创新,角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人； 工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作； 工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育； 绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果； 价值转变-由被动保护到主动创新； 经理角色的改变-由监督者转变为指导者； 组织结构的改变-由等级式转变为扁平式； 总经理的改变-由绩效保持者转变为领先者。,外部环境变化对人力资源管理趋势的影响崭

3、新的工作环境,老板支付我工资 -老板是上帝； 我只是机器上的一颗小螺丝钉 -把头低下，踏踏实实工作； 只要参与就会得到回报； 汇报的直接上级越多就显得我越重要； 回避问题，并找到替罪羊； 明天还会跟今天一样。,客户支付我工资； -客户是上帝； 每一项工作都是重要而关键的 -承受一定的风险，做到与众不同； 只有创造价值才会得到回报； 创造的价值越多，与其他人相比越具有竞争力，我就越重要； 勇于面对困难和问题并予以解决； 明天将会不一样。不断学习，勇于迎接挑战是非常重要的。,旧,新,外部环境变化对人力资源管理趋势的影响价值观的改变,资料来源：经济日报2002年6月19日。,人才短缺引发了全球人才战

4、。其主要形式为：,外部环境变化对人力资源管理趋势的影响人才需求结构的变化,顾客忠诚度提高5%，将使利润增加25%到85% 满意度极高的顾客的再次购买意愿是普通顾客的6倍,業績成長,利潤,人力資源制度,对外服務價值,顧客 滿意度,顧客 忠誠度,員工 滿意度,留才率,員工 生產力,企业业绩成长关系链,“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流”-宋林(“华润万佳”董事长)。,对企业高承诺的人才能创造出高忠诚的顾客，进而创造出高利润及成长率,人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划,人力资源战略,人员/

5、人才招聘,薪酬福利设计,个人职业计划,绩效考核体系,公司文化改进,工作岗位设计,员工培训计划,组织架构设计,主要内容,人力资源战略,薪酬制度,人力资源战略,经营计划,经营战略,目标体系：建立整体目标,实施体系：提供资源使员工 能够高效履行其职责,支撑体系：构架文化理念和行为规范 吸纳、保持和优化企业战略实现技能,激励体系：奖励、认可并分享员工的 成就，鼓励其实现非凡绩效,绩效管理,人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施,人力资源战略,人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略,吸引战略,投资战略,参与(培养)战略,人力资源战略,人力资源战略

6、,人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化.,现代企业人力资源管理的战略目标：企业核心战略技能管理,在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题,70年代中,90年代中,人力资源,2000年以来,信息技术,公司能力,资金,业务战略,公司业务发展各要素中首要问题位置变化,技术开发能力,80年代中,50-60年代,现代企业人力资源管理的战略目标：企业核心战略技能管理,为开发远景目标和价值提供咨询； 高级管理团队成员创造联合解决方案； 把人力资源实践与战略相联系,观察趋势，推动变革；

7、 在变革基础上开发新的人员战略； 交流沟通新德方向与远景目标,监控管理； 技术性人力资源能力； 一致性与效率,挑战管理； 代表员工； 雇员满意,管理变革和 交流沟通,战略伙伴,部门专家,员工倡议,人力资源管理的角色定位,变革推动者,员工谏言者,行政专家,战略伙伴,现有的职能,理想的职能,人力资源管理职能的变化人力资源部门的新定位,7.绩效管理,4.福利,3.薪酬,8.其它人力资源管理,2.组织结构,5.招聘及甄选,6.培训及开发,1.远景，使命及价值观,综合人力 资源战略,现代企业人力资源管理的主要内容,模块2：人力资源管理职能 人力资源规划 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力资源获得 开发与

8、培训 员工关系管理 留才计划,目录,人力资源规划的英文是HumanResourcePlanning，简称HRP。 人力资源规划，也叫人力资源计划。 关于人力资源规划的界定有很多种表述： 吴国存、李新建的观点： 郑晓明的观点： 韦恩蒙迪、罗伯特诺埃的观点：,人力资源规划的内涵,人力资源规划,劳动力短缺,劳动力剩余,不采取行动,战略规划,人力资源需求预测,供给与需求比较,人力资源供给预测,供给需求,限制雇佣、解聘、 提前退休等,招聘、选拔与录用 培训等,人力资源规划的过程,内外部环境,人力资源规划的步骤,人力资源信息的收集 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人力资源净需求 制定人力资源规划方

