基于能力的人力资源开发与管理体系(ppt 38页).ppt

1、基于胜任力的人力资源开发与管理系统，2020/7/21、企业核心竞争力与人力资源，企业可持续发展与人力资源关系图，企业核心竞争力与人力资源，可持续发展的理念取决于企业(尤其是企业家)的状态和追求，没有理念追求和文化的企业不可能持续发展。使命企业存在的理由和价值，也就是回答什么是企业。愿景-员工渴望的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观确定处理与股东、客户、社会和员工关系的基本原则和对错标准。使命、愿景、战略定位、核心业务和核心能力、员工的核心专长和技能、人力资源的实践活动、企业的核心能力和人力资源，可持续发展的理念在多大程度上取决于该企业(尤其是企业家)的状态和追求，没有理念

2、追求和文化的企业不可能持续发展。使命企业存在的理由和价值，也就是回答什么是企业。愿景-员工渴望的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观确定处理与股东、客户、社会和员工关系的基本原则和对错标准。使命、愿景、战略定位、核心业务和核心能力、员工的核心专长和技能、人力资源实践活动、企业的核心能力和人力资源、客户管理、管理人才、企业价值链管理、可持续发展、客户忠诚度、客户满意度、为客户创造价值的利益、优秀的产品和服务、企业人力资源开发和管理系统，以及提供人力资源产品和服务。满足员工需求，实现个人价值，员工满意，员工生产力和素质，企业核心竞争力和人力资源，可持续发展的客观基础，甚至企业的经

3、营要素都是最难把握和最有价值的：顾客资本价值和人力资本价值，忠诚顾客的三个标志：1。持续购买。这不是简单的交易关系，而是多重交易关系，甚至是终身价值2。相关采购；-从产品身份到企业品牌身份；3.推荐购买。-口碑效益，客户满意度-员工对人力资源的满意度：从企业发展和员工需求的角度出发，研究和开发适合不同类别和不同层次人才的人力资源产品和服务，核心竞争力，并衡量某个因素是否能成为核心竞争力(基本智力资本)。美国康奈尔大学的标准斯内尔教导价值=收入/成本1；拥有这个因素的好处大于成本。独特性独特性=社会的复杂性，原因的模糊性不可能被竞争者复制和模仿。持续学习学习=经验挑战组织是通过持续学习、接受新挑

4、战和积累相关经验学习来获得核心能力的学习.可扩展性核心竞争力的内容可以不断更新和增加；在组织这一核心能力的应用时，可以根据当地条件和时代灵活运用。核心能力标准(基本智力资本)，过程，关系，技术，唯一性=社会复杂性原因的模糊性，价格价值=收入/成本，战役选择x经验=学习的继续，核心能力的来源，组织核心能力的四个来源(基于智力资本):过程，知识，技术，内部和外部关系。人力资源是企业核心竞争力的源泉，具有核心竞争力四个方面的特征，使其成为企业核心竞争力的源泉。员工的核心专业知识和技能可以为客户创造独特的价值。企业独特的人力资本是稀缺和不可替代的(宝贵和稀缺的资源至少是企业获得暂时竞争优势的资源)。认

5、同企业文化的员工拥有核心专业知识和技能，这是竞争对手无法在短时间内模仿的。有组织的人力资源可以生产，人力资源与企业核心能力模型，斯内尔：核心能力-核心人才模型要点1:核心人才在战略和核心能力上的逻辑假设，企业人力资源政策对人力资源的分层和分类，以及不同层次和类别的区分。如果上述过程是可逆的，人力资源管理在实现企业战略目标中起着强有力的支持作用。斯内尔：核心能力关键点2核心人才模型：根据战略、独特性(市场稀缺性)、普遍性、高价值、低价值、核心人才、独特人才、辅助人才、一般人才、企业人力资本类型、企业人才矩阵、高价值对企业人力资源进行分层分类。工作热情和态度，授权和责任，培训，态度改变，淘汰，咨询

6、和培训，沟通达成共识，鼓励和鞭策，明确工作目标，人力资源和企业核心能力模型，斯内尔：核心能力-核心人才模型关键点2:根据战略，独特性(市场稀缺性)，低价值，企业人力资本类型，分层分类企业人力资源，关键点3。外化，Snell:核心能力-核心人才模型，内化，低，低战略价值，高稀缺性，相关交换和交易，Snell:核心能力-核心人才模型，差异化人力资源政策：对不同类型的人才采取不同的雇佣模式和管理策略。低战略价值和高稀缺性人才尽可能外包以降低成本；应尽可能培养和内部提升具有高战略价值和高稀缺性的核心人才，形成企业独特的核心竞争力，并与他们经常沟通交流，不断深化关系；具有高战略价值和低稀缺性的一般人才主

7、要通过劳动合同建立双方的交易关系；低战略价值和低稀缺性的辅助人才主要通过外包或短期合同建立交易关系。人力资本实践战略、人力资源管理角色与责任承诺、人力资源经理角色、战略合作伙伴、专家(顾问)、员工的服务者变化、人力资源管理角色与责任承诺、基于能力的人力资源开发与管理体系、基于能力的人力资源开发与管理体系，以及基于能力的人力资源开发与管理体系的基础都基于两个基本点：第一，企业人力资源开发与管理的实践必须有利于企业核心能力的形成。第二，要在深刻理解人性和人才价值标准的基础上，为员工的成长和发展提供职业发展渠道。人力资源系统框架(系统、机制、流程、技术)基于胜任力的人力资源运作系统(六大模块)、人力

