丰田式现场管理改善技术.ppt

1、丰田式现场管理改善技术,目录,前言-1 工业利润来自制造现场-3 什么是TPS？-5 丰田生产方式支撑架构-6 认识七大浪费-7 常见三种现象-8 丰田生产方式的动态自我完善机制-11 丰田生产方式的技术体系核心-13 时间分析概述-16 生产线平衡的含义-20 工作时间定义-25 竞争优势的关键-31,十三、现场管理的两大基础-33 十四、彻底的现场5S管理-34 十五、定置定位改善-37 十六、目视管理-38 十七、看板管理-39 十八、污染源改善-40 十九、干部的影子-21 二十、改善是现场管理的核心-42 二十一、提高现场管理能力的基本步骤-45 二十二、学习管理工具-50 二十三、

2、改善是一门技术-51 二十四、全员管理提升-53,前 言,制造型企业是通过工序加工，改变物料的形状、尺寸、性质和状态，最终实现产品的功能：工序加工是产品增值的重要环节，因此现场管理是制造型企业的重要基础工作。,系统竞争力=核心竞争力+基本竞争力。 加强现场管理是提升基础竞争力的重要保证。,企业依靠系统竞争力谋求生存和发展,工业利润来自制造现场,赚钱获得必要的利润是企业持续经营和发展的前提条件，或者说是企业的经营目标. 商业企业，把购进的商品加上一定的盈利，定出销售价格. 工业企业，把制造出的产品定出价格，销售出去赚钱. 利润永远都是售价与成本之差.获得利润无非是要么提高售价，要么降低成本，要么

3、两者都用 企业经营观比较 所谓成本主义，是指认为在制造产品时花费了一定的成本，所以售价应是成本加上适当的利润， 公式一： 售价成本+利润（供应需求） 它是一种基于成本的定价方法，称之为成本主义. 公式二： 利润售价成本（供应需求） 它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本 丰田公司采用后一公式，即汽车的售价是按市场行情定的，这样，为了获得利润，就要尽量降低成本，这就是产生利润的源泉.,利益的源泉来自制作现场与方法,-丰田公司为了实现“少人化”和“省人化”，在各个工作场所只配备最低限度的作业人员，全体作业人员加班已经成了平常的事了，如果需求减少了，或者是引进了机器人的话，就可

4、以不用解雇作业人员或让其停职，而是减少加班了。,什么是TPS?,-TPS(Toyota Production System)是丰田生产方式的简称,是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费为目标，在持续改善的基础上，采用准时化、自働化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。 -是战后日本汽车工业遭到“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田佐吉开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力才逐步完善的一种生产方式。 -TPS既是一种以最大限度地减少企业工厂所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化实现TPS就是决心追

5、求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界其目标是精益求精，永无止境地追求尽善尽美,丰田生产方式支撑架构,TPS,平准化,工时观测法,工程别能力表（L/T),山积表（T/T）,表准作业组合票(C/T),标准作业票（C/T=T/T),多能工技能评价与培训 （省人化） （柔性化）,J I T,自働化,补充架构,必要时间,必要数量,必要种类,品质保证,人机分离,看板生产 后拉式,目视化管理,彻底5S,（零库存）,（少人化）,（零不良）,（细节完美）,（准时化）,（同步化）,认识七大浪费,一：等待的浪费 作业不平衡、安排作业

6、不当、停工待料、设备故障、品质不良等。 二：搬运的浪费 放置、堆积、移动、整理。 三：不良品的浪费 材料、机器、人工等的浪费.任何修补都是额外的成本支出。 四：动作的浪费 拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、 弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等。 五：加工的浪费 为了达到作业的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重组或合并的。 六：库存的浪费 1.产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 2.使先进先出的作业困难。 3.损失利息及管理费用。 4.物品的价值会减低，变成呆滞品。 5.占用厂房空间、造成多馀的工场、仓库建设投资的浪费。 6.设备能力及人员需求

7、的误判。 七：制造过多（早）的浪费 1.它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。 2.它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3.它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期使生产周期变长， 而且会使现场工作的空间变大。 4.它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。 我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多,常见三种现象,工作能力,有能力而未给予充分的工作量；,工作能力,工作能力,工作量时多时少；,超负荷生产：精神、体力、安全、品质、效率很难提升。,库存是万恶之源,库存:一切暂时不用的资源.为满足未来需要的而准备的原材料；

