可口可乐对标分析分享

1、Classified Internal Use Only 1 KO China Benchmarking Practices 可口可乐中国 对标管理实践 Johnny Wong 王孝强 Director of Business Planning 业务计划总监 Classified Internal Use Only 2 What Is Benchmarking? 什么是对标管理？ A self-improvement tool for organizations to identify and implement best practices 帮助公司帮助公司识别机会识别机会并并执行最佳方案执

2、行最佳方案的的自自我改善的工具我改善的工具 A systematic comparison of organizational processes and performance against others within the industry or other industries 帮助公司在行帮助公司在行业内业内外系统的外系统的比较流比较流程和绩程和绩效效 Benchmarking is not a one-off procedure should become part of annual review to track progress of improvement 标标杆管理杆管

3、理不不是一次性的工作是一次性的工作，而应该作为年对回顾的一，而应该作为年对回顾的一 部分，以便追踪改善的进度部分，以便追踪改善的进度 Classified Internal Use Only 3 Types of Benchmarking 对标管理的类型 1. Internal 内内部对标部对标 oWithin Corporation, across business units o在同一公司内不同部门之间的对标分析 ie. KO per cap consumption - China vs. USA 例：可口可乐产品人均饮用量中国与美国的比较 2. Competitive 竞争竞争性对标性对

4、标 oAgainst competitors o与竞争对手的对标分析 ie. COGS per bottle - KO vs. KSF 例：单瓶销售成本分析可口可乐公司与康师傅的比较 3. Functional 模块对标模块对标 oSimilar processes within a industry o同行业内功能模块对标 ie. Manufacturing - in-house vs. out-sourcing 例：生产环节自产与外包的比较 Classified Internal Use Only 4 Why Is Benchmarking Important? 为什么对标管理很重要？ I

5、mprove productivity and lower costs 提高生提高生产产效效率且降低成本率且降低成本 Accelerate change 加速变革加速变革 Achieve breakthroughs and innovation 达到突破与创达到突破与创新新 Set performance targets 设定绩效目设定绩效目标标 Create a sense of urgency for change 营营造变造变革的迫切氛围革的迫切氛围 Classified Internal Use Only 5 Examples of Benchmarking 对标管对标管理的案例理的案

6、例 Internal 内部对内部对标标 oKO China Volume Growth Potential 可口可乐中国区的增长潜力 Competitive 竞竞争性对标争性对标 oKO China Volume Growth Potential 可口可乐中国区的增长潜力 Functional 模块对标模块对标 oMarketing, KA, 市场策略，重点客户， Classified Internal Use Only 6 Excluding Bulk Water(不含桶装水不含桶装水) 2002年年 Mix %China中国中国Brazil巴西巴西 Mexico墨西墨西 哥哥S.Afric

7、a南美南美Spain西班牙西班牙Turkey土耳其土耳其 Sparkling 汽水汽水24%86%72%73%38%53% P. Water 包装水包装水24%6%17%3%48%31% Juice 果汁饮料果汁饮料15%2%8%14%12%11% Tea 茶饮料茶饮料 8%0%0%0%1%0% Dairy/Soy (Excl. W. Milk奶奶/豆饮料豆饮料)23%4%2%7%0%4% Others 其他其他6%1%1%2%1%0% 2009 Mix %China中国中国Brazil巴西巴西Mexico墨西哥墨西哥S。Africa南美南美 Spain西班牙西班牙Turkey土耳其土耳其 S

8、parkling 汽水汽水19%81%63%70%32%46% P. Water包装水包装水24%7%22%8%50%38% Juice 果汁饮料果汁饮料12%4%9%12%14%12% Tea 茶茶13%0%1%1%1%1% Dairy/Soy (Excl. W. Milk奶奶/豆饮料豆饮料)26%5%3%7%1%3% Others 其他其他8%4%2%2%2%0% NARTD Category Mix by Country (Excl. Bulk Water) 不同国家非酒精饮料的类别占比（不同国家非酒精饮料的类别占比（不含桶装水不含桶装水） China “Stills” category

9、 has been growing faster than “Sparkling,” and not only developed earlier but also growing faster than its growth in other countries 不含气饮料在中国市场的发展要快过于汽水品类，也早于并快过其他国家 Source: Global Red Book Classified Internal Use Only 7 Source: Red Book, World Bank GDP based on 2009 USD NARTD Per Cap Consumption by

