第六章 库存管理.ppt

1、6 库存管理,导入案例：DELL的库存,1989年，成立仅四年的DELL公司上市，募集的大量资金，管理层急于为资金寻找出路，将公司做大。 公司创始人、董事长迈克尔戴尔在公司一言九鼎，并且由于过去的经营一帆风顺，更看重市场机会而忽视市场风险 公司总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足,导入案例：DELL的库存,为了做大市场，DELL动用巨资购买所有能买到的内存，以谋求发展 但一夜之间，内存价格暴跌，同时PC的主流配置也从256K升级到1M，DELL不得不以低价甩卖内存，结果使公司挣扎在亏损的边缘,导入案例：DELL的库存,戴尔的风险信息公开后，造成股价暴跌，这使迈克尔本人面临空前的市场压

2、力。 反省过后DELL确立了摒弃存货的原则 一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险； 二是强化与供应商的合作关系，通过充分的信息沟通降低不必要的存货,导入案例：DELL的库存,一是整合供应商，不少供应商在戴尔工厂附近建造自己的仓库，形成了戴尔频繁订货，供应商勤慎送货 二是良好的沟通，通过多层次的沟通机制，使戴尔的采购生产评估部门与供应商建立密切的业务协同； 三是整合供应链运作，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计划,导入案例：DELL的库存,在信息技术的基础上，戴尔将原来MTS的电脑制造业变成了MTO，用户下单后，戴尔立刻通知供应商配送相应的零件，并组装送货。 库存的一种重要功能就

3、是应对需求的波动，现代的信息技术使真实的顾客需求信息迅速传达到供应链上的每家企业，使供应商的送货恰好就是DELL所需，从而使大家都不再保持不必要的存货,导入案例：DELL的库存,DELL的供应商必须频繁的小批量的给DELL送货，并且货品种类的组合与DELL刚接到的订单一致 21世纪初期，戴尔公司的库存周转天数相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而联想集团是30天 通过降低库存，DELL使产品成本比竞争对手低约3%,库存的概念,社会商品在企业生产经营过程中形成的停滞 制造企业：原材料库存、零部件及半成品库存、成品库存 经营角度：经常库存/安全库存/在制品

4、/在途库存/季节库存/促销库存/投机库存/积压库存,库存的重要性:原材料库存的作用,获得大量购买的价格折扣 大量运输降低单位运输成本 避免紧急情况而出现停产 防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生 调整供需之间的季节差异 保持供应来源,库存的重要性：产成品库存,节省运费 获得生产的节约 调整季节差异 提高客户服务水平 保留技术工人,库存的重要性：半成品库存,衔接不同的生产环节 实现外包 内部运输的需要 降低产成品库存,库存的缺点,占用大量资金 库存成本 库存损失 隐藏了企业经营的问题,现代企业库存管理的特点,产品复杂化、系列化、多样化，使得企业的库存水平上升 ，库存管理难度加大 存货由零

5、售商转向供应商，加大了企业库存管理的难度 为了提高服务水平，降低总成本，企业有时需要加大库存,库存管理的指标:库存成本,采购成本 库存持有成本 缺货成本,包括订货成本和购买成本,在一定时期内随着存储产品的数量而改变,失销成本和延期交货成本,库存管理的指标:库存周转率,库存周转率越大，说明企业在投入的资金和库存量不变的情况下每年赚取的利润就越多，资金利用率越高,安全库存,应对需求或提前期方面的不确定性 安全库存太多相当于产生多余的积压库存，而安全库存不足容易造成缺货或失销,库存控制分类方法：ABC分类法,根据库存年耗用金额分为ABC三类 A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库存总金额的70%

6、左右的物资 B类：数量占库存物资总数的20%、金额占库存总金额的20%左右的物资 C类：数量占库存物资总数的70%、金额占库存总金额的10%左右的物资,库存控制分类方法：ABC分类法,A类：重点管理严格控制库存水平，即防止多余也要防止缺货，来料、发料、盘点要有完整的记录 B类：依据企业库存管理能力制定管理措施 C类：加大安全库存，可大量订货,库存控制分类方法：CVA分类法,依据库存的关键性分类 最高优先级:关键性物资，不允许缺货 较高优先级:基础性物资，允许偶尔缺货 中等优先级：比较重要的物资，允许合理范围内的缺货。 较低优先级：可替代性高，允许缺货,库存管理的考虑因素,按订单存货和按仓库存货