9、案 人力资源规划的执行与评估,人力资源规划的过程,1.影响人力资源需求预测的主要因素,影响人力资源需求预测的因素有许多。 既有宏观因素，也有中观和微观因素。 但主要影响因素有以下几个： 组织的财务资源状况 未来的生产经营任务和发展计划对人力资源的要求 组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况 预期的员工流动率 提高产品或服务的质量或进入新的行业的决策对人力资源需求的影响,人力资源需求预测,2.人力资源需求预测的主要方法,自下而上法（Bottom-upApproach） 德尔菲（Delphi）法 零基预测法（Zero-baseForecasting） 成本分析预测法 趋势分析预测法 工作负荷预测法

10、 回归分析预测法 转换比率预测法,人力资源需求预测,同人力资源的需求预测不同，人力资源的供给预测要从两个方面进行，即人力资源供给的内部预测和人力资源供给的外部预测。 因此，人力资源供给预测的方法，也可分为两种，即人力资源供给的内部预测法和人力资源供给的外部预测法。,人力资源供给预测,1.人力资源供给的内部预测法,技能清单法 马尔可夫分析法 人员核查法 人员替代法,人力资源供给预测,2.人力资源供给的外部预测法,外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。 在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素： （1）本地区的人口总量和人力资源供给率； （2）本地区人力资源的总体构成； （3）本地区

11、的经济发展水平； （4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入； （5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格； （6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等； （7）本地区外来劳动力的数量与质量； （8）劳动力的潜在市场情况。,人力资源供给预测,案例：民生银行人力资源规划,人力资源规划,（1）前言 （2）民生银行现状分析 （3）民生银行员工队伍现状分析 （4）民生银行员工队伍规划及管理建议 （5）民生银行人力资源管理提升计划 （6）民生银行人力资源管理与最佳对比,模块2：人力资源管理职能 人力资源规划 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力资源获得 开

12、发与培训 员工关系管理 留才计划,目录,职位管理指对组织内部的职位设置进行管理。通常又称定岗，或定岗定编。 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。 定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门承担，当时的企业并不需要过多地考虑这方面

13、问题。,职位管理,职位管理的主要内容,1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标,3、依据上述流程设计组织架构,2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程,4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分,5、界定各部门关键职责分工及其相互关系,6、依据关键职责设置关键岗位,7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位,8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整,职位管理流程,职位管理,根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构某城市商业银行组织结构图,支行,董事会,行长,副行长,监事会,会计部,国际业务部,个人业务部,资产保全部,计划财务部,保卫部,人事部,营业部,科技

14、部,稽核部,研究发展部,办公室,公司业务部,信贷管理部,股东大会,示例,职位管理,根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型,三种不同的管理模式对比,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管理型,投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育,经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制； 法律；

15、企业并购。,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。,财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术； 新业务开发； 人力资源。,分权,集权,示例,职位管理,公司业务部的关键职责,编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 新产品的研发和宣传工作； 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平； 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 其他行领导交办的工作；,然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定,示例,职位管理

16、,同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系,公司业务部的决策流程和汇报关系,职位管理,示例,例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。,最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责,行长,副行长,副行长,公司 业务部,个人 业务部,国际 业务部,市场营销岗,信贷审核岗,客户服务岗,科技部,内勤岗,示例,行业1,行业2,行业3,职位管理,前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。,综合运用各种定岗方法,定岗,职位管

17、理,弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作； 明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是要通过工作分析，产生出职位描述和任职资格要求。,工作分析的主要目的,职位管理的基础：工作分析的主要内容和流程,它对工作分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。 工作分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续工作影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。 工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助。 职位描述和任职资格要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。,工作分析的难度,工作分析的过程,职位管理的基础：工作分析的主

18、要内容和流程,职位说明书示例,职位编号：工资等级：在职人：版次：A,职位说明书,晋升机制,在企业内部的职位升迁一直是员工重点考虑的一个因素。因为人们一般以一个人所获得的职位的高低和获得的速度来评价一个人是否成功。同时，一个规划良好的内部晋升管理机制也是企业进行战略技能规划和人力资源整合的关键，对组织执行力有着不可忽视的影响。,晋升机制设计流程,晋升机制作为组织非薪酬激励的重要手段，其设计过程一般包括这样几个环节： 晋升路径设计 编制晋升计划 编制人才储备计划 确定晋升方式 制定、颁行及修改晋升管理制度,职位晋升机制设计,晋升路径设计直线晋升制,晋升路径设计多路晋升制,职位晋升机制设计,业务经理

