目标管理 PPT课件

1、MBO (目标管理)，发表者：张晓，引言，三个问题：1 .什么是MBO？ 2.mbo怎么办？ 3. MBO的有效性如何评价？提纲、1. MBO概要、2. MBO的计划、3 .目标的设定和分解、4. MBO的实施、5布什美国大统领在HP之路上，与“目标管理”的原则相比，对HP的成功贡献更大惠普创始人戴维封隔器德说：“除了彼得德鲁克的书，还有什么书值得一读呢？ ”微软总裁比尔男同志说，“1981年，我整合通用圈套的第一个核心思想来自德鲁克。 ”。通用电气圈套首席执行官杰克威尔奇，MBO的来源，MBO 3360管理中心，目标管理。 1954年美国管理学家彼得德鲁克(Peter Drucker )管理

2、的实践，“目标管理和自我管理”，在西方国家的企业已经使用了40多年。 这是管理者和被评定者共同制定可测定的绩效目标，定期检查其达成状况的方法。 MBO的理论基础，美国心理学家达葛拉斯麦克格雷戈的y理论：普通人的本性不是厌恶工作，而是给与适当的机会，人们喜欢工作，希望发挥其才能。 很多人对工作负责，想寻求发挥能力的机会的能力的限制和惩罚并不是为了组织目标而努力的唯一方法激励是在必要的各个层面工作的想象力和创造性是人类广泛拥有的。 MBO的理论基础，MBO是指将组织中的上位和下位一起协商，根据组织的使命决定一定期间内组织的总目标，从而决定上下的责任和分目标，并将这些目标作为组织经营、评价和奖励的各

3、单位和个人贡献的基准的过程或过程。 目标达成情况成为各部门或者个人绩效考评的依据。 MBO不是用目标来控制下位，而是用它来激励下位。MBO、MBO的特征是什么，参与管理的一个形式目标的执行者是云同步中目标的制定者，形成“目标手段”链强调“自我控制”，权利转移结果第一，MBO的特征，MBO的实质，重视MBO的实质，重视人的要素。 是动机行为目标的结合。如何看待员工，员工如何表现“激光马里恩”效应来建构目标层次结构和目标网络，通过目标层次分解和相互协调，将责任、权力和利益进行层次分解，实现人的管理，将MBO的运用、目标管理法的运用神化，这就是海尔。 张瑞敏创立了OEC管理法。 其核心是目标管理。

4、海尔是走向世界的最好发展资本。 OEC管理法(Overall Every Control and Clear )是海尔基于目标管理独创的生产管理模式，也可以表现为日清日高。 OEC管理法、制度化、惠普的“目标管理法”，首先设定目标(Set Objective )，目标的内容兼顾结果和过程，由主管经管人和当事人根据工作岗位职责和公司整体目标讨论确定。 其次，当事人必须在自各儿制定工作纠正计划，其中最重要的内容是设立和纠正阶段性的目标，提出实现阶段性目标的战略和方法。 第三，定期进行“审查进度总结”，结合主管经管人、当事人和业务工作团队，分析现状预期和目标差距，弥补差距，找出实现目标的具体措施。

5、最后，在目标塔斯克结束时，进行整体性的绩效评价，如果未达到目标就超出了探讨原因的预想，或者达到了当初难以达到的目标，则分析成功的原因，与工作团队共享经验。成功案例共享是惠普多年来实施的一种非常有效的管理方法。的。 世界萩名公司企业使命和目标列表、提纲、1. MBO概要、2. MBO项目计程仪观、3 .目标设定和分解、4. MBO项目实施2. MBO项目计程仪观、3 .目标设定和分解、4. MBO实施、5. MBO有效性评估、目标设定项目计程仪观、制定最高管理层、中层主管经管人、基层企业总目标和总目标的开展，根据总目标从上到下分别制定部门目标和个人目标。 分解总目标层，逐步执行，纵横交错，形成协

6、调一致的企业目标连锁系统。 实施目标。 主要依靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。 上级依照例外原则，只是指导、监督、帮助几个重大问题。 目标设定的步骤、目标设定的步骤、目标制定、目标实施、成果评定、成果评定。 目标管理特别强调成果，重视成果评价。 自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。 民主评定：结合各部门、各环节及各人的目标达成情况，进行民主讨论，进行集体评定。 上级协议评定：根据下级的自我评定，上级做评估下级的目标执行状况。 下级的自评结果如果是现实的，上级得出同意的结论即可，下级的自评结果与实际大不相同时，上级需要与下级协商，提出上级评定的意

