战略性人力资源管理概述(ppt 90页).ppt

1、战略性人力资源管理概述,洛阳洪水浪舟 QQ：10308564 2012.7,HR自由交流群,目的：通过介绍，和大家一起学习了解人力资源管理的基本理论、基本知识、常用工具和操作方法，力争形成一个相对系统和完整的知识体系。 对象：主要面对即将毕业从事企业管理的同学、刚刚从事人力资源管理的非专业的HR等。 内容：第一阶段初步分为“战略人力资源管理概述”、“工作分析与素质模型建立”、“招聘配置”、“培训开发与职业生涯管理”、“绩效管理”、“薪酬管理”等几个部分。 课件：提前三天将学习课件上传群共享，大家可以提前了解并可提出意见，我会及时修改或补充。课件内容基本来自人力资源经典教科书，并融合当前一些专家

2、的最新观点和理论。,关于系列讲座的说明,战略性人力资源管理的提出和内涵 人力资源管理的模型和主要内容 人力资源规划（计划）的制定 战略人力资源审计（拓展） 人力资源管理者的素质,战略性人力资源管理概述,什么是管理,管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.法约尔 管理是通过他人的努力来达到目标. (Management is the accomplishment of results through the efforts of other people)美国管理协会 管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源进行合理配置的综合性活动.国内的定义 管理是实践 管理是一门科学，也是一种艺术 管理是一

3、门政治，也是一种感觉,什么是人力资源,人力资源的观念，起源于20世纪50年代。含义为：一个社会所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们之总称。 三个层次的含义：一是一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；二是一个组织中发挥生产力作用的权利人员；三是一个人具有的劳动能力。 人力资源的特点：主观能动性、时效性,什么是人力资源管理,为了完成管理工作中涉及的人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 加里德斯勒 是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 彭剑峰,回顾人力资源管理个多世纪的发展演变过程，关于人力

4、资源管理发展阶段主要有五类代表性的观点： 六阶段论 五阶段论 四阶段论 三阶段论 二阶段论,人力资源管理的历史演进,以美国华盛顿大学W.L弗伦奇为代表从管理的历史背景出发将人力资源的发展分为六个阶段： 科学管理运动阶段 工业福利运动阶段 早期工业心理学阶段 人际关系运动阶段 劳工运动阶段 行为科学与组织理论时代,六阶段论,以罗兰和费里斯为代表的学者也从管理发展的历史角度将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段： 工业革命时代 科学管理时代 工业心理时代 人际关系时代 工作生活质量时代,五阶段论,以科罗拉多大学的韦恩.F.卡肖为代表的学者依据人力资源管理职责与功能的不同，将人力资源管理的发展历程划

5、分为四个阶段 档案保管阶段 政府职责阶段 组织职责阶段 战略伙伴阶段,四阶段论,以福姆布龙、蒂奇和德兰纳为代表的学者，从人力资源管理的角色、功能的角度把人力资源管理发展划为三个阶段： 操作性角色时代 管理性角色时代 战略性角色时代 二阶段论 中国学者从人事管理和现代人力资源管理之间的差异性角度，将人力资源管理的发展划分为认识管理和人力资源管理两个阶段。,三阶段论,人力资源管理功能的发展,大,小,对公司业务的影响和贡献,人力资源 战略计划,组织变革,公司业务 支持,薪酬政策,福利,环境、健康与安全,制度遵守,劳资关系,员工参与,员工培训 与发展,公司文化 与形象,雇员本地化,员工关系,绩效管理,

6、员工满意度 调查,人力资源 信息系统,人力资源管理功能的不断完善,劳资关系,员工关系,员工个人,组织效率,什么是战略,古称韬略，军事用语，指导战争全局的计划和策略。 战略（strategy）：指导全局工作、决定全局命运的方针和计划。 策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。 战略的概念在20世纪50-60年代开始应用于工商企业管理领域。 企业战略：广义定义、狭义定义、现代定义。 企业战略是指在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用内外环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和配置企业的资源，从