19、,行政经理,主任,业务员,行政专员,秘书,可能晋升的职位,现任职位,未来可能的职位,现任职位,晋升前的职位,管理人员晋升计划,管理人员晋升计划在组织范围内明确了可继任某职位的后备职位及其优先顺序，是晋升机制的重要组成部分。,职位晋升机制设计,模块2：人力资源管理职能 人力资源规划 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力资源获得 开发与培训 员工关系管理 留才计划,目录,绩效管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式,描述,设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 系统化/机构化 以业绩和激励为导向,目标： 在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,资料来源:麦肯锡分析,绩效管理,典范绩效

20、管理流程有6个主要步骤,工作,输出,2.建立业绩指标,3.设定业绩目标,4.进行业绩审核,5.确定业绩评估并与薪酬挂钩,1.进行诊断,绩效管理,实施绩效管理改革的要点,实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与 高层管理必须各当一面，领导具体的实施举措 经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报 改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要 IT系统需要变革，以提供检查业绩所需的信息,绩效管理,主要方面,由领导,业绩评估,准备和设计,设计改革方案并达成共识,评估战略,评估组织,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,18,12,设

21、计岗位,人员调整及招聘,绩效管理,试点,首席执行官,董事会+首席执行官+业务单元总监,董事会+首席执行官+业务单元总监,人力资源总监,总裁+业务单元总监 人力资源总监,1.清晰有序的实施过程是实现改革的关键,示意性,月,绩效管理,2.总裁必须直接领导管理程序的实施工作,宣布改革 成功,制定总裁个人工作计划,按计划展开工作，监督实施进程,每月召开总裁办公会检查具体工作的进展,定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策,绩效管理,3.主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施,推进小组,1.组织/人员配置,2.岗位定义,3.业绩指标,4.业绩合同,5.薪酬体系,6.信息系统,7.人员培训,启动

22、日期,负责人,推进工作完成标志,2001年9月,2001年9月,2001年9月,2001年10月,2001年10月,2001年9月,2001年9月,总裁,人力资源总监,业务单元总监,人力资源总监+财务总监,财务总监,信息系统总监,人力资源总监,组织结构调整完成 各部门负责人员到位,岗位职责/工作章程明确 人力资源评估流程,具体的业绩指标及目标值,关键岗位业绩合同,薪资体制方案,人员培训完成,示意性,绩效管理,小组工作计划总结,日期：2001年9月1日,滞后 有严重问题 延误 质量较低但可矫正 准时 达到目标,红灯,绿灯,黄灯,总体进度指示,各小组进度指示,项目小组 组织变革 业绩合同 . .

23、.,进度,问题 人员安排需上级批准 有些员工不愿签 . . .,绿灯,完成情况,小组： 业绩合同,进度指示：,工作 设计 确定格式 签约 从上至下，逐名员工签约 . . .,下一步 无 举办讨论会，由总裁解释重要性 先签订部门总经理的合同 . . .,黄灯,问题 无 部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签 . .,黄灯,4.实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予以解决,. . .,举例,绩效管理,沟通目的,5.沟通在推进过程中起着至关重要的作用,收集反馈,建立共识,明确变革目标，营造变革气氛,汇报变革具体进度，巩固变革成果,庆祝成功,关键对象,公司高中层管理人员,全体员工,总裁 实施人员

24、 全体员工,全体员工,沟通方式,个别讨论 讨论会,动员大会 项目启动会 上下级交流 公司内部报道,汇报会 公司内部报道,汇报会,沟通内容,变革的必要性 变革的范围及原则,变革的目标 变革总体实施计划及个人角色,变革的进度与成果,变革完成总结及具体效果,举例,绩效管理,6.通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果,要素,说明,集中管理的项目跟踪系统,标准化的模板和工具,项目进度月报,变革方案新闻邮件(每季),与预算周期紧密联系,绩效管理,模块2：人力资源管理职能 人力资源规划 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力资源获得 开发与培训 员工关系管理 留才计划,目录,薪酬管理概述,1.1薪酬的本质,货币

25、资本回报最大化,股息/利润,人力资本回报最大化,薪酬,股东,员工,货币资本投入,人力资本投入,2,3,1,价值创造,价值评估,价值分配,薪酬是对货币资本与人力资本合作创造的价值进行评估，按一定方式分配给人力资本的那部分价值。实质：公平交易/交换，代理人在向委托人让渡其劳动或劳务使用权后获得的经济回报。,1.2薪酬管理的战略意义,薪酬管理概述,1.3典型的薪酬体系（1）,1,职位薪酬体系,2,技能薪酬体系,3,能力薪酬体系,薪酬管理概述,1.3典型的薪酬体系（2）,程序,优点,缺点,1,职位薪酬体系,2,技能薪酬体系,3,能力薪酬体系,薪酬管理概述,2.1薪酬体系的内在平衡,总额控制,内部平衡,

