质量奖基础培训.ppt

1、卓越绩效评价准则及质量奖 基础培训 方圆标志认证集团重庆有限公司,课程目的与方式,课程目的： 帮助学员系统理解卓越绩效评价准则内涵和实施要点、难点，了解卓越绩效评价过程，掌握卓越绩效评分方法和评审技巧，为组织导入卓越绩效模式、开展自我评价、申报质量奖培养工作骨干。 培训方式： 讲授、互动研讨,培训日程,第一天 第二天 第三天,下午 上午 下午 下午,卓越绩效模式概述 标准研讨：领导 标准研讨：战略，顾客与市场 标准研讨：资源，过程管理，测量、分析与改进 标准研讨：经营结果 评价方法介绍 企业自我评价及质量奖申报材料编写,从20世纪末至21世纪的时代变化, 经济无国界化，国内与国际市场的统一 竞

2、争日益加剧，资源在全球范围最佳配置 技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播,经济全球化,知识经济,开头语：, 以有形“物资资产”为中心的经济以无形“智力资产”为中心的经济,质量世纪, 追求生产效率和数量追求质量,“二十世纪是生产力的世纪，二十一世纪是质量的世纪”。质量大师朱兰,美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：,“水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格玛管理（Six Sigma）”,是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。,开头语,卓越绩效模式,10

3、0,1000,六西格玛,1西格玛,6西格玛,18西格玛, 西格玛,追 求 零 缺 陷,追 求 卓 越,500,当代质量管理两个前沿的高端方法,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！,一、卓越绩效模式概述 1、ISO9000、TQM与卓越绩效模式 2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖 3、卓越绩效模式核心价值观和框架,ISO9000、TQM与卓越绩效模式1.1 质量概念的演进1.2 质量管理发展的三大历史阶段1.3 质量管理发展的四重境界1.4 五大利益相关方1.5 现代TQM：卓越绩效模式1.6 世界三大质量奖,您理解的质量/品質？ 符合性与适用性 狭义质量与广义质量 ISO900

4、0:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度,产品 过程 人 体系,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等,1.1 质量概念的演进,机械/物理/化学的 功能的 感官的 行为的 时间的 -,质量：价值、生命和灵魂,理解卓越绩效模式之一： 大质量！,大质量概念,产品和服务质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 过程/工作质量： 5M1E（人机料法测环）合格率/成本/周期时间/环保/安全 体系质量： ISO9000/TQM经营质量,Q,q,q,q,q,Q,综合质量（Q.C.D.E.S),1、质量检

5、验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 Quality Inspection Stage full time inspection F.W.Taylor,1.2 质量管理发展的三大历史阶段,科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915),科学分工：计划执行检验 聚焦于产品质量,2、统计质量控制阶段1930- 特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Stage Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig,统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于过程质

6、量,3、全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等 Total Quality Management Stage,1.3 质量管理发展的三大历史阶段,质量改进之父：W.E.戴明(1900-1993),质量领域的首席建筑师：J.M.朱兰(1904-),TQC之父：Armand V. Feigenbaum (1920-),零缺陷管理之父：Philip B. Crosby (1926-2001),聚焦于体系质量,继承性的发展 successive development,继承性的发展,点：质量检验阶段 线：SPC向前端的

7、延伸/发展 面：TQC/CWQC向所有职能领域的扩展 体：TQM大质量的系统化管理 网：面向利益相关方的质量链/价值链,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：,过程,大质量,职能,质量管理发展轨迹,IQC,FQC,PQC,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品质量,经营质量,工作质量,卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功,卓越评审：自评 30%50% 开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； 循环评价和改进

8、，不断提高成熟度,追求卓越,1.3 质量管理发展的四重境界,卓越绩效模式与ISO9000的关系,1、与ISO9001的关系 简要地说，ISO9001做为质量管理体系模式，涉及卓越绩效管理模式的一部分内容，作为质量管理体系的审核准则属于一种合格评定的标准，类似于体育达标、电影审查合格；卓越绩效评价准则做为一种管理模式，涉及组织管理的全部活动，作为评价准则，属于对组织的管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。 ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。 2、与ISO9004的关系 尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越