7、而使企业获得某种竞争优势。 企业战略是企业为实现其使命和目标而确定的组织行为方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。,1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。 2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。 3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排的，即计划性，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的。 一般特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性和风险性 三个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性。,企业战

8、略的内涵,战略管理过程,一个现实中的例子,战略的层次,公司战略：回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些经营领域，资源如何分配等问题，包括多元化、一体化、购并、投资撤资等。 业务战略：回答SBU（战略业务单位）在一个具体的经营领域内如何同竞争对手展开有效竞争的问题；包括成本领先、集中化、差别化等。 职能战略：回答本部门或者履行某一职能的多个部门如何卓有成效开展工作的问题，包括人力资源战略、市场营销战略、财务战略、研发战略等。,公司总部,事业部B,事业部A,研发,财务,人力资源,营销,公司战略,业务战略,职能战略,人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各

9、种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。,人力资源战略,战略性人力资源管理，是指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。 战略性人力资源管理的理论基础 一般系统理论 行为角色理论 人力资本理论 交易成本理论 资源基础理论,战略性人力资源管理,组织性质的转变 管理角度的转变：管理程序、管理对象、管理期限、管理性质 管理者职能的转变 管理模式的转变,人力资

10、源管理部门的转变,基础工作的健全程度 组织系统的完善程度 领导观念的更新程度 综合管理的创新程度 管理活动的精确程度,战略性人力资源管理衡量标准,组织目标决定HRM目标,为达成组织目标，需要多少人力？ 为达成组织目标，需要何种专长人力？ 为达成组织目标，何时需要上述人力？ 为达成组织目标，目前人力有何缺陷？ 为达成组织目标，需要何种企业文化？,不同企业战略下的人力资源管理策略,1、从机会导向转到战略导向（战略性人力资源与核心人才队伍建设） 2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益，人才结构优化与人均效率） 3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（

11、跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫、从业余选手到职业选手） 4、企业家个人的成功转向团队的成功（企业家的转型与领导力建设，企业家与职业经理人，人治与理性、基于治理结构的人力资源管理） 5、从依赖潜规则走向阳光规则（凭能力凭业绩吃饭的阳光规则） 6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升） 7、从依赖单一资源到学会整合资源（经营人才与经营客户，基于价值链的产业整合与人才整合） 8、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源，跨文化管理：超越文化、融合文化、创新文化）,企业战略转型的八个要点,将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力

12、，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。企业人力资源战略管理能力的提升首先取决于企业家与企业经营团队的人力资源战略思维的确定与领导力的培育。 优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。企业人力资源整体竞争优势的确立取决于企业各级管理者人力资源管理责任的承担及对人的管理能力的提升；取决于企业的业务系统与人力资源专业职能系统的衔接与协同。 通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。人力资

13、源管理的有效性取决于人力资源专业职能队伍的职业化与管理者的职业化。,企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求,企业可持续发展与人力资源,企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地,客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献,企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客 忠诚,顾客 满意,为顾客 创造价值 带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业 人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,人力资源管理的三个经典问题,如何选拔 如何留住 如何激励,其核心为3P,岗位（Posi

14、tion）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价； 人员（Person） ：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、人员激励、人员发展 绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩效,是基于“人”的管理，还是基于“能力”的管理？ 是基于“行为”的管理，还是基于“绩效”的管理？ 基于能力的管理企业能力管理四要素 能力的获取：外部招聘与内部创造 能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为组织的能力 能力的转化：把少数人的能力转化为所有员工的能力，让能力大规模创造价值 能力的保护：我们未必留下每一个人，但是我们至少要留下他们的能力,人力资源管理的基础究竟是什么？,留人的管理思维方式永远是被动的