8、资源开发与管理系统、人力资源战略规划与系统建设、人力资源开发与管理系统推广、惩罚与淘汰、典型宣传、合理竞争、自利、无私奉献、法律自利和职业道德、人性假设模型：“对于每一个员工来说，“法律自利”的同义词意味着员工可以通过不断提高自身的专业技能和工作绩效为企业创造更多的价值，同时获得企业合理的价值回报。因此，企业应该为员工建立层次化、分类化的职业发展渠道，目的是为企业中不同岗位的员工创造不同的竞争环境和人才激励模式，为不同层次、不同工作类别的员工进行有针对性的人力资源开发和管理奠定基础，为员工核心技能和专业知识的提升指明方向并提供标准，为企业根据员工的能力和表现进行奖励以创造公平、公正的价值提供依

9、据。“正当自利”是企业为人才、新手和有经验的人创造竞争环境的人性基础，员工发展渠道图，人力资源开发与管理的系统构建模型，使命追求，经营战略，文化与价值观，企业对员工的要求，个人需求与自我实现，核心能力，价值评估与价值分配(考核与薪酬)等。人力资源管理机制、人力资源管理流程、人力资源开发与管理的制度建设模式、使命追求应在企业文化中得以落实，企业对员工的要求应通过文化的力量得以体现。企业对员工的要求与员工个人需求的整合和有效统一；在二者的统一中，企业培育独特的核心竞争力，从而支撑企业战略，实现企业的使命追求；人力资源开发与管理是一项系统工程，是制度建设、机制引进、业务流程梳理、技术方法创新等的综合

10、体现。其核心是价值评价和价值分配，最高境界是文化管理。人力资源开发与管理的四大支柱：使命追求、企业战略、文化与价值观、企业对员工的要求、个人需求与自我实现、价值评估与价值分配(评估与薪酬)、人力资源管理技术、人力资源管理体系、人力资源管理机制和人力资源管理流程。机制：机制的引入意味着人力资源始终处于活跃状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制和评价约束机制；流程：建立基于客户导向的人力资源业务流程体系，揭示人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系；技术：研究、引进和创新人力资源管理技术，应用人力资源技术，提高人力资源开发和管理的效率。使命追求、企业战略、文化和价值观、企业对员工的要求、个人需求和自我

11、实现、价值评估和价值分配(评估和薪酬)、人力资源开发和管理系统、人力资源管理技术、人力资源管理系统、人力资源管理机制和人力资源管理流程。企业人力资源价值链管理、价值创造、价值评价、价值分配、创造要素的价值取向、价值贡献的战略排序、基于人才价值标准的价值评价机制和工具质量模型潜力评价体系；资格制度职业行为评价；关键绩效指标绩效考核体系；管理评审和中期汇报-绩效改进系统；完善管理者人力资源管理的核心职责绩效管理的循环体系、分配机制和形式：机会、权力、工资、奖金、分红、信息、共享、认可、学习等；核心是组织权力和经济利益的共享、企业人力资源价值链管理、使命追求、企业战略、文化和价值观、企业对员工的要求

12、、个人需求和自我实现、价值评估和价值分配(考核和薪酬)、人力资源管理技术、人力资源管理体系、人力资源管理机制和人力资源管理流程。人力资源管理的最高境界是从他律管理到自律管理(自我开发与管理)的文化管理，以及人力资源开发与管理的业务系统。问题：许多中国企业的人力资源管理业务系统不是基于战略的，而是简单的以问题为导向，能够解决企业人力资源开发和管理的问题。彭剑锋，人力资源开发与管理业务系统模块，分层资格体系，分层资格体系，以KPI为核心的绩效考核体系，基于市场、绩效和能力的薪酬管理体系，培训与发展职业规划与设计体系，基于质量模型的潜力评价体系，基于战略的人力资源规划。战略型、组织型、战略导向型、流

13、程型和权责明确型、资格型人力资源管理业务系统、能力型人力资源管理业务系统运行模式、人力资本增值、职业发展能力提升、招聘管理、调配管理、考核管理、薪酬管理、培训管理、晋升管理、职业行为能力评价系统1。划分工作类别、工作类型和等级2。建立各级职位(晋升)标准。基于工作资格的职位描述、使用、停留、教育、人力资源规划(年度计划)1。分析未来人力资源供需关系(数量、结构、质量)2。建立人力资源补充和调整潜力评价体系1。确定绩效与员工素质的匹配关系，建立素质模型2。提出战略改进路径，培训系统1。根据人力资源战略设计培训体系。根据职业发展制定员工培训计划和薪酬体系。制定价值分配和薪酬政策的基本原则。确定价值等级、薪酬结构和支付方式。评估系统1。制定各部门的关键绩效指标。制定评估体系(方法、方法和应用)、确定工作标准、为招聘要求提供外部补充、根据要求进行内部调整、根据个人定位确定职业发展、质量和能力评估、基于KPI的绩效评估、外部竞争力、内部公平性、确定培训。确定工作标准，提供培训依据，提供跑道、等级和晋升方法，招聘(选择)、进入(聘用)、培训(教育)、分配、晋升(保留)、价值分配、规划计划、