10、 Country (2009) 非酒精饮料人均消费量（按国别，非酒精饮料人均消费量（按国别，2009） According to the correlation between GDP per Cap and beverage PCC, NARTD consumption in China will continue to grow along with the growth of per Cap GDP 通过参照其它市场人均GDP和人均饮用量的正向关系，中国的非酒精饮料人均消 费还会随着人均GDP的提高而逐步提升 Industry PCCIndustry PCCKey Category PC

11、CKey Category PCCGDP Per Cap (US$)GDP Per Cap (US$)GDP Index to ChinaGDP Index to ChinaPCC Index to ChinaPCC Index to China ChinaChina 中国中国 261 261 Bulk Water: 54Bulk Water: 54 Dairy/Soy: 53Dairy/Soy: 53 Package Water: 49Package Water: 49 Spakling: 39Spakling: 39 3,744 3,744 1.00 1.00 1.00 1.00 Sout

12、hSouth AfricaAfrica 南非南非 376 376Sparkling: 261Sparkling: 261 5,786 5,786 1.55 1.55 1.44 1.44 BrazilBrazil 巴西巴西 525 525 Spakling: 323Spakling: 323 Bulk Water: 125Bulk Water: 125 8,121 8,121 2.17 2.17 2.01 2.01 TurkeyTurkey 土耳其土耳其 778 778 Bulk Water: 416Bulk Water: 416 Sparkling: 165Sparkling: 165 8,2

13、15 8,215 2.19 2.19 2.98 2.98 MexicoMexico 墨西哥墨西哥 1,962 1,962 Bulk Water: 893Bulk Water: 893 Sparkling: 677Sparkling: 677 8,143 8,143 2.17 2.17 7.52 7.52 SpainSpain 西班牙西班牙 1,078 1,078 Package Water: 529Package Water: 529 Sparkling: 343Sparkling: 343 31,774 31,774 8.49 8.49 4.13 4.13 Classified Intern

14、al Use Only 8 In China, NARTD accounts for only 28% of All Commercial Beverages* 在中国，非酒精饮在中国，非酒精饮料消费仅料消费仅占总量的占总量的28% Coca-Cola captures 14% of NARTD, and this represents only 4% of All Commercial Beverages 可口可乐仅占据非酒精饮料的可口可乐仅占据非酒精饮料的14%，这只是全部饮料的，这只是全部饮料的 4% We are just getting started with enormous o

15、pportunities that lie ahead 我们才刚刚进入这个具有巨大潜力的市场 PPP Personal Expenditure Per Capita ($US)人均消费（以美元计） Bubble Size: Population China Personal Expenditure Rising中国人均开支上升趋势中国人均开支上升趋势 China KO Per Capita中国人均可乐消费 菲律宾菲律宾 巴西巴西 南美南美 智利智利 墨西哥墨西哥 阿根廷阿根廷 China potential: 11 Bn unit cases 中国潜力：中国潜力： 110亿标箱亿标箱 Worl

16、dwide Per Capita = 89 世界人均：世界人均：89 China potential: 4.8 Bn unit cases 中国潜力：中国潜力： 48亿标箱亿标箱 *All commercial beverages = NARTD, white milk and bulk water, NA NRTD, and total alcohol 泰国泰国 Classified Internal Use Only 9 Internal-内部对标实践 对于销量预算目标的制定方法 Classified Internal Use Only 10 计算各市场销量潜力时，选择了与销量相关度最大的

17、人均GDP作为参数 按照每万元人均GDP的人均饮用量作为参考值（紫色柱图） 分别对于在红线之下（低于中可区平均水平）的地区和在蓝线之下（低于最佳市场）的 地区分布做不同的资源投入和销量目标的设置 对于海南（旅游城市）和西藏（人口过于稀少），则按照历年的增长率和当年的新品等 资源投入再做测算 Classified Internal Use Only 11 Examples of Benchmarking 对标管对标管理的案例理的案例 Internal 内部对内部对标标 oKO China Volume Growth Potential 可口可乐中国区的增长潜力 Competitive 竞竞争性对