15、； 人留不住怎么办？ 不断降低组织对人的依赖性，是主动的管理思考； 我们未必能够留下每一个人，但是我们要至少留下他的能力！ 不断把人的能力转化为组织能力，是人力资源管理的核心竞争力！,不能把留人当作管理的出发点,管理的本质就是要不断改变人，而人的本性是不可改变的！ *直接改变：通过流程、作业方式的改变而改变人的行为。改变后的行为稳定。 *间接改变：通过政策制度改变动机而改变人的行为。行为稳定的前提是动机稳定。 *本质改变：通过改变人的价值观来改变人的行为。改变后的行为稳定，但是信仰耗时间。 与其通过改变人的“本性”来改变行为，不如“直接”改变行为。 解决问题最有效的手段，是根本不要让这个问题

16、产生！,管理的本质,管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于“逻辑”而在于“结果”，而唯一的结果就是成就！ 我们所追求的是管理的“有效性”，而不是“科学性”。 企业永远会存在问题，我们就是通过不断解决问题而成长的。 人力资源问题是企业永久的话题，任何解决方案都是过渡性的！,管理的实践,为什么企业的战略转型与系统变革本质上是人的思维方式与行为方式的变革？ 企业与企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞争，是人力资源管理系统能力的竞争？ 企业几乎所有的问题都可以归结为“人力资源”问题，都是90%的人力资源问题都可以通过组织与工作系统的优化来解决！,管理的思考,基于一个中心： 从

17、战略出发，以实现战略为目的 兼顾两个系统 职位的系统和人的系统 关注四大任务 员工的行为标准、行为能力、行为激励和行为控制 立足两块基石 工作分析和素质（能力）模型 掌握四大核心职能 招聘、考核、薪酬、培训 达到最高境界 企业文化,如何从整体上把握HRM框架,人力资源管理流程的典范,人力资源开发与管理运行系统,战略人力资源管理的关键环节,行为信息：让组织中的员工明确自己应该做什么，什么是对组织战略有利的行为。 行为能力：让组织中的员工具备执行任务和职责的能力。 行为激励：让组织中的员工受到激励、积极主动去执行任务、完成职责。 行为控制：让组织中的员工受到控制，必须认真努力完成职责,行为信息子系

18、统（做什么？）,行为信息子系统：向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望，让员工明确什么是正确的行为，使行为与组织目标方向一致。 行为信息建设主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 职位说明书 操作规范 员工手册 工作目标和KPI指标体系 经营理念、文化与价值观体系,行为能力子系统（怎么做？）,行为能力子系统：是指让组织中的员工具备完成岗位职责和工作目标的能力。 行为能力建设主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 招聘 培训 领导力开发 工作设计 素质模型,行为激励子系统（愿意做）,行为激励子系统（愿意做）：是指要让员工得到有效激励（需求得到有效满足），有动机和意愿去努力工作，主动做出与组

19、织目标一致的行为。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬激励 职业生涯与升迁激励 企业文化激励 分权与授权激励 总报酬激励,行为控制子系统,行为控制子系统：业不仅要正向激励员工做出有利于组织的行为，而且要通过管理措施给员工威慑力和压力，迫使员工行为与企业战略目标一致。 行为控制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 绩效考核控制 纪律和惩罚控制 末位淘汰 竞争上岗,人力资源管理的四个层次,高层管理者 管理者的人力资源管理 人力资源专业职能部门 员工的自我开发与管理,高层管理人员的角色和职责,建立使命、价值观、愿景并达成共识 建立明确而清晰的战略目标 通过领导风格促进企业文化的形成

20、加强组织和制度建设，包括人才培养机制 提高人力资源管理的重要地位 熟悉人力资源的获取、开发、配置等活动的功能 经常给自己的下属提供指导和培训 通过报酬和升职机会对表现的员工加以区别对待 以身作则，带头执行各项人力资源制度,中层管理者的角色和职责,各项人力资源管理制度的真正执行者 员工招聘 业绩考核 人才培养 薪酬决定,人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。 从形式上划分：广义的规划；狭义的规划 从期限上划分：长期规划；中期规划；短期规划 从内