9、绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织改进其总体绩效并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。,过程管理在ISO9001与PEM中的区别 行政的力量与市场的力量,卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系,GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。 卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求： 在“4.1.2.1 公共责任”中，要求评估并确定

10、其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施； 在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。 而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,1.4 五大利益相关方,理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！,经营质量：五大利益相关方 和谐共赢,第一阶段 努力通

11、过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。,第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。,企业社会责任扩展的四阶段模型,第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。,第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益。,管理成熟的过程,西方企业信念的演变,20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润； 20世纪3060年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺； 20世纪60年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。,TQC（1961，菲

12、根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。 质量经营（1992，久米均）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理 ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。 朱兰质量手册p1205（1999，朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。,1.5 现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式,现代

13、TQM：卓越绩效模式,卓越绩效模式 是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施细则） 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz)，,漫灌滴灌,思考：,TQM = T-QM TQ-M,？,卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。,理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放性的管理框架,理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一

14、般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。,审核,卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具,管理框架,测量诊断仪,卓越绩效模式的两大作用,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织,1.6 世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖和提名奖 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的

15、有：,1999年启动,2006年启动,4 测量、分析与知识管理 90分,2 战略策划 85分,3 以顾客与市场为中心 85分,6 过程管理 85分,7 经营结果 450分,组织概述 环境，关系与挑战,5 以人为本 85分,1 领导 120分,领导作用三角,经营结果三角,# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas),传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式,欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model),领导 （10%）,人员（9%),方针和战略 （8%),合作伙伴和资源（9%),过程 （14%）,人员结果 （9%),顾客结

16、果 （20%),社会结果 （6%),主要绩效结果 （15%）,手段,结果,创新和学习,最早的质量奖日本戴明奖模式,最高经营者的领导能力、规划、战略 TQM的管理系统 质量保证系统 各项经营要素管理体系 人才培养 信息的活用 TQM的观点、价值观 科学的方法统计技术 组织能力 对实现企业目的的贡献,战败的日本请来了美国的“军师” 20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场 80年代初期美国的“警醒”与质量革命：重新导入TQM 美国国家质量奖的立法： 1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”,二次大战后的日本与美国,2、美国波多里奇国家质量奖和 中国全国质量奖2.1

17、美国波多里奇国家质量奖的设立背景2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就2.4 全国质量奖的历史和目的 2.5 全国质量奖获奖企业,波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长。 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%。 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。 国会很快

18、通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。,2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景,立法目的：提高质量和生产率 荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。 榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。 自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。 共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望

19、实现高质量的组织提供指导。,2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景,不只是 为了获奖！,运作方式： 由美国商业部下属的技术机构美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会； 美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训； 商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。 运作阶段： 独立评审向被淘汰的申请者反馈评审报告； 合议评审确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告； 现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。 申报和获奖数量 一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获

20、奖的2-7个（3个/2002年）远低于每个奖项的授予限额3,2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作,从1988年到2005年，已有1063个组织申报，64个组织获68项奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器、3M 、AT&T、联邦快递等知名公司。培训了约3000个评审员。,2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS） 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上； 过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过88%。 从1999年来, 资产回报率达7% ，而电信工业同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了8

21、8%的排放。,两次获奖的,2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就,如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。 我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。,美国前商业部长德里,波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。,美国前总统克林顿,马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就,波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。,美国

22、商业部长埃文斯,美国总统布什,波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。,2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就,NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。 19912000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为110%。,2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就,曲折的历史 1982-1991: 计划经济时代