7、见。 目标设定的SMART原则是以在特定的时间和特定的成本下实现的特定的可测量的成果为目标。 1 .明确2 .可测量3 .行动导向4 .可实现5 .时间和目标设定方法、定量方法、定性方法、时间序列法、线性回归法、折动平均法、指数平滑法、趋势、目标根据公司提出的目标化学基将目标分解为部门，决定权重根据公司的发展战略制定相应的合作目标和绩效考评指标，所有部门都有详细的目标，评价指标的所有目标，指标的总结必须达到公司的总目标。 部门要全面建立责任制度和绩效考评指标，管委会要分解目标，对各部门也要明确。公司总目标、目标分解方法、1、主管向下属说明团体和自各儿的工作目标、2、下属拟定自各儿的工作目标、4

8、、确定工作目标协议、5、明确目标评价标准、3、主管与下属一起讨论工作目标、 与目标体系图组织目标的直接关联度高以与组织目标的直接关联度低为间接目标，企业目标层次体系设定修订、使命理念的宗旨中长期战略企业的总目标事业部、职能部门、分公司目标分厂各部门、职场目标个人目标、末端管理者、 企业目标阶层体系设定修订、企业目标阶层体系设定、组织整体目标、事业部目标、部门目标、个人目标设定的技巧， 用正确记述性的语言3天内回答客户的问题第1季度的20%的时间用于测试设计用积极的动词增加取得保证说明每2周更新头枕通讯端口容易使用， 有意义的测量标准是使用“减少10个形容词副词来加深对“客户表达专业”“XXX软

9、件的理解”“使用被动动词来“理解”“熟悉”长篇普通话来提高工作团队中的顾客满意意识”使用复杂暧昧的测量标准来“将部门固定费控制在概预算内”“Dos、 企业目标是企业在一个时期的发展方向，也是为云同步制定各项修订计划，制定低水平的各项特定目标的依据，在实践中，大的目标是在有这些个课题的特定时期用期待的成果来表示。 例如，大幅度提高本公司产品的市场占有率。 2009年我们公司在国内的市场占有率应该提高到35%。 我们的产品打算在新世纪进入国际市场。 在2009年，产品的海外销售打破了零的历史，在2009年，我公司的出口占总销售的24%。 我们打算大幅度提高销售额。 2009年我们公司的销售额从18

10、5亿增加了200亿。部门目标、部门目标通常在一年内，根据公司目标设定应在这个时期实现的成果部门目标在期望业绩方面、重要成果方面、时间方面，通常需要明确设定的部门目标是“应该做什么？ 然后，必须明确“应该如何衡量将来的成果”。 个人目标是为了促进整个组织的工作团队工作，根据公司目标和部门目标，明确应该完成什么样的工作，什么时候进行。、提纲、1. MBO概要、2. MBO项目、4. MBO的实施、3. MBO的设定与分解、5. MBO无差异，采用新的方法，修正标准，目标实施过程的有效管理-采用控制原则，国外目标管理者总结的“控制十的关键” 并且，许多预测和估计控制必须反映行动的性质和基本要求控制，

11、迅速感知差异的发生。 有效的预防和回避制控制需要掌握牛鼻子点控制，适当的标准控制需要适度的灵活控制，经济的原则控制，表现组织的性能控制方法和技术，控制容易理解需要修正的行动，目标实施过程的有效的管理种子文件反馈控制，操纵系统(上位)， 操纵系统(下位)、控制输入信息、输入目标输出结果、环境的干扰作用、最终目标、转换、上下段的协议、塔斯克、企划案、最终目标的种子文件背、种子文件背：运行中的目标状态、目标的修正、原则上尽量避免目标的修正或变更。 除非工作不能开车，否则可以修改。 原因包括：机会外部形势发生变化，企业内部因素修改目标，遇到突发事件，阻碍了目标的实现。 年度目标修正时间节点：半年，目标

12、修正申请(说明修正目标的内容、数量和原因)，在部门例行会议上组织讨论，得到最高管理层的批准，上级主管签署意见，修正目标管理卡和相关文件，、提交，1. MBO 3.目标的设定和分解，MBO的有效性的评价， 优势评价(1)有助于强调组织成员的参与，调动员工的积极性；(2)目标管理有系统性，有利于提高整个组织的管理层次；(3)每个人有明确的工作目标，使工作绩效评价更加客观；(4)有利于有效控制的开展。 局限性评价： (1)目标有时难以确定；(2)目标走向短期；(3)脚丫子不到灵活性；(4)过于强调数量目标；(5)如果管理者和员工之间不达成协议，则目标管理没有说明如何制定目标；1 .优势评价；2 .局限性评价；3 .限制性评价有效性评价实际的MBO研究修订计划如下： (1)目标在个人一盏茶中发挥之前很难；(2)接受和参与高层管理是MBO发挥其潜在能力的重要条件。 (3) MBO确实能够有效地提高员工的性能。 (4)参与设定目标、分配目标及其绩效的关系不存在一致的相关性。1、优势评估、2、局部性评估、3、有效性评估、PDCA循环系统、以及PDCA循环系统是具体提高工作质量的有效方法