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文档简介

1、1,Inventory strategy,2,什么是库存?,库存是指供应链中的所有以原材料(RM)、在制品(WIP)、成品(FG)和返修品(RG)等形式在未实现销售前存在的有价实物或有效订单,3,需求预测的误差 供应商供货的不确定性和延迟 最小供应商订货批量Minimum supplier order quantity 供应上交货间隔 存货方法 库存补充间隔和数量 战略性存货 采购价格优势 对客户的交货期短于供应商交货期,寄存Consignment stocking 交货成本最小 供应链库存 预留或预防性库存,持有库存的原因,4,减低库存水平,发现问题,质量问题,不可靠 供应商,设备当机,布局

2、 不恰当,设计差错,过于复杂 的流程,5,库存是浪费?,库存是必要的储备?,库存整合需求和供给; 维持各项活动顺畅进行(填补时间差); 库存是企业生产运作及供应链管理全过程的 “无缝连接器”!,6,库存成本,显性成本 库存本身价值 物料采购费用 库存管理费用(存储、人员、保险) 隐性成本 物料贬值风险 损坏和失盗风险 缺料风险(停线损失、紧急补料费用),7,库存占用资金成本 固定仓储成本 可变库存成本 库存管理成本 库存的变质、丢失与废弃成本,保持库存的财务成本,8,供应延迟造成的销售损失 不能及时和全部交货所造成的商誉及付款延迟损失 为满足紧急订单所导致的更高运输成本 生产过程中断导致的裁员

3、、开工不足和更高单位产品资源成本 由于投入品短缺导致的生产计划活动的低效率 以高于正常水平的价格进行小批量采购,以解决短期供应不足 从非正常系统采购而导致的产品质量或规格差异,库存不足的成本,9,供应链管理下的库存的类型,批量订货库存批量订货而带来库存 安全库存由于顾客需求与供应能力变化而引起的库存,10,安全库存与三个因素有关,顾客需求的变化程度越大,所需安全库存越高 订货的提前期和提前期的变化越大,所需安全库存也越大 顾客服务水平越高,库存水平越大,11,牛鞭效应 Bull-whip effect,沿着供应链向上游移动,需求变动程度不断增大的现象。由于各级需求波动的不断放大,导致了安全库存

4、沿供应链向上游增大而积累了大量超过市场需求的库存。,12,(一)需求变异加速放大现象,当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,达到最源头的供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多,13,(二)需求变异加速放大的原因,需求预测修正 订货批量决策 价格波动 短缺博弈,14,需求预测修正,需求预测方法引起的需求修正 以指数平滑法为例,未来的需求被连续修正,这样,送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量 需求预测

5、修正是需求放大的主要原因,15,订货批量决策,订货批量决策:周期性订货决策;订单推动 周期性订货是指当向供应商订货时,不是来一个需求下一个订单,而是考虑库存的原因,采用周期性分批订货,比如一周、一月订一次 订货批量决策加剧了需求放大,16,价格波动,价格波动反映了一种商业行为:预先购买(Forward Buy),价格波动是由于一些促销手段造成的,如价格折扣、数量折扣、赠票等 商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量,造成订货没有真实反映需求的变化,从而产生需求放大现象,17,短缺博弈,当需求大于供应量时,理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量,比如,总的供应量只

6、有订货量的5 0%,合理的配给办法是所有的用户获得其订货的5 0% 用户为了获得更大份额的配给量,故意地夸大其订货需求,当需求降温时,订货又突然消失 这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大,18,供应链中的不确定性与库存,供应链中的不确定性 供应链的不确定性与库存的关系,19,供应链中的不确定性,供应链的不确定性的表现形式 供应链的不确定性的来源 供应链的不确定性的原因,20,供应链的不确定性的表现形式,衔接不确定性(Uncertainty of Interface) 企业之间(或部门之间)不确定性,可以说是供应链的衔接不确定性,这种衔接的不确定性主要表现

7、在合作性上 为了消除衔接不确定性,需要增加企业之间或部门之间的合作性 运作不确定性(Uncertainty of Operation) 系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致,控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源 为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制,提高系统的可靠性,21,供应链的不确定性的来源,供应商的不确定性 表现在提前期的不确定性,订货量的不确定性 原因包括:供应商的生产系统发生故障延迟生产,供应商的供应商的延迟,意外的交通事故导致的运输延迟等等 生产者的不确定性 主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等 生产过程的复杂性使生产计划并不能精确