21、容上划分：战略发展规划；组织人事规划；制度建设规划；员工发展规划,人力资源规划,谁负责制定人力资源规划,人力资源规划设计与实施具体流程,认清组织愿景、组织目标和战略规划,认清组织目标对人力资源的影响,编制组织发展对人力资源的需求清单,制定人力资源规划实施的细节和控制体系,分析组织内部人力资源供给的可能性,分析组织外部人力资源供给的可能性,编制符合需求清单的人力资源供给计划,实施人力资源规划并对其进行跟踪控制,采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划,三个层次的企业规划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略规划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营规划 （中长期） 计划方案所需

22、的资源组织策略 开发新项目,年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制,分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作

23、的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,人力资源规划的主要内容,人力资源规划的制定,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,

24、人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,劳动力过剩,辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间,劳动力短缺,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,执行反馈,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,人力资源规划的准备：现有人力盘点 人力资源规划的基础：人力供需预测 人力资源规划具体编制：操作指南 人力资源规划具体编制：费用预算 人力资源规划的评价与控制 人力资源规划的注意事项,人力资源规划的步骤,人力资源需求预测是依据组

25、织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进行估计的活动。,人力资源规划的基础：人力供需预测,外部因素,内部因素,经济 社会、政治、法律 劳动力市场 技术 竞争者,企业战略 企业经营状况 企业管理水平和组织结构 现有人员的素质和流动情况,人力资源需求预测的因素,人力资源需求预测的流程,1、预测企业未来生产经营状态,2、估算各职能工作活动的总量,3、确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷,4、确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量,定量预测的方法： 回归分析法；趋势外推法；比率分析法；预算控制法；行业比例法 ；标杆对照法；流程优化法等。 定性预测方法： 德

26、尔菲法；现状规划法；管理者经验法；零基预测法；工作研究预测法；驱动因素预测法等。,需求测量的方法,人力资源供给预测,供给预测的内容 分析公司目前的职工状况。 分析目前公司职工流动的情况及其原因 掌握公司职工提拔和内部调动的情况 分析工作条件的改变和出勤率的变动情况 掌握公司职工的供给来源和渠道 人力资源供给影响因素 企业战略 企业外部环境：宏观经济状况；劳动力市场；工会组织；法令法规 企业内部环境：企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性,内部劳动力市场分析 组织战略与内部劳动力供给 组织结构与内部劳动力供给 企业人员流动率与内部劳动力供给 外部劳动力市场的影响因素 人口

27、因素 社会和地理因素 员工类型及其具备的资质 人力资源开发政策,劳动力市场,内部人力资源供给预测方法 接续计划法； 马尔可夫链法； 相关矩阵法； 供给推动模型 外部人力资源供给预测方法 市场调查预测方法 相关因素预测方法,供给预测方法,供给不足 额外雇用工人 替代额外供应的方法 供给过剩 限制雇用 减少工作时间 提前退休 暂时解雇 裁减,人力供需不平衡时的解决方案,避免预期出现劳动力短缺的方法,方 法 速 度 可回撤程度,加班 快 高 临时雇佣 快 高 外包 快 高 培训后换岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇佣 慢 低 技术创新 慢 低,减少预期出现劳动力过剩的方法,方 法 速 度 员

28、工受伤害程度,裁员 快 高 减薪 快 高 降级 快 高 工作 快 中等 工作分享 快 中等 退休 慢 低 自然减少 慢 低 再培训 慢 低,实现组织需要与员工需要的平衡,组织需要 员工需要 HR措施,专业化 工作丰富化 工作设计 人员精简 工作保障 培训计划 人员稳定 寻求发展 职业生涯规划 降低成本 提高待遇 生产率计划 领导权威 受到尊重 劳动关系计划 员工效率 公平晋升机会 绩效考核计划,1、编写职务计划 2、编写人员配置计划 3、编写人员需求计划 4、编写人员供给计划 5、编写培训开发计划 6、编写人力资源政策调整计划 7、编写人力资源费用预算 8、关键任务风险分析及对策,编制人力资源