18、标争性对标 oKO China Volume Growth Potential 可口可乐中国区的增长潜力 Functional 模块对标模块对标 oMarketing, KA 市场策略，重点客户 Classified Internal Use Only 12 Competitive-竞争性对标实践 对于RTM运作模式的制定方法 Classified Internal Use Only 13 DC ：配送中心 JBP：合作伙伴 W/S：批发商 Outlets：售点 KA：重点客户 KSF公司 DC A +B Outlets 重要渠道 KA C Outlets 普通渠道 W/S JBP 送货路线

19、回款路线 业务服务 优势： 1、KSF的DC规模较大，直接 进货打款给公司 2、DC的人员、车辆、仓库全 部为客户所有，节约KSF公司 的固定成本 劣势 1、DC客户如果不合作，对区 域配送的风险较大 2、在市场上会有多个价格， 客户决定价格，业务的可控力 相对低 启示： DC承担销量目标，可以利用 DC这种模式在城市内进行低 成本的可控分销 经理/主任 拜访 业代拜访 RTM 模式 业代拜访 Classified Internal Use Only 14 WAT* 百事可乐公司 W/S 重点渠道 可控售点 KA 零售客户 不可控售点 营业所 W/S 经理/主任 拜访 业代拜访 专职批发业代

20、拜访 送货路线 回款路线 业务服务 DC ：配送中心 WAT：合作伙伴 W/S：批发商 Outlets：售点 KA：重点客户 优势： 1、可利用大批发迅速达成业 绩指标 2、部分批发业务不服务零售 客户，整体业务人员相对较少 劣势： 1、批发客户对于价格敏感， 没促销政策时候不容易进货， 销售不均衡 2、业务对于终端售点不可控， 过多依靠批发，没有分销掌控 权 启示： 在新开拓的偏远的县级或乡镇 市场，可以采用批发模式降低 成本 RTM 模式 业代拜访 Classified Internal Use Only 15 娃哈哈公司 Tier 1 distributors 地区总经销 Retaile

21、rs零售商 Wholesalers 批发商 Tier 2 distributors 分销商 KA/ 经理/主任 拜访 业代拜访 专职批发业代 拜访 送货路线 回款路线 业务服务 DC ：配送中心 WAT：合作伙伴 W/S：批发商 Outlets：售点 KA：重点客户 重点渠道 优势： 1、完全的区域总经销商管理， 公司固定成本最低 2、业务人员最少 劣势： 1、总经销客户如果不合作， 对区域配送的风险最大 2、市场价格完全掌控在经销 商手中，没有价格权 启示： 可以利用总经销这种模式在县 城市场进行低成本拓展，适度 增加业务人员 RTM 模式 业代拜访 Classified Internal

22、Use Only 16 RTM 模式 城市 可口可乐公司 营业所 重点 渠道 KA 售点 WS CDP 售点 售点 WS 县城 可口可乐公司 TDP（县城唯一） 售点 KA 售点 WS 乡镇 可口可乐公司 RDP（镇上唯一） 售点 KA 1、在城市内，更多采用KSF DC的模式，但允许客户少量自售，服务低质量售点，但80%以上的 零售点由业务代表服务，完全的掌控价格，增加城市内的可控程度 2、在县城内，采用娃哈哈的总经销模式，降低成本，适度的增加人员服务，但KA客户继续由公 司直接服务 3、在乡镇内，在运送距离合理的地区，建立镇上合作伙伴，而不是批发，业务代表帮助RDP分销， 部分服务零售客户

23、，实现半可控分销 CDP ：城市配送合作伙伴 TDP：县城配销合作伙伴 RDP：乡镇配销合作伙伴 Classified Internal Use Only 17 Examples of Benchmarking 对标管对标管理的案例理的案例 Internal 内部对内部对标标 oKO China Volume Growth Potential 可口可乐中国区的增长潜力 Competitive 竞竞争性对标争性对标 oKO China Volume Growth Potential 可口可乐中国区的增长潜力 Functional 模块对标模块对标 oMarketing, KA 市场策略，重点客户

24、 Classified Internal Use Only 18 KO STRONG AT 16 - 29 WHILE KSF STRONG AT 30+ 11% 20% 22% 11% 9% 6% 7% 6% 7% 4% 10% 10% 15% 11% 11% 13% 12% 7% 6% 4% 12-15 16-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 TCCC 可口可乐 KSF 康师傅 Data source: CBL 2010 Marketing Example 可口可乐产品的消费群体在16-29岁之间 更具优势，而康师傅产品的