26、外部平衡,个体平衡：适当考虑个体在新旧体系下的收入差异,内部平衡：通过职位评估，确定内部价值序列，即各岗位之间的相对位置,总额控制：参照历年薪酬总额，以未来预计的薪酬总额为基准,外部平衡：以行业薪酬水平为参考,薪酬管理基于战略实现的薪酬决策,个体平衡,2.2战略性薪酬决策的主要内容,薪酬体系设计原则,外部公平性,考虑因素与活动,比较行业薪酬 管理水平,薪酬战略,薪酬目标,怎样制定？,决策,工资水平 工资结构 福利水平 福利结构,决定内部职位的 相对价值,决定岗位任职者 的相对价值,工作内容 工作结构,工资组合调整,内部公平性,个体公平性,提高战略技能采购能力 保持公司核心竞争力,建立内部价值秩

27、序 强化公司核心价值观,激发核心人员创造力 提高可持续发展能力 合理分配剩余价值 实现公司与员工共赢,1,2,法律法规,内部劳动力市场,经济环境,人力资源战略规划 公司战略,外部劳动力市场,3,4,5,【约束条件】,薪酬管理基于战略实现的薪酬决策,2.3制定薪酬策略,薪酬策略,1,组织目标,2,市场因素,3,数据质量,4,薪酬支付,5,业绩表现,建立内部价值秩序 强化核心价值观,提高战略技能采购能力 保持和提升核心竞争力,激发核心人员创造力 提高可持续发展能力,合理分配剩余价值 实现组织与员工共赢,2,1,4,3,薪酬管理基于战略实现的薪酬决策,1,根据薪酬总额和职位序列初步确定薪酬等级表【月

28、薪】,2.4确定薪酬方案,薪酬管理基于战略实现的薪酬决策,2.4确定薪酬方案,2,市场参照数据,特点：人才市场供应量较大，对于薪资要求不高，该岗位的要求不高 原则：低风险，低回报 定位：目标市场的中等水平,特点：此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才 原则：中偏高风险，中偏高回报 定位：目标市场的中等至中等偏上水平,普通 职员 14,中层 人员 58,高管 人员 910,特点：岗位影响重大，岗位的要求很高，很难找到合适的人才，是需要重点保留和激励的人才 原则：高风险，高回报 定位：目标市场的中等偏上水平,3,根据职位类型确定不同的薪酬定位,薪酬管

29、理基于战略实现的薪酬决策,3.1实施薪酬方案,采取的措施,1,实施政策,分析的原则,绩效工资实施政策,薪酬管理薪酬体系的运行与维护,模块2：人力资源管理职能 人力资源规划 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力资源的获取 开发与培训 员工关系管理 留才计划,目录,员工招聘的含义与意义 员工招聘的动因 员工招聘的基本程序 员工招聘的渠道与方法 员工招聘的原则 案例,人力资源的获取员工招聘,1.员工招聘的含义与意义,所谓员工招聘，指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。 招聘对组织的人力资源开发与管理具有重要的意义。 招聘工作在组织的人力资源管理工作中占据重要的

30、地位。 招聘工作对推销组织有重要的作用。 招聘工作直接影响到组织的人力资源管理费用。 招聘工作质量的好坏将直接影响组织以后的人员流动率。,人力资源的获取员工招聘,2.员工招聘的动因,3.员工招聘的基本程序,人力资源的获取员工招聘,4.员工招聘的渠道与方法,（1）内部招聘渠道与方法,（2）外部招聘渠道与方法,5.员工招聘的原则,公开招聘的原则； 公平竞争原则； 平等对待原则； 能级相宜原则； 全面考察原则； 宁缺毋滥原则； 效率优先原则； 遵纪守法原则。,6.案例：平安保险公司,人力资源的获取员工招聘,1.员工选拔的含义,所谓员工选拔就是根据既定的标准对工作申请人进行评价与选择。 员工选拔是人力