29、规划的八个步骤,人力资源管理费用,工资成本,福利和保险,其它项目,计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工资,基本养老保险和补充养老保险费、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、职工福利费、职工教育经费、职工住房基金、其它费用,人力资源费用预算项目构成,编制费用预算的依据和程序,获得成本：招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本 开发成本：上岗培训、职业生涯管理、在职培训教育 使用成本：维持成本、奖励成本、调剂成本 替代成本：离职补偿费、离职管理费 ,人力资源管理成本核算,评价与控制的必要性 组织内部的非均衡性 人力资源规划环境的多变性 人力资源规划本身的不全面性 人力

30、资源本身的能动性 评价与控制的作用 保障人力资源规划地滚动实施 发现人力资源规划中的缺陷 将人力资源规划和人力资源管理进行无缝隙衔接 显现人力资源部门的工作成绩 生成支持人力资源管理决策的信息 有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势,评价与控制,人力资源规划评价与控制的流程,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁

31、的干部退出现任管理岗位。,示例,方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？,方案评价,人力资源审计：按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对

32、组织的人力资源管理进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能与技术、明确问题以及问题产生的机理，提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。 四个显著特征：问题、方法、基准、机理 战略人力资源审计的模型： 纳特力二维人力资源审计模型 SDW模型 FRAIP模型,战略人力资源审计,系统审计：现有控制系统和反映最佳实践指导方针的的模版加以对比； 合规审计：组织实践内容对照人力资源政策和流程的评估； 绩效审计：运用一系列指标（流动率、稳定指标、缺勤率等）对人力资源体系的绩效回顾； 用户满意度审计：直线经理对人力资源管理部门绩效的满意度评估； 增值审计：通过人力资产会计和成本

33、-收益分析等技术对人力资源部门增加的价值进行评估； 战略性贡献审计：对人力资源是否被战略性管理以及人力资源人员是否扮演战略性角色进行考核。,纳特利六种审计二维模型,公司战略审计 人力资源系统审计 管理规范审计 员工满意度审计,SDW模型,FRAIP模型也称为战略人力资源审计大厦，它的完整结构由五个部分构成：审计大厦的屋顶为战略人力资源功能审计(FA)；大厦的两个支柱分别为战略人力资源规则审计(RA)与战略人力资源行动审计(AA)；战略人力资源基础结构审计(IA)是审计大厦的屋基；而战略人力资本审计(SPA)构成大厦的核心部分，因为人是能动的战略性资源。,FRAIP模型,人力资源功能审计(FA)

34、： 确定人力资源管理功能能否在战略上支撑组织战略，或与行业的最佳实践相比，组织的人力资源功能的差距所在，它所包含的内容有：人力资源功能战略审计，人力资源功能兼容审计，人力资源功能整合审计与人力资源管理技术审计，人力资源功能审计最为关心的是人力资源管理技术的审计，因为技术是功能最基本的，也是最基础的单位。 人力资源规则审计(RA)：为了实现组织的人力资源功能而为具体的人力资源管理活动确定的行动准则，所有的人力资源管理活动必须在规则的框架下进行。人力资源规则分为外部的法律规则与内部的制度与流程。人力资源规则审计的核心内容是人力资源法律审计、人力资源管理制度审计与人力资源流程审计。 人力资源行动审计(AA)：行动是实现人力资源功能价值的全部过程，即所有的功能最终都必须通过具体的管理行动才能得以实现，人力资源行动是实现人力资源功能的全部过程。人力资源行动审计包括对行动的开始(人力资源管理计划)、行动的过程(人力资源项目)和行动的结果(人力资源绩效)三个方面的审计。 人力资源基础结构审计(IA)：人力资源基础结构是人力资源管理运行的平台。人力资源基础结构审计包括治理结构审计、组织结构审计、职位结构审计