长江实业集团重组案例.ppt

1、长江实业集团重组案，余，长江集团背景分析，1971年，1972年成立有限公司，1979年在香港证券交易所上市，1980年收购和记黄埔22.4%的股份和绿岛水泥40%的股份，1985年国际城市(公司)分离，1987年和记黄埔收购香港电气，1999年国际烟草公司分离1999年至2002年间，长江基建和香港电气收购了澳大利亚的ETSA公用事业和电力公司。根据长江集团的背景分析，2002年7月，长江建设和香港电气收购了电力公司花旗电力有限公司，涉及金额约62亿元。2002年8月，屈臣氏提议以约13亿欧元(约131亿港元)的价格收购欧洲主要的健康和美容产品零售集团克鲁德瓦特集团。2004年8月，由长建牵

2、头的财团收购了英国北部天然气分销网络NEG的股权，长建占69.8%，联合公用事业公司占15%，李嘉诚(海外)基金会占15.2%。根据长江集团的背景分析，2004年12月，和记意大利以4.69亿欧元(约47.4亿港元)的价格收购了西特尔所持有的全部H3G意大利股票。2005年6月，长建以5.575亿英镑(约67.49亿港元)购买了北方燃气40%的股份，港灯也以2.773亿英镑(约33.56亿港元)购买了北方燃气19.9%的股份。2006年6月，和记电讯国际以4.5亿美元(约35亿港元)收购了和记电讯国际5.11%的股权，使其持股比例增至67%。根据长江集团的背景分析，2007年10月，长江实业以

3、50亿元人民币收购了能源公司TransAlta Power的全部已发行基金份额。TransAlta热电公司持有TransAlta电力公司49.99%的股份，拥有加拿大六家发电厂的权益。侯钢从昌建手中收购了泛亚电力一半的基金份额。2010年7月，昌建、港灯和李嘉诚基金会合作，以699.93亿元人民币的价格从法国电力收购其英国电网业务。法国电力总部位于巴黎，是欧洲最大的电力生产商。其在英国的电力网络为主要基础设施供电，如英格兰南部和伦敦的地铁和英吉利海峡隧道，覆盖780万人。法国电力公司供应英国约四分之一的电力，是英国最大的电力经销商。此外，法国电力还以商业合同的形式参与为私人设施提供配电服务的不

4、受监管的业务。长寿集团企业的主要业务和经营范围、战略：收购或从事低关联业务以分散风险。“长江集团”自成立以来，不断巩固和发展核心业务，但时机成熟时，将积极从事与其核心业务无关的行业，如成立“长江基建”、“TOM.COM”、“长江生命科技”等。并经常通过收购抓住最佳切入点，如收购“和记黄埔”。无论地理范围和多样性如何，集团的收购和业务往往是低核心业务相关性和全球性的，特别是进入20世纪90年代后。从事或收购低关联行业和低关联区域业务意义重大，有助于集团分散业务风险和区域风险。重组前，“长实”直接控制“长江基建”。“长实”主要从事房地产建设，业务主要在香港；“长江基建”从事基础设施建设，业务主要在

5、大中华区。两者在业务类型和业务区域上的相关性都不低，没有很好地利用上述分权策略。他们的业务相似且不稳定。另外，自1994年以来，长实的核心业务出现了倒退，长江基建的类似波动使得综合利润波动更大。事实上，通过重组，长实减持了长江基建的股份(从73%降至42.3%)。重组背景。重组前，长江基建的核心业务中，在内地投资的收费公路、桥梁等基础设施业务属于高风险投资，投资回收期长，投资回报不稳定此外，“长江基建”资金压力大，投资巨大。投资活动的现金净流出在一九九六年达33亿港元，一九九七年达38亿港元，而“香港电灯”则有大量现金净流入。重组策略分析：一是通过业务多元化分散风险。首先，它从事的业务越多，整

6、个集团的运营利润风险就越低。“长江集团”自成立以来，不断巩固和发展核心业务，但时机成熟时，将积极从事与其核心业务无关的行业，如成立“长江基建”、“TOM.COM”、“长江生命科技”等。并经常通过收购抓住最佳切入点，如收购“和记黄埔”和“香港电灯”等。重组策略分析，第一，通过业务多元化分散风险，第二，通过组合不同长度的业务在回报期分散风险。“长江基建”和“香港电灯”的结合将实现上述风险分散的好处：两者的业务性质相对较低；“长江基建”投资回收期长，而“香港电气”回报稳定、持续。这样，“香港电气”可以为“长江基建”提供稳定的现金流，帮助“长江基建”的业务发展。重组策略分析，第一，通过业务多元化分散风

7、险，第三，重组有助于减轻财务负担。1997年重组后，“长江基建”从“香港电气”的稳定回归大大减轻了其融资压力，当然，这也减轻了母公司“长实”对“长江基建”的融资负担。在长江基建1996年的现金流量表中，仍然可以看到它从其母公司长实借了高达18亿港元。然而，自1997年以来，长江基础设施的融资方式已不复存在。常实通过减持长江基建获得了近77亿港元的现金。重组战略分析，第一，通过业务多元化分散风险，第四，收购或从事具有稳定回报的业务以平稳盈利。由于和记黄埔的收益相对稳定，收购后收益的波动幅度可以减小，这使得昌石的整体收益起到了明显的平滑作用。此外，稳定回报项目也有其战略的一面，例如，它可以提供稳定