25、消费群体则集 中在30岁以上 Classified Internal Use Only 19 DIFFERENTIATE WITH SPARKLING ON AGE PROFILE 差异主要源于不同年龄段对汽水饮料的选择 Sparkling 汽水饮料 Juice 果汁 Tea 茶饮料 Water 水 VAD 乳饮料 12-15 16-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 12-15 16-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 TCCC 可口可乐 KSF 康师傅 Dat

26、a source: CBL 2010 Marketing Example Classified Internal Use Only 20 56.9% 45.1% 25.5% 13.7%13.7% 5.9% 60.8% 44.5% 23.1% 19.0% 13.2% 12.3% 宝洁 联合 利华 欧莱雅 Overall总体评分 联合 利华 玛氏 欧莱雅 Sales Team Service供应商服务评分 Category Leadership品类领导力评分 可口 可乐 百事 卡夫 康师傅 Supply Chain物流评分 Shopper Marketing 消费者促销评分 Source: Kan

27、tar Retail Power Ranking 2011 Modern Trade Example 现代渠道样本现代渠道样本 宝洁 宝洁 宝洁 宝洁 联合 利华 联合 利华 联合 利华 可口 可乐 可口 可乐 可口 可乐 可口 可乐 康师傅 康师傅 百事 百事 百事 玛氏 玛氏 玛氏 百事 Classified Internal Use Only 21 33% 47%47% 23% 30% 27% 47%47% 63% 37% 17% 37% 27% 23% 40% 17% 47% 23% 13% 30% 27% 10% 27%27% 17% 23% 30% 17%17% 13% Win-W

28、in CooperationBusiness Development Plan Talk with Senior Executives For Retailers DemandSpecific Marketing Strategy Active Cooperation Coca-ColaP&GUnileverPCIKSF CCFA RANKED KO NO. 2 ONLY BEHIND P&G, OPPORTUNITIES IN COOPERATION AND CATEGORY INSIGHT CCFA对可口可乐公司的表现评级仅次于宝洁， 尤其在合作机遇把握和品类洞察方面 Strategic

29、Cooperation 战略性合作战略性合作 Marketing Cooperation 市场策略合作市场策略合作 Source: CCFA customer satisfaction survey 2011 Modern Trade Example 双赢合作 商业发展计划 高层会谈 满足卖场需求 特殊市场战略合作 合作的主动性 联合消费者调查 品类管理合作 数据交换 产品推广 替身客流的促销 销售团队管理 Classified Internal Use Only 22 Functional-模块对标实践 对于第三方数据的比较方法 (scan data) Classified Internal

30、 Use Only 23 2012 YTD Value share% Share change (+/- pts) CBL19,895-2%CBL6,0516%30%2 SBL28,2723%SBL10,323-7%37%-4 CCCIL21,6184%CCCIL6,401-11%30%-5 SH12,7081%SH3,5468%28%2 National82,4942%National26,321-3%32%-2 CCMG NARTDKO Region 2012 YTD Sales Value Growth % Region 2012 YTD Sales Value Growth % （CC

31、MG） 区域表现-全国 CBL 区域KO销售额增长率（6%）高于CCMG饮料品类的增长率（-2%）； 备注： 1、时间：此报告2012年MTD数据指3月； 2、CCMG客户：CBL区域沃尔玛（37家） 、华润万家（33家） 、乐购（14家）； 3、全品类包含数据：汽水，果汁，茶，水，果乳饮料，功能类，跨品类组合； Classified Internal Use Only 24 National CBLSBL CCCIL SHNational CBLSBL CCCILSHNational CBL SBL CCCIL SH 1可口可乐26,321-3%6%-7%-11%8%32%30%37%30%

32、28%-22-4-52 百事可乐10,229-8% -12%-9%-6%1%12%12%12%14%12%-1-1-2-10 康师傅10,42423%16%1%64%-8%13%9%10%21%8%2108-1 百事可乐百事可乐+康师傅康师傅20,6536%-1%-5%27%-3%25%21%23%35%20%10-26-1 3统一6,57923%16%46%20%-1%8%7%8%9%8%11210 4汇源2,841-18% -22%3%-22% -22%3%6%2%3%4%-1-20-1-1 5农夫3,2202%-2%32%-11% -10%4%5%3%3%5%001-1-1 6娃哈哈1,