8、 加工过程中的在制品； 未销售的成品； 由於库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩， 也无法了解。由於有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品 用於补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。 到底为什么要有库存量，最大的理由是怕出问题出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题， 而影响整条生产线或工厂的生产呢？於是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，衆多的问题也被隐 藏起来，所以进步、赚钱的步调自然变慢了。无怪乎丰田生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它 存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切

9、办法，将之降低，力争零库存。（尽量减到最少的必要 的程度。）,最大的浪费,上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费. 丰田生产方式所强调的是适时生产，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外 都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指客户已决定要买的数量与时间。假设客户只要 100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是 变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。而制造过早同样也是浪费，但为什么 有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为

10、多做 能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大 误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真利润的产 生，是从销售而来而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增 加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？因此丰田生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为, 只有浪费,无任何益处!,-丰田及时化生产方式的过人之处，就是在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制“强制性揭露问题，暴露隐患”而这种强制性的手段就是看板管理。看板管理迫使生产系统中存在的问题和隐患在不平稳中显露出来，如设备保养不善，

11、加工能力不均衡，作业人员技能差异，工序作业衔接不良等。通常这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想与措施，来消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。,丰田生产方式的动态自我完善机制,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化,-库存量一多，机械故障不会马上有大的影响，故对策可以慢慢来，不良品产生也一样，对策可以慢慢来。同样的，换模时间也永远不会排在优先解决之列，而变成没有什么需要了。,前面一片平静 似乎没问题,过,不,料,品,机,不,人,员,多,产,均,能,材,不,良,产,不,良,械,障,设,计,良,故,庫存多就如水位高将暗礁

12、(问题)隐藏住了。,-丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系，要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费，因此“及时化生产”这种手段是丰田生产方式的核心。,丰田生产方式的技术体系核心,流线化生产（one piece flow),-流线化生产或称一个流生产是指将作业场地、人员、设备合理配置，使产品在生产时始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产，从生产开始到完成之前，没有在制品闲置，含入箱包装作业 之前。 它的含义包括： 1) 每道工序加工完一个工件后立即流到下一工序；2) 制件的运

13、动不间断、不超越、不落地；3) 生产工序、检验工序和运输工序合为一体；4) 只有合格的产品才允许往下道工序流.,-“自动化”是丰田及时化生产体系质量保证的重 要手段，日语中的Jidoka（自动化）有两种涵义。 -“自动化”的意思，表示用机器来代替人工，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作，依然有可能会产出大量的不合格制品。 -丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义，即“自动化缺陷控制”并称为“带有人字旁的自动化”或“具有人类判断力的自动化” 自働化完整的说是一种发现异常质量缺陷的技术手段，一旦机器在动作时发现不良产生时，机器会自动停止工作。 -丰田

14、公司的“自动化缺陷制”主要通过三个主要的技术手段来实现的，就是异常情况的自动化检测，异常情况下的自动化停机，异常情况的自动化报警。,“自动化” Jidoka),时间分析概述效率以时间为基准来衡量的,古往今来,不知有多少先贤曾感叹过时光易逝,韶华难追.懂得利用时间 的人觉得时间很宝贵,一分一秒都不让他白过.不懂得利用时间的人觉得 时间很无情,总在时间消逝之后来追悔自己无作为. 对于追求投资回报的企业来说,“时间就是金钱”不同的企业利用时间 的能力也参差不齐,这是企业成败的一大关键!在同样的时间里,谁的产 出多,谁的效率就高,谁就掌握竞争优势,这是毋庸置疑的. 许多企业都知道要提高效率,却总是以定

15、性的方法来进行,结果许多 时间在不知不觉中浪费掉了却不感到可惜.须知,效率是以时间为基准来 衡量的.对时间和产出进行定量的分析才是提高效率的堂堂正正之道. 所谓时间分析,就是针对时间及产出做定量的分析,找出时间利用不 合理的地方,从而进行改善的方法.,时间分析的主要用途,1.作为改善生产效率的重要手段. 工厂内的生产活动因为各种原因会产生时间的浪费,通过对时间使用及效果进行定量测量,把不合理的地方找出来进行改善,使生产效率提到提升. 2.作为设定标准工时的重要依据. 通过时间分析,可以掌握各项作业所需时间的基本资料,再根据标准工时的设定方法,定出标准工时. 3.作为制造系统规划和改善的依据.