8、地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变,不可避免地造成计划与实际执行的偏差,22,供应链的不确定性的来源,顾客不确定性 原因主要有:需求预测的偏差,购买力的波动,从众心理和个性特征等,23,供应链的不确定性的原因,需求预测水平造成的不确定性 决策信息的可获得性、透明性、可靠性 决策过程的影响,特别是决策人心理的影响,24,供应链的不确定性与库存的关系,衔接不确定性对库存的影响 运作不确定性对库存的影响,25,衔接不确定性对库存的影响,传统供应链的衔接不确定性普遍存在,集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象 为了竞争,企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭(包括物质资源和信息

9、资源),人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍,企业不得不为应付不测而建立库存,库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果 通过建立战略伙伴关系,可以使衔接不确定性得以消减,26,运作不确定性对库存的影响,传统的企业生产决策过程中,供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量,因而无法预见到需求或供应的变化信息,至少是延迟的信息;同时,库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息,因而库存成了维系生产正常运行的必要条件 当生产系统形成网络时,不确定性增加,造成库存进一步增加 通过建立战略伙伴关系,可以消除运作不确定性对库存的影响,27,解决“牛鞭效应”的主要途径,零库存 利用信息技术将

10、市场需求信息提供给供应链的各级 ,而不是用上一级的订单来估计需求变化 削短供应链的级数,使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不明显 采用VMI,28,零库存,定义:物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而均是处于周转的状态。 特征 1)无库存 2)备货周期短 3)小批量多品种及时补货 4)产品质量零缺陷,29,零库存优势,度身定做(Tailor-made) 最低库存极限 最小资金占用,30,实现零库存方式,看板生产 委托保管/VMI 准时化采购 寄售/consignment,31,VMI库存系统,1)定义 供应商管理用户库存 2

11、)优势 双赢(Win-win) VIM并不改变库存的“所有权” 仍保留传统模式下的库存所有权?,32,VMI (Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商之间的合作策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续性改进的环境 相对于RMI (Retailer Managed Inventory)而言,VMI可以大大缩短供需双方的交易时间,一、VMI的定义及其形式,33,VMI库存管理方法,VMI(供应商管理库存)是当今制造业非常有效的资源共享采购策略 降低采购成本 降低产品导

12、入市场风险 降低供货前置期,提高灵活度 提高生产能力,确保增长计划的完成,34,供应商管理库存,该策略的关键措施主要体现在4个原则中: 合作精神(合作性原则) 使双方成本最小(互惠原则) 框架协议(目标一致性原则) 连续改进原则,使供需双方能共享利益和消除浪费,一、VMI的定义,35,二、VMI的基本思想 突破传统的条块分割的库存管理模式,以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够获得同步化的运作 是供应商在用户的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存控制权 精心设计与开发的VMI系统,不仅可以降低供应链的库存水平,降低成本;用户还可获得高水平的服务,改善资金流,与供应商

13、共享需求变化的透明性和获得高的用户信任度,36,四、VMI的实施方法及其实施的利弊,(一)VMI实施的步骤 建立顾客情报信息系统 建立销售网络管理系统 建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议 组织机构的变革,37,建立顾客情报信息系统,要有效地管理销售库存,供应商必须能够获得顾客的有关信息 通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握需求变化的有关情况,把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来,38,建立销售网络管理系统,供应商要很好地管理库存,必须建立起完善的销售网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流畅通 必须: 保证自己产品条码的可读性和惟一性 解决产品分类、编码

14、的标准化问题 解决商品存储运输过程中的识别问题,39,建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议,供应商和销售商(批发商)一起通过协商,确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Internet)等。,40,VMI的实现需要团队的集体配合,41,供应商激励机制,价格激励 订单激励 商誉激励 信息激励 淘汰激励 新产品/新技术的共同开发 组织激励,42,组织机构的变革,VMI策略改变了供应商的组织模式 过去一般由会计经理处理与用户有关的事情,引入VMI策略后,在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平,43,