33、674-12%-3% -17%-26%1%2%3%2%2%2%000-10 7大湖1,49415%1%28%34% 13%2%3%1%2%2%00000 8加多宝3,00917%-9%34%4% 33%4%3%5%3%2%00101 9椰树1,59429%54%36%474% 17%2%0%2%0%7%00101 10其他供应商15,109-1%-8%8%-2%-2%18%22%17%15%22%-1-21-1-1 82,4942%-2%3%4%1%100% 100% 100%100% 100%00000 Share change （+/- pts) National Supplier Tot

34、al 2 Supplier 2012 YTD Sales Value Growth % 2012 YTD Value share% 供应商表现-全国 CBL 区域KO销售额增长率,在CCMG饮料品类的份额及其变化（6%,30%,+2pts） 强于康师傅和百事整体表现（-1%,21%,+0pts）； Classified Internal Use Only 25 Mix%Mix (+/- pts) 2012 YTD Value share% Share change (+/- pts) 汽水汽水 果汁果汁705109%38%179%5 茶茶965-6%52%-1239%-3 功能类功能类38-1

35、%2%02%0 水水157-25%8%-512%-3 果乳饮料果乳饮料 跨品类组合跨品类组合 进口饮料进口饮料 合计合计1,86616%100%09%1 KSF CBL 2012 YTD Sales Value Growth % （CCMG）（KSF） Category Mix%Mix (+/- pts) 2012 YTD Value share% Share change (+/- pts) 汽水汽水5,2719%汽水汽水3,30416%55%563%4 果汁果汁8,079-9%果汁果汁2,1884%36%-127%3 茶茶2,4750%茶茶61-57%1%-12%-3 功能类功能类2,00

36、516%功能类功能类4-33%0%00%0 水水1,269-8%水水137-21%2%-111%-2 果乳饮料果乳饮料554-26%果乳饮料果乳饮料223-26%4%-240%0 跨品类组合跨品类组合1848%跨品类组合跨品类组合135-14%2%-173%-18 进口饮料进口饮料58150%进口饮料进口饮料0%00%0 合计合计19,895-2%合计合计6,0516%100%030%2 CCMG CBLKO CBL Category 2012 YTD Sales Value Growth % Category 2012 YTD Sales Value Growth % （CCMG）（KO）

37、品类表现-CBL CBL 区域KO 果汁增长率,在CCMG果汁品类的份额及其变化（4%,27%,+3pts ）略弱于康师傅果汁整体表现（109%,9%,+5pts） ； Classified Internal Use Only 26 Mix%Mix (+/- pts) 2012 YTD Value share% Share change (+/- pts) 0-399ml77237%4%35%4 400-799ml99612%53%-244%7 800-1999ml46098%25%1013%6 2L&2L+332-30%18%-1141%4 1,86616%100%023%5 果果 汁汁 果

38、汁合计果汁合计 Package （KSF）（CCMG） Growth % 2012 YTD Sales Value KSF CBL Mix% Mix (+/- pts) 2012 YTD Value share% Share change (+/- pts) 0-399ml1,561-27%0-399ml10%00%0 400-799ml2,277-6%400-799ml713-32%33%-1731%-12 800-1999ml3,42513%800-1999ml1,47438%67%1743%8 2L&2L+816-37% 8,079-9%2,1884%100%027%3 果汁果汁 果果

39、汁汁 果汁合计果汁合计果汁合计果汁合计 Package 2012 YTD Sales Value Growth % 2012 YTD Sales Value Growth % （KO） KO CBL （CCMG） CCMG CBL Package 26 包装表现-果汁 CCMG果汁400-799mL销售额下降6%，KO果汁销售额800-1999mL下降32%，占 CCMG同包装的份额为31%，下降12pts； 康师傅果汁400-799mL销售额增长12%, 占CCMG同包装的份额为44%，增长17pts； Classified Internal Use Only 27 针对数据，装瓶厂KA会与

40、 客户调整新的滚三计划， 促销计划，为JBP奠定基础！ Classified Internal Use Only 28 Sample Sources of Data 数据来源 Agencies 中介机构中介机构 Public Information 公开信息公开信息 Classified Internal Use Only 29 Examples of Purchased Data 可购买的信息来源 Canadean category size, key player volume Canadean - 英国市场咨询公司，擅长关注品类和市场份额 ACNielsen Market share, distribution and retail value AC尼尔森尼尔森 - 市场调研公司，擅长市场份额、渠道和零售研究 ACNielsen National