23、的质量管理奖 1996-1997：试点恢复 2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规 范、自律，保证评审工作的公正性 最高的荣誉 在经营质量方面的最高奖项 成为中国经营管理最好的公司之重要标志 标准的变更 2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、 经营结果 2003年标准：内容基本等同采用波奖标准七大类目，但分数分配有所不同 2005年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579,2.4 中国全国质量奖的历史和目的,全国质量奖的目的,全国质量奖评审工作的目的是非常明确的： 一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务

24、质量，进而重视经营质量； 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业； 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。 中国质量协会副会长兼秘书长 马 林,全国质量奖标识、奖杯和奖状,宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 青岛港务局(服务) 上海大众汽车有限公司 青岛海信电器股份有限公司,青岛啤酒股份有限公司 上海三菱电梯有限公司 中建一局建设发展公司 上海日立电器有限公司 厦门ABB开关有限公司(中小型) 联想（北京）有限公司,2001年度获奖企业名单 （共5家）,2002年度获奖企业名单 （共6家）,2.5全

25、国质量管理奖获奖企业,武汉钢铁股份有限公司 宜宾五粮液股份有限公司 兖州煤业股份有限公司 贵州茅台酒股份有限公司 济南钢铁股份有限公司 上海大众交通(集团) 出租汽车分公司(服务),南通醋酸纤维股份有限公司 浙江中天建设集团有限公司 浙江正泰电器股份有限公司 浦东国际机场股份有限公司(服务) 深圳清溢精密光电有限公司(小型) 中国网通天津分公司(服务) 英特尔(中国)产品有限公司 杭州卷烟厂,2003年度获奖企业名单 （共6家）,2004年度获奖企业名单 （共8家）,全国质量管理奖获奖企业,广西玉柴机器股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 中铁建设集团有限公司 青岛建设集团公司 浙江德力

26、西电器股份有限公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 香港地铁有限公司（服务） 浙江移动通信有限责任公司（服务） 上海移动通信有限责任公司（服务） 深圳海外装饰工程公司 （小型）,2005年度获奖企业名单（共10家）,全国质量管理奖获奖企业,提名奖： 万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司,鼓励奖： 华北石油管理局第一机械厂 青岛钢铁有限公司 万丰奥特控股集团 中利科技集团有限公司 上海市电力公司市区供电公司 深圳圣廷苑酒店有限公司 山西太钢不锈钢股份有限公司 潍柴动力股份有限公司 厦门航空有限公司,珠海格力电器股份有限公司 万向钱潮股份有限公司 山西太钢不锈钢股份有限公司 中国石化扬子石油化工股份有限

27、公司 中交第二航务工程局有限公司 浙江万丰奥威汽轮有限公司 上海市电力公司市区供电公司（服务） 中国移动通信集团广东有限公司（服务） 恒源祥（集团）有限公司（小企业）,2006年度获奖企业名单（共9家）,全国质量奖获奖企业,提名奖： 万辉涂料有限公司 上海航空股份有限公司 广西柳工机械股份有限公司 宝鸡石油机械有限责任公司 华北石油管理局第一机械厂 浙江宝石缝纫机股份有限公司 鼓励奖： 青岛钢铁有限公司 河北移动通信有限责任公司 康奈集团有限公司 奥康集团有限公司 青岛喜盈门集团有限公司 远东电缆厂,中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司 潍柴动力股份有限公司 上海隧道工程股份有限公司 中国

28、神华能源股份有限公司神东煤炭分公司 广东美的制冷设备有限公司 康奈集团有限公司 浙江宝石缝纫机股份有限公司,2007年度获奖企业名单（共7家）,全国质量奖获奖企业,这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。 ABB,部分获奖企业的心声,创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。,联想参与全国质量奖的评 选，对外将提升联想品牌的美 誉度，对内将强化全员质量经营 的意识，发现差距，持续改进。,全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准 创奖过程十分辛苦 对标准一定要反复学习，理解透彻,正泰集团 卓越绩效