15、(二)实施VMI的利,成本缩减 缓和了需求的不确定性 解决了存货水平与顾客服务水平的冲突 提高了补货频率,使供需双方都受益 将使运输成本减少 服务改善 在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平 可以使产品更新更加快速,44,(三)实施VMI的弊,信息系统的建设可能会占用大量的资金;零售商与供应商实行信息共享,存在滥用信息与泄密的可能;供应商往往比以前承担更多的管理责任,它的费用将有所上升,为此必须建立合理的利益分配机制,实现利益共享,45,库存控制的5大常用策略,共担风险策略 集中策略和分散策略 直接运输策略 越库作业策略 延迟策略,46,(一) 共担风险策略,跨产品风险共担提高产品零件的

16、兼容性,用共用性设计方式提高产品和零部件的共用性 跨时间风险共担采用“拉动”的方式来补充物料,使订货时间小于提前期 跨空间风险共担通过合并不同地点的库存、集中库存及转运调拨来实现跨空间风险共担,47,(二)集中策略和分散策略,安全库存:集中库存同时也集中了风险,库存越集中,抵御缺货风险能力越强,安全库存水平越低 提前期:集中库存的提前期长,库存分散使库存更加靠近需求点 管理费用:集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用 运输成本和客户服务水平:仓库越多,运输总距离长,成本越高,但由于接近客户点,送货成本会降低,客户满意度也较高,48,(三)直接运输策略,直接运输策略是不经过仓库和配送中心,由

17、生产商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时订单是由分销商发给生产商,但是货物不经分销商的仓库,而由生产商按照风销商的指定的时间和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品,为防止它们的腐坏变质,需要较短的提前期,49,(四)越库作业策略(Cross Docking),越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物的中转场地,货物并不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发 生,在准确、周密的计划调度下,货物到达配送中心后立即进入配送处理过程,经过短暂时间内的配送之后,立即发给零售商,使货物在中心里停留的时间达到最短 这种策略缩短了提前期,降低了库存时间和成本,但实施它的前提是:零售商

18、、配送中心和供应商都必须有高性能的信息系统,再加上一个快速运输系统,才能使业务很好地衔接,它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的,50,(五)延迟策略,推式供应链 拉式供应链 延迟策略,51,3)延迟策略(postpone),延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止,也即在时间和空间上推迟顾客化活动,使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接,从而提高企业的柔性以及顾客响应度 延迟话策略具有以下特征 时间延迟:接受订单时才进行最终制造或加工活动 位置延迟:在最终制造或加工的前一个环节集中库存 形式延迟:产成品和服务的本地化、顾客化,52,延迟战略的适用性,以不变应万变 产品可模块化生

19、产 零部件可标准化、通用化 经济上具有可行性 适当的提前期,53,价值 存储空间 缺货之后果 供应不确定性 过期或变质的风险 使用频率需求程度,库存分类六大依据,54,ABC分类法,将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存(A类)、一般重要的库存(B类)和不重要的库存(C类)三个等级,然后针对不同等级分别进行管理与控制。,55,CVA关键库存分类法,CVA (Critical Value Analysis)方法的基本思想是把库存按照它的重要性进行分类,也就是分析各种不同的库存品种对生产线的正常运行、客户定单的如期完成可能造成的影响,简而言之,按照不同种类的库存品种对整个供应链的正常高

20、效运转的重要性来进行分类。因为库存的价值量不能完全代表它的重要性,56,影响/机会 /风险,费用,供应定位模型,$,瓶颈Bottleneck,日常Routine,关键Critical,杠杆Leverage,57,准时生产制(JIT),Just in Time (JIT)是20世纪80年代初日本丰田汽车公司创立的,是继泰勒的科学管理(Taylors Scientific Management)和福特的大规模装配线生产系统(Fords Mass Assembly Line Production)之后的又一革命性的企业管理模式 JIT即在正确时间(Right Time)、正确地点(Right Place)干正确的事情(Right Thing)以期望达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式,58,JIT特点,拉动式系统 生产能力与需求匹配 柔性系统 固定生产单位和生产批量小,59,JIT目标-四低两短,废品率最低 库存量最低 搬运量最低 机器故障率最低 准备时间最短 生产提前期最短,60,精益生产和准时制(JIT),精益生产理念的起源可以追溯到日本汽车行业,因丰田装配线而闻名天下。精益理念的基础是从供应链上消除所有“muda”(浪费),61,七种浪费,Ove

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