16、掌握作业时间的基本资料后,通过计算可以为制造系统的规划设计和改善提供很大的帮助,可体现在:生产线平衡分析与改善.联合作业方法的设定.设备投资安排规划.生产布局的设计.决定一名操作者操作机械设备的台数. 4.作为评价作业者技能和工程管理水平的依据. 有了基准,就可以作为评价的工具.作业者生产相同产品的时间比基准时间长,则说明作业者熟练程度不够或时间安排不合理,需要加以教育及指导. 5.作为成本分析的重要依据. 成本分析如果使用事后分析,则往往出入很大,而且不利于成本控制.目前一般是把单位产品所包含的材料耗用,制造工资支出,设备分摊,管理费用等予以标准化,定出标准成本,作为管理目标.而时间分析为此

17、提供了方便.,认识标准时间,在管理过程中,标准时间带来极大的便利,它化繁为简,把不同的工作 对象,不同的作业人员,不同的工作条件统一起来,以时间这样一个相同的 度量单位来表示,使得生产计划,设备规划,成本预测及控制等工作简便易 行.标准时间在管理上所起到的作用比货币在生活中所起到的作用不相上 下. 因为标准时间作用极大,基准确性就应特别注意.首先应熟记标准时间的 界定条件 在规定的环境条件下 按照规定的作业方法 使用规定的设备,治工具 由受过训练的作业人员 在不受外在不良影响条件下 达成一定的品质要求 完成一个单位的作业量所必须的时间.,标准时间的用途,标准时间在管理过程中作用巨大,是生产管理

18、的重要衡量尺度. 设定标准时间可以起到以下作用: 用来决定最适当的作业方法. 可使作业者的工作时间保持平衡,使整体作业效率提升. 决定每各作业者负责的机械台数. 为生产计划建立基本数据. 为标准成本建立基本数据. 为效率管理提供基准. 决定外包商单价的基础数值. 建立衡量生产力,作业效率的基础数据. 分析标准成本与实际成本的差异. 为人员安排的重要依据. 决定劳务管理费的基本数值. 标准时间是一项科学管理的基本工具,由于它能在企业管理多个层面 广泛应用,其设定须公正,要得到相关人员认可,领会才行,因此,生产管理 人员应熟练掌握标准时间的设定方法.,生产线平衡的含义,流动作业中上下工序之间存在供

19、需关系,一旦各工序的作业时间相差太大,就会造成某些用时短的工序会不时出现等待或堆積在制品的现象,其间效率损失相当可观.当工序之间的作业时间差距很少,生产中等待的时间很少,这时生产效率最高,我们称之为生产钱平衡. 当然,生产钱不可能自动达到平衡的状态,要通过生产线分析,以期达到以下目的: 缩短每一工序的作业时间,提高单位时间的产量. 减少工程之间的预备时间. 消除生产线中的瓶颈、阻滞、不均等现象,改善生产线平衡. 改善制造方法,使它适合新的流动作业.,生产平衡的改善,就是使各工序作业时间更为平均化的过程.当生产平衡效率达不 到预期的目标时,就必须对工序作业分配进行调整,便之更趋平衡. 1.作业改

20、善基本原则 排除不必要的动作 合并微少的动作 简化复杂的动作 重组动作或工序 2.对于耗时较长的工序,可以采取以下措施 分割作业,移一部分到耗时较短的工序 利用工具或机械,改善作业缩短工时 提高机械效率 增加作业人员 提高作业人员效率或技能 3.对于耗时短的作业,可以采取以下措施 分割作业,填充到其他耗时短的工序,取消本工序 从耗时长的工序移一部份作业过来 把几个耗时短的工序合并在一起,改善生产平衡注意事项,应该注意与几个方面的因素相结合.首先,应注意与生产计划相结合.如 果订单已经低于生产能力时,增加人员以提高生产平衡率是没有意义的. 这时,应该考虑在完成生产计划的前提下,改善生产平衡以减少

21、人员编制. 其次,要注意与机器最佳操作速度相结合. 平衡改善完成后,应将改变的内容作成作业标准书,将新的工序作业安 排方案确定下来,而且,应该作出新的平衡图,作为生产安排和确定新标准 时间的依据.,三点组合票问题点汇总表一,三点组合票问题点汇总表二,L/T（Lead Time）=前置时间 (备料、换模、换线、清扫等作业前的准备作业时间）,T/T（Takt Time）节拍时间（日必要量月必要量/稼动天数 节拍时间 T/T每班的稼动时间/每班的生产必要量,C/T（Cycle Time）=循环时间 (指作业者一个人进行标准作业时,毫不因难的,最快的 一个循环的实际作业时间）,MC/T（Machine