29、模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经 创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程,部分获奖企业的心声,二、卓越绩效评价准则概述,为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准 中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草 GB/T195802004 卓越绩效评价准则和GB/Z 195792004 卓越绩效评价准则实施指南于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛

30、）,标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。,中国质量管理的第三次浪潮！,GB/T195802004 卓越绩效评价准则和GB/Z 19579 2004 卓越绩效评价准则实施指南的产生,GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准,GB/Z19579 卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T19580 卓越绩效评价准则,十一项核心价值观,远见卓识的领

31、导 顾客驱动的卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来,促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任和公民义务 重在结果和创造价值 系统的视野,卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则,卓越绩效评价准则框架和分值分配,理解卓越绩效模式之五： 组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果,领导作用三角,资源、过程、结果三角,主要项目及分值分布,过程管理（110） 创造价值的过程（70） 支持过程（40） 测量、分析与改进（100） 测量与分析（40） 信息和知识的管理（30） 改进（30） 经营结果（400） 顾客和市场的结果（120） 财务结果（

32、80） 资源结果（80） 过程有效性结果（70） 组织的治理和社会责任结果（50）,领导（100） 组织的领导（60） 社会责任（40） 战略（80） 战略制定（40） 战略部署（40） 顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50） 资源（120） 人力资源（40） 财务资源（10） 基础设施（20） 信息（20） 技术（20） 相关方关系（10）,卓越绩效准则的条款类型和层次,两种类型 过程 结果 三个层次*2 7-22-43（类目-评分项-着重方面） 基本要求-总体要求-详细要求,卓越绩效评价准则的层次,卓越绩效评价准则的构成 7个类目（Categories）

33、22(19)个评分项（Items） 43(33)个着重方面（Areas to Address）,道生一,一生二,二生三,三生 万物,核心价值观“道”（以道御术） 评价准则“术”（术以载道）,过程结果,理念,条款要求的三层次,评分项序号,评分项基本要求表达为标题,评分项总体要求 表达为主题描述,详细 要求 表达为逐条的评价准则,方面,4.2,战略,80,分,4.3,顾客与,市场,90,分,4.5,过程管理,110,分,4.7,经营结果,400,分,4.4,资源,120,分,4.1,领导,100,分,4.6,测量、分析与改进,100,分,企业管理的层次,领导,战略,资源,过程 管理,测量、 分析与

34、 改进,经营 结果,顾客 与 市场,木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长 而且木板之间要没有缝隙整合！,盛放组织竞争力的木桶,卓越绩效评价准则系以美国波多里奇质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别： 1. 在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。 2. 波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。 3. 安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。 4. 分值分配上也有一些改

35、变。 5. 明确体现了科学发展观的内涵： 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理念 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准则 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的 要求和相关因素。,科学发展观就是十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革和发展。,与美国波多里奇质量奖准则的主要差别,小资料,1992年6月3日14日联合国环境与发展大会在巴西里约热内卢召开。 183个国家和70个国际组织的代表团

36、及102位国家元首或政府首脑参加 通过了关于环境与发展宣言（里约热内卢环境 与发展宣言） 21世纪议程 联合国气候变化框架公约 生物多样性公约 森林声明 在通过的21世纪议程中正式确定“可持续发展”为人类发展的总目标 可持续发展定义为：既满足当代人的需要，又不对后代人满足其需要的能力构成危害的发展,三、卓越绩效评价准则研讨,1、卓越绩效评价准则的结构,1 范围2 规范性引用文件3 术语和定义 4.1 领导 4.2 战略4.3 顾客与市场4.4 资源4.5 过程管理4.6 测量、分析和改进4.7 经营结果,GB/T19580的范围、引用文件和定义,1 范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。

37、本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供 了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注 日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修 订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研 究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其 最新版本适用于本标准。 GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语(idtISO9000:2000) GB/T19004-2000质量管理体系 业绩改进指南(idtISO9004:2000) 3 术语和定义 本标准采用GB/T