31、资源获取工作中最为关键的一步，也是技术性最强的一步。 最终组织能否选择到合适的人选，在很大程度上取决于这一步的工作。 因此，在选拔时，组织必须坚持科学性、有效性、可行性的原则。,2.员工选拔的过程,初选 主要由人力资源部负责进行 精选 一般由人力资源部和用人单位的负责人共同协作进行。,二、员工选拔,人力资源的获取员工选拔,（1）笔试,笔试的类型主要有三种。 百科知识考试; 专业知识考试; 相关知识考试：又称结构考试。,（2）面试,为了提高面试的工作质量，面试应做好三项工作。 面试的准备工作; 面试的实施; 面试的结果处理. 面试虽然有许多优点，但也有一定的局限性。,3.员工选拔的方法,人力资源

32、的获取员工选拔,（3）心理测验,为了能准确地判断应聘者的气质、思维敏捷性、特殊能力等，经常采用心理测验的方法。 从内容上分，心理测验可划分为：智力测验、个性测验和能力倾向测验等。,（4）情景模拟,情景模拟是根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，让被试者处理可能出现的各种问题，以此来测评应聘者的心理素质、潜在能力的一系列方法。 情景模拟的内容包括：公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演和即席发言等。,3.员工选拔的方法,人力资源的获取员工选拔,三、员工的录用,1.员工录用的原则,2.员工录用需注意的问题,要及时通知已录用的应聘者，对于未被录用的应聘者，要由人力资

33、源部经理亲笔签名委婉地拒绝。 录用后的合同签定、试用期的培训等工作是必不可少的，它关系到组织的形象问题。 除非这个职位空缺有很大的发展前途，否则应当小心，避免新员工由于对工作感觉不充实而很快离职。 应小心频繁更换老板的求职者。 在决定录用时，要考虑其是否能同小组的人和平相处。 尽量录用那些有许多成功记录的应聘者，而不是自称运气不佳者。 永远不要企图能在“百坏里选一好”。 应利用多种方法确定最后人选。,人力资源的获取员工录用,四、员工配置,员工的初始配置通常都是根据职位空缺和应聘者的意愿安排的。 当新员工被安排到工作岗位后，人力资源管理部门还有许多工作要做： (1) (2) (3) (4),案例

34、：上海产险员工配置,人力资源的获取员工配置,模块2：人力资源管理职能 人力资源规划 职位管理 绩效管理 薪酬管理 人力资源的获取 开发与培训 员工关系管理 留才计划,目录,人员发展,个人发展计划,衡量技能/能力,工作转换,培训,指导/辅导,生涯计划,重点培养人才,人员发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分。,岗位后备计划*,岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,生涯计划让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,指导员和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,重点培养人才，为各级人才提供

35、特殊提拨渠道,指导/辅导以进一步指明发展方向和提供反馈,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,年中、年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能,公司人员 发展规划,开发与培训案例：上海产险人员开发,上海公司人员发展规划流程,公司发 展目标,期望,人力资源需求分析,人员数量需求 人员素质需求,现实,现有人力资源评估,现有人员数量 现有人员质量,差距,管理系列,专业系列,三级机构总经理,分公司部门经理,室主任,管理人员储备,财务人员,核保核赔人员,稽核人员,专业人员储备,电脑人员,公司人员发展规划,公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距，同时要考虑到人力资

36、源的储备。,销售系列,业务骨干,展业明星,业务员,开发与培训案例：上海产险人员开发,个人发展计划流程,公司人员发展规划,制定个人发展意愿,指导员,个人发展建议,干部管理委员会,个人发展计划,实施,评估,跟踪改进,被评估人,被评估人提出个人发展意愿 指导人跟据人事部提供的考 核结果，结合公司发展需要 和个人发展意愿，拟定个人 发展建议并提交干部管理委 员会 委员会根据公司发展目标综 合公司整体情况制定个人发 展计划,个人发展计划的制定应紧紧围绕公司的整体发展目标，同时结合个人的发展意愿,开发与培训案例：上海产险人员开发,指导员对奖惩只有提议权，一切决定均由管理委员会作出,个人发展计划,个人发展计

37、划由指导员准备，提议干部发展方向。同时人事部对执行情况进行追踪。,B类干部,个人发展执行情况,B类干部,人事部,指导员,委员会指导员,人力资源 管理委员会,个人发展计划具体方案，改进项目 完成时间 完成质量 需要参加的培训项目 完成时间 完成质量,管理委员会作评估报告，明确指出优、缺点和能力/个人品德强弱点,举例说明,开发与培训案例：上海产险人员开发,确定个人 发展目标,学习计划,工作计划,拟定行动方案,实施,年中、年终总结,与指导员沟通,个人发展计划形成后，被评估人根据发展计划拟定行动方案，实施过程中应与指导人保持阶段性沟通,个人发展计划实施流程,个人发展计划,开发与培训案例：上海产险人员开