22、 Cycle Time）=机器时间 (从按启动按纽到作业结束(设备停止)的设 备纯运转时间),工作时间定义,生产技术与制造技术,制造产品需要两种技术：生产技术和制造技术. 所谓生产技术，简单的说，就是制造某种产品的技术.可以认为， 一般常用的“技术”这个词，指的是生产技术. 所谓制造技术，是指熟练掌握使用现有的设备、人员、材料、零部 件等的技术，那么制造技术就可以说是管理技术，丰田方式指的就是这 种制造技术. 对于“生产方法不同，成本就有差别”这个问题，从生产技术方面来 探讨当然是很重要的，但是，今天任何工业在生产技术方面都没有很大 差别，差别很大并能大大改变成本的是掌握使用设备、人员、材料等

23、的 方法.,竞争优势的关键,企业内部条件对于企业的市场竞争优势具有决定性作用；企业内部资源、能力的积累，是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键。,卓越的现场管理是提高企业基本竞争力的基础,成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，而正是企业自己； 产品创新和技术创新是企业制胜市场的法宝，卓越的现场管理和管理创新则是拓展市场的坚强支撑！,现场管理的两大基础,1、六大正确的现场管理意识： 五项主义； 5S意识； 动态管理； 改善无止境； 严格遵守标准作业； 全员智慧经营。 2、 彻底的现场5S管理。,彻底的现场5S管理,5S管理是起源于日本的一项基础管理活动。 5S是一项与质量、成本、交货

24、期，安全密切相关的基础管理活动，其最大的好处在于通过整理、整顿、清扫、清洁这四项基础工作，创造精密的生产环境，使企业向科学化、规范化、标准化管理的新台阶迈进。,5S管理的核心目的,是“习惯良好化”通过持续、广泛、深入地展开5S活动，使员工养成良好的工作习惯，建立持续改善意识，持之以恒，通过环境的变化来促进人的变化，通过创造一流的环境来影响人、教育人、感染人、培养人。,现 场 5S 改 善,三、看板管理； 四、污染源改善。,一、定置定位改善 二、目视管理；,定置定位改善,把需要的和不需要的物品分开，处理不需要的东西，在此基础上将必需的物品分门别类：定置定位、摆放整齐、标识明确、妥善保管。 1、定

25、置管理； 2、定位管理； 3、定量管理； 4、形迹管理。,目 视 管 理,目视管理又称“看得见的管理”是通过视觉感应引起意识变化的管理方法： 1、颜色管理； 2、透明管理； 3、标识管理； 4、识别板； 5、限度样本；,看 板 管 理,看板是指用于显示管理活动信息，如品质管理看板、生产管理看板、业绩管理看板、5S责任区看板、安全管理看板、QCC、提案率、光荣榜等。,污 染 源 改 善,废弃物、水迹和油污是现场常见的污染源，要维持清洁，有序的现场环境，务必从源头上控制消除污染源。对于无法从 源头消除的污染， 重点是使其在生产过程中污染范围 最小化。通过增加清理或清扫频度， 及时清除废弃物，才能有

26、效防治现场污染，确保维持整齐、清洁、亮丽井然有序的职场。,干 部 的 影 子,“现场是干部的影子”这是日本企业最根本的观念之一，看到一个乱糟糟的现场，就会想到一个乱糟糟的干部；看到一个井然有序、整结、亮丽的现场，就会想到一个务实上进、高效工作的干部。,去现场,改善是现场管理的核心,卓越的现场仅仅靠维持是不够的，更需要带着正确的现场管理意识，不断发现问题、分析问题和解决问题，将现场管理做细、做精。 1、注重业务的改善； 2、注重人的改善。,注重业务的改善,目标管理是班组长的第一职责，其本质是对比目标找差距，根据差距找问题，针对问题分析原因，确定并实施有效对策，从而推动业务改善，实现业绩的螺旋式上升。,注重人的改善,在企业的经营要素中，人力资源始终是最重要的因素，所以在加强现场管理不但要注重业务的改善，更要重视人的改善，因为在现场管理六大要素中：设备、材料、方法、环境和测量系统这五大要素是受人员这一最具主观能动性的要素控制的。,提高现场管理能力的基本步骤,树立正确的现场管理意识； 掌握科学的现场管理意识； 运用资源效率地实施现场改善； 在不断的总结和反省中提高。,I 、树立正确的现场管理意识,“意识决定行动”树立六大正确的现场管理意识，碰到任何问