38、19000中的术语和定义以及以下术语和定义。,什么是“卓越绩效”？,愿景,综合的组织绩效管理方法,获得持续成功,提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值,以卓越的过程 创取卓越的结果,过程四要素：方法-展开-学习-整合 结果四要素：水平-趋势-对比-重要性,3.1卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 3.2 治理 governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活

39、动。 3.3 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,GB/T19580 -术语和定义,3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服

40、务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。,GB/T19580的范围、引用文件和定义,4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.7 经营结果,卓越绩效评价准则国家标准框架图,4.1.1.1 高层领导的作用 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；均衡顾客及其他相关方的利益；与员工和关键供应商双向沟通 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方,4.1 领导,4.1.1 组织的领导

41、（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。,确定方向时应考虑： 国家产业政策 社会经济发展水平 产品的市场寿命周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效,确定绩效目标时应考虑： 均衡顾客及其他相关方的利益 先进性 可行性 可测量性 与长短期发展方向相一致,自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新 具有适应快速变化的能力和灵活性 创建学习型组织和全员学习 遵章守纪，诚信经营,高层领导的重要职能：领航与引导,如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸

42、。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。 “领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。 “引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。,使命、愿景和价值观 组织的方向和组织文化的核心,使命（Mission） 指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么

43、？在使 命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景（Vision） 指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为 什么。 价值观（Values） 指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所 渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。,愿景,过程,结果,我是谁？,我要到哪里去？,我如何做人处世？,核心价值观 质量 诚信 人本 创新,典型案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观,愿景 成为中国质量领域 最有影响力的传播者、 最有号召力的组织者、 最有价值服务的提

44、供者,使命 我们是中国质量事业的推进者 先进质量理念、理论、方法和技术的传播者 全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者,使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需 求，促进中国中压开关行业进步和社会发展 愿景：成为世界最大的中压开关公司 核心价值观 ： 为我们的客户创造价值：客户成功 质量优异 创新 为我们的员工创造价值：员工发展 领导力和人员管理 为我们的股东创造价值：提高股东的价值 为社会创造价值：可持续发展 为创造价值而共同努力：集团统一 实干精神 沟通 商业道德,典型案例：厦门ABB开关有限公司使命、愿景和核心价值观,有志者，事竟成：一些

45、公司的愿景示例,沃尔玛： 2000年时成为价值1250亿美元的公司 （1990） 福特： 使汽车大众化（20世纪初） 索尼： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初）,领导就是要在组织中营造这样一种 “场”,“上下同欲”的法宝之一！,企业文化的三重结构,外在表现和载体,何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有 的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目 标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观 ）的总和及其在企业活动中的反映。,企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 厂徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 厂区雕

46、塑、纪念性建筑 纪念品 文化传播网络,企业文化建设,分析阶段 分析组织的企业文化,创新阶段 创新组织的企业文化,推行阶段 推行组织的企业文化,研讨应有的企业文化 （如：使命、愿景、核心价值观等）,评价现有的企业文化 （如：经营理念、发展方向及目标、企业精神、企业作风的等）,传承历史的积淀、上级公司的文化 吸纳外部优秀的文化要素 建立企业文化转型方案 拟定培训和沟通方案,培训 沟通 评估 测量,分析两者的差距,组织文化的集杂成醇,4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任 财务责任 内外部审计的独立性 相关方利益的保护,经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”： 应保护股东权

47、利； 应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； 应确认公司利益相关方的合法权利； 应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； 董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,4.1 领导,4.1 领导,4.1.1.3 组织绩效的评价 评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。 所评价的关键绩效指标及近期评审结果。 确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。 评价、改进高层领导及领导体系的有效性。,组织运作的仪表盘 关键绩效指标：KPI (Key Performance Indicator),某小型企业的关键绩效指标系统,区分改进的优先次序,基于三大要素影响、紧急程度、趋势与对比 影响 此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？ - 没有