7、,单仓库管理与系统化管理,独立需求和相关需求,拉动方式和推动方式,零库存管理,库存数量趋于零或等于零； 库存设施、设备的数量、库存劳动消耗同时趋于零或等于零,牛鞭效应：供应链上的库存波动,宝洁公司发现自己纸尿裤销量波动非常大 但调查后才发现最终销量相当稳定，消费者需求波动很小 其他公司普遍存在同样情况,牛鞭效应Bullwhip Effect,啤酒游戏,B 预期销售量：过去几周销量移动平均 理想库存=每周预期销量X库存覆盖范围 订购量=本周预期销售+(理想库存-现在库存)/库存调整时间 存在运输延迟,需求变异放大,当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息

8、进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息可能已经发生了很大的偏差。 由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往须维持比下游供应商更高的库存水平,牛鞭效应的原因,风险厌恶的独立需求预测 订货批量决策 价格波动 短缺博弈 库存责任失衡,牛鞭效应的危害,整个供应链的高库存 生产过程的高波动,解决牛鞭效应的方法,缩短供应链 缩短订货提前期 应用第三方物流来降低运输成本 客户分类服务 越级信息获取 规避短缺博弈 合理分担库存责任,库存管理中的问题,供应链各节点企业都有自己的库存 各家企业为了应对不确

9、定性都倾向于适当增加库存 导致需求的扭曲 导致供应链高库存,供应商管理库存,Vendor Managed Inventory,VMI 是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平，代表客户组织对客户的库存进行监督、规划和管理 VMI是客户和供应商之间的合作对库存进行管理的一种形式,供应商管理库存的形式,供应商在用户所在地派工作人员，代表用户执行存货决策，管理存货，存货所有权属于用户 供应商在用户所在地派工作人员，代表用户执行存货决策，管理存货，存货所有权属于供应商,供应商管理库存的形式,供应商在用户所在地无工作人员，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，存货所有权属于供应商 供

10、应商提供产品的用于存货决策的软件，用户使用软件进行存货决策，用户拥有存货的所有权，管理存货,供应商管理库存的必要性,成本缩减 供应商：降低了需求的不确定性 用户：削减库存成本 降低运输成本/交易成本 防止存货过期 服务改善 降低缺货率 有效的产品更新,DH服装公司的VMI系统,为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。 为此，DH公司选择了STS公司的VMI管理软件。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被

11、统一输进了计算机系统。,DH服装公司的VMI系统,VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。,DH服装公司的VMI系统,在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。

12、DH公司将送货单提前通知各个客户。,飞亚的新送货方式,从2000年12月起飞亚公司对江浙地区实施新的送货方式。如果经销商选择自己到飞亚在上海的中央仓库提货，经销商需要自己承担运费。 如果选择由飞亚送货，则费用由飞亚承担。 但经销商必须按照飞亚的要求每周一次把飞亚产品的库存报表传送至飞亚后援部。,飞亚的新送货方式,飞亚公司根据库存报表及销售量对经销商制定各品种最高,最低库存量 依据上面制定的库存量，飞亚公司每周一次对各经销商的仓库进行补货 飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处，将顺延至下一个发货日补充发货,飞亚的新送货方式,经销商,实施VMI应注意的问题,成本分析：ABC法 现在库存成本有哪些项目，VMI可从哪些方面降低库存成本？ 组建多功能小组 VMI将如何运行？ VMI如何应对意外的情况？ 如何从现有体制过渡到VMI？,实施VMI应注意的问题,框架协议：列明将来可能遇到的问题 过渡到VMI如何处理人员的问题？ VMI的逐步实施方案 供应商的能力规划 供应商的代表应达到什么条件才能满足客户方的要求？ 供应商将采取哪些措施来保证服务水平？,实施VMI应注意的问题,供应商如何与客户方实现合作？（流程的一体化） 将来如何评估VMI的效果？ 供