38、发,重点人才培养系统,重点人才培养系统有利于发掘平安各级最有才华的员工，为平安储备干部后备力量并优化干部队伍。为了保证这个系统的成功，它必须有一个有吸引力的价值定位、有效的运作流程和不断的系统分析与改进。,重点培养,决定上海平安重点培养人才的需要,价值定位,运作流程,系统回顾分析,发掘、确定重点培养人才,开发与培训案例：上海产险人员开发,提供发展机会,培养机会,培训,指导/辅导,薪金/福利,人事部统筹安排,为了保留及发展重点培养人才，应为他们提供更多的发展、培训机会和更好薪金。,开发与培训案例：上海产险人员开发,要有一个有效的运作流程，必须首先决定哪些是上海平安所最需要的人才。,决定哪些是上海

39、平安所需要的人才 什麽级别？ 什麽标准？ 用什麽流程？ 是不是一些特殊的职能？ 占员工/干部比例？,每年机构/业务发展会议中讨论决定,(举例)上海分公司2-5年所需要 三、四级分支机构总经理人才 拥有先进的销售、人力资源管理和其它综合管理经验 在各级员工/干部中选择人才，并加以培养 具有丰富销售、人力资源管理经验 普通员工和B类干部按5%:10%挑选,确定重点培养人才,根据分公司的 发展规划,衡量所拥有的人才 衡量市场上所能提供的人才 衡量可能流失的人才,开发与培训案例：上海产险人员开发,发掘重点培养人才人选,人事部/总经理室审批,分公司/各分支机构人事部备案,各机构/部门经理集中讨论选择,绩

40、效评估硬性排名或提名,同时有一个严谨的选择方法和审批程序发掘人选。,跟踪、培养、考核,每年初进行调整、优化,开发与培训案例：上海产险人员开发,决定重点培养人才方法,远超目标,达到目标,发掘人选,超过目标,举例说明,部门经理采用表格分析，提出每个人选所属类型 部门经理介绍每个人选的具体情况并用实际例子说明他们的决定 部门经理之间对人员进行分析比较，按比例决定最后人选 当部门之间无法达成预定比例时，分公司总经理和人事部了解情况，作最后决定,潜能/能力,部门经理之间对人选进行分析讨论，最后由人事部和分公司总经理室协调按比例最后决定名单。,首先考虑,其次考虑,最后考虑,会议次序,在一、二年内成为高二、

41、三级的领导,在一、二年内成为比现在高一、二级的领导,在本职位上作出重大贡献,绩效表现,开发与培训案例：上海产险人员开发,培训工作目标,建立双赢式的培训体系 提升员工队伍的整体素质 提高公司整体管理水平 把公司建成一个学习型组织 为实现公司战略目标作贡献,把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。,总目标,单位目标,提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。,员工目标,目标的设定应当是以公司的大目标为根本，以有益于提高公司的整体运作水平和有益于提高员工能力和素质为原则。,开发与培训案例：上海产险人员开发,上海产险人力资源培训框架,开发与培训案例

42、：上海产险人员培训,多渠道的培训方式,课堂直教只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各种方法的组合、多渠道地进行。,开发与培训案例：上海产险人员培训,培训内容：,激发潜能,态度培训,技能培训,知识培训,开发与培训案例：上海产险人员培训,计划,回顾,跟踪反 馈、评估,实施培训,改进、调整,确定培训项目,建立较为完善的培训流程，是搞好培训的关键。,培训流程,开发与培训案例：上海产险人员培训,拟制培训计划的流程,培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工个人的发展要求，在有关部门的共同努力下制订出来。,开发与培训案例：上海产险人员培训,确定培训项目 制定培训计划,设计培训课程,选定培训方法,准备培训条件,指定培训人员,实施培训 评估分析培训效果,评价培训工作的有效性,评价培训工作的效益性,形成培训记录,实施培训工作程序,开发与培训案例：上海产险人员培训,培训工作的回顾,公司的培训工作应经常地进行回顾，并及时地调整培训计划。,公司年度培训工作会议 时间： 每年初。 参加者： 总经理室、人事部和各部门负责人。,公司年中培训工作会议 时间： 每年中。 参加者： 总经理室、人事部和各部门负责人。,部门季度培训会议 时间： 每季度。 参加者： 各部门内部