8、的现金流，帮助集团内其他业务的发展，减少遇到困难时出现财务或资金困难的机会。重组战略分析；2.通过业务全球化分散风险，积极走国际化道路，除了满足业务规模扩张的需要，更重要的是通过业务全球化分散投资风险。集装箱码头业务的互补效应哈奇森惠姆波公司的集装箱码头业务总收入能够保持稳定增长，主要是因为其港口业务分散在不同地区，而且无论集团面临何种经济环境，港口都受到不同程度的影响。因此，在不同时期，业绩好、利润增长快的地区往往可以支持业绩相对较差、利润增长缓慢或负增长的地区，使终端业务的整体利润始终保持正增长。重组战略分析；2.通过业务全球化分散风险；2.和记黄埔的电信业务也从业务全球化战略中受益匪浅。

9、目前，和记黄埔在香港、东南亚、中东、澳大利亚、欧洲和美洲拥有并运营电信和互联网基础设施，在世界市场占据领先地位。在实施业务“全球化”战略后，“和记黄埔”在推出新产品、新技术或投资新项目时降低了整体风险。3.始终战略性地保持良好的财务状况。“长江集团”一直保持着良好的财务状况，其子公司的财务状况优于同行业的公司。由于财务状况良好，本集团的子公司有能力或有能力抓住机会完成良好的交易：(1)1979年，“长实”成功收购“河湟”；(2)1985年，和记黄埔收购了香港电灯；(3)1999年至2002年，昌吉通过对重组收益的分析和预测，长江实业可以降低风险，实现整体收益的平滑效应。根据和记黄埔2006年的

10、年报，虽然集团的房地产业务利润较去年下降了52%，但其他业务的利润均有所增加，使年度利润增长了26%，其中最明显的是电信业务增长了1024%，零售和制造业务增长了52%。“和记黄埔”在电信业务上的前景将持续为其带来可观的利润，而2007年房地产行业的环境因素非常不明朗。如果“长实”增持“和记”，将使以房地产业务为主的“长实”减少利润的不稳定性。帮助“发展壮大”并减轻财务负担。由于长江基建的基础设施开发项目需要投入大量资金，而长实也向股东提供贷款，这给长实带来了现金流压力。如果长实仍持有长江基建70%的股权，将会给集团带来长期的财务负担。“长江实业”将从向“和记黄埔”出售“长江基础设施”中获得7

11、7亿港元；长江实业将进一步加强对和记黄埔的控制，其盈利能力将随着和记黄埔盈利能力的提高而提高。和记黄埔分析并预测了重组的好处，长江实业进一步增持和记黄埔股份将使市场对和记黄埔更有信心；“长时”不直接承受“长江基建”的波动，“和记黄埔”有稳定的利润，使公司的长期利润能够稳步增长，从而达到上述风险分散效果。和记黄埔将通过向长江基建出售部分香港电灯股份获得120亿港元的利润，长江基建将通过分析和预测重组收益分散风险并提供稳定的现金流。“长江基建”和“香港电灯”的结合将实现风险分散化的好处：两者的业务性质相对较低；“长江基建”回报期长，“香港电灯”回报稳定持续；“香港电灯”有稳定的利润实现平稳的利润效

12、应。这样，“香港电气”可以为“长江基建”提供稳定的现金流，帮助“长江基建”的业务发展。增强融资能力：由于风险降低，现金流稳定，长江基建的信用将进一步增强，为长江基建未来的投资提供充足的融资能力。借助香港电气的业务专长发展新业务。2006年，“长江基建”的主营业务基本分为三大类：运输、能源和基建物资。“香港电气”拥有能源基础设施项目的专业知识，“长江基建”可以利用这一优势积极发展未来的能源基础设施业务。通过对重组效益的分析和预测，由于李嘉诚的作用，香港电气将有更多的机会参与海外电力市场，这将增加未来的效益；香港电灯在市场上被认为被低估了。其未来股价将取决于长江集团，这将被认为是香港电灯未来的巨大

13、潜力。结果：重组的好处是1 .风险降低了。“长江基建”与“香港电灯”的结合实现了风险分散的效益，并通过香港电灯提供的稳定现金流进行了良好的业务投资；但“长实”并没有通过增持“河湟”股份和出售“长江基建”来直接承受“长江基建”的波动。另外，“河湟”有稳定的利润，公司的长期利润可以进一步稳步增长。提高“长江基础设施”的融资能力。“香港电气”不仅给“长江基建”带来了稳定的回报，还带来了良好的财务状况，这可以从“长江基建”的现金流量表和资产负债表中反映出来。然而，香港电灯每年增加的股息为查带来了稳定的现金流自1997年收购香港电灯以来，长江基建的营运利润较1996年增加了16.35亿港元，并且每年稳步

14、增长，大大增加了长江基建的利润。从而达到整个集团盈利的效果。参见部分财务指标对照表、重组前后部分财务指标对照表1(2006年上半年和2007年上半年)、重组前后部分财务指标对照表2(2006年上半年和2007年上半年)。结果：2 .重组后，“长江基建”从“香港电灯”的稳定回归，大大减轻了其融资压力，当然也减轻了母公司“长实”对“长江基建”的融资负担。在长江基建2006年的现金流量表中，仍然可以看到它从母公司昌石借了180亿港元。然而，自1997年以来，长江基础设施的融资方式已不复存在。长实通过减持长江基建，兑现了近770.28亿港元，实现了重组前的预期。结果：由于重组的不完善，香港电灯在此次重组中的表现仍是一个问号，2007年上半年其资产回报率、权益回报率和边际利润变化不大。如果他不能在亚太地区获得可观的基础设施项目，他未来的增长空间将微乎其微。市场对并购重组的反应，对于这次重组，市场