采购技能提升培训课件(120页PPT)

1、1,采购人员综合技能提升训练,会买东西就会做采购吗？,2,采购流程中的专业知识,3,需求识别,采购申请单,供应商 评审单,成本分析 比价表,合同审批单,订单,付款单,验收单,使用者,管理者权限,SQE与采购工程师,管理者权限,采购员管理者权限,使用者与质检,财务,采购工程师,紧急情况 例行购买,合同,授权代表,4,优秀采购人员技能,专业采购追求的目标5R,5,6,制作规格书清单（只有正确的规格书，才有正确的交付）,7,询价的四种方法,信息请求(RFI) 报价请求(RFQ) 方案请求(RFP) 招标邀请(IFB),如何进行价格分析和成本分析,一、如何审核供应商报价,9,采购分析?,10,报价单分

2、析,11,项目是否齐全？ 成本结构合理吗？ 有恶意低价吗？ 有现金折扣/数量折扣吗？ 工装模具费用摊销符合约定吗？ 付款期是多少？ 交货期多少？ 有最小定货量要求吗？ 交货状态是什么？ 有质量担保吗？ 报价有效期是多少？ 是最终报价吗？,价格分析,12,与历史数据比较 竞争性方案比较 与公布价格比较 与价格目录比较 与市场价格比较 与内部估算比较,通过与合理的价格基准进行比较来评估供应商价格, 不需要对组成价格的分项成本和利润进行评估.,采购定价过程,13,采购分析 价格分析 成本分析 价值分析,COST BREAKDOWN（案例）,14,成本产生过程和成本结构,15,筹措资金,财务活动,采购

3、,销售,制造,产生成本,产生成本,产生成本,制造产品,销售产品,制造成本,销售费用及 一般管理费用,财务费用,产生成本,按照行业分类的成本构成,16,制造业,制造成本,材 料 费,人 工 费,期 间 费,销售业,服务业,销 售 及 一 般 管 理 费,+,采购成本,采 购 价 格,运 费 及 人 工 费,销 售 及 一 般 管 理 费,+,销售费及 一般管理费,人 工 费,期 间 费,销售费及一般管理费,销售费：销售部门产生的成本 一般管理费：管理部门产生的成本,17,制造部门之外产生的成本,工资+奖金+福利 包装运输 广告 租赁 折旧 差旅 招待 通讯 办公,直接费用VS间接费用,18,直接

4、费用 生产过程中与项目或业务直接相关 与特定产品直接形成量化关系 材料费直接用于生产产品并构成产品组成部分 间接费用 生产过程中于项目或业务不直接相关 与特定产品不直接形成量化关系 材料费不直接用于生产产品并构成产品组成部分 尽量直接,固定成本VS变动成本,19,固定成本 约束性固定：折旧、保险、薪酬 可调整固定：培训、广告、开发 变动成本 技术性变动：原材料、零部件、辅助材料 可调整变动：销售佣金、技术转让、采购成本,混合成本（半变动成本）,20,半变动： 基本费之后成比例变化 设备维护修理费 水费电费。 半固定（阶梯式变动） 量到一定程度，费用上台阶 出租车 检验员工资（增加到一个台阶数量

5、需要增加一名检验员）,成 本,工作量,成 本,工作量,Y=a+bx,Y=,0 xx1,x1xx2,x2xx1,a1,a2,a3,21,本-量-利（C-V-P)分析,业务量(件) x,成本(元),y,销售总收入线,利润销售量（单价单变成本）固定成本,敏感性分析 Sensitivity Analysis,22,在本量利关系的敏感分析中,主要包括两个部分： 1、研究分析有关参数发生多大变化时盈利转为亏损 销量*（单价-单位变动成本）-固定成本=0 每次令一个参数为变量，其他为常量 2、个参数变化对利润变化的影响程度 敏感系数=目标值变动百分比/参量值变动百分比,敏感分析表，就是假定单价、单位变动成本

6、、销量、固定成本上下浮动0、5%、10%、15%、20%（这些间距可以自由设定）时，利润的绝对额是多少。 敏感分析图则连续表示变量间的关系，绘制时，参照敏感分析表的数据绘出点，然后连线即可。,量本利分析法,23,方案1： Y1=a1+b1X1 方案2： Y2=a2+b2X2 X0=,a1-a2,b2-b1,x0,X需求量,Y 成 本,Y2,Y1,a1,a2,当 X x0 ？ X = x0 ？ X x0 ？,量本利分析法（案例）,24,嵘鼎公司计划租赁一台设备，现有两个公司报价，A公司报价，年固定租金10000元，附加嵘鼎公司销售收入2%的变动租金；B公司报价，年固定租金2000，附加嵘鼎公司销

7、售收入6%变动租金。 问，选哪个公司？,二、如何核算供应商成本,25,如何事先估算供应商成本,26,预期成本 实际成本 标准成本 目标成本,成本估算三种基本方法,圆桌会议 比较估算 细化分析,三种成本估算的比较,砍价的依据是什么标准成本,29,标准成本：正常情况下的消耗,标准用量 直接材料 直接人工 制造费用,标准价格 原材料单价 小时工资率 小时制造费,x,直接材料标准成本,30,标准用量=产品实体+损耗+废品 标准价格=预计单价 （发票价+运费+检验+损耗） 计算案例： 嵘鼎公司1月生产甲产品500件，使用材料2700公斤，单价4.5元；标准成本为25.3元，每件耗用5.5公斤，每斤标准价

8、格4.6元。 分析： 价格差异=2700*（4.5-4.6）=-270元 数量差异=（2700-500*5.5）*4.6=-230元 成本差异=价格差异+数量差异=-500 成本差异=实际成本-标准成本 =2700*4.5-500*5.5*4.6=-500元,直接人工标准成本,31,标准用量 =用时+间歇+停工（工间休息、设备调整）+废品耗时 标准价格=小时工资率 计算案例： 工资率差异=实际工时*（实际工资率-标准工资率） 效率差异=（实际工时-标准工时）*标准工资率 嵘鼎公司1月生产甲产品500件，实际使用工时3100小时，支付工资15810元，直接人工标准成本是30元/件，即每件标准工时

9、6小时，标准工资率5元/小时。 直接工资率差异=3100*（15810/3100-5） =3100*（5.1-5）=310元 直接人工效率差异=（3100-500*6）*5=（3100-3000）*5=500元 直接人工成本差异=实际人工成本-标准人工成本 =15810-500*6*5=810元 直接人工成本差异=工资率差异+人工效率差异=310+500=810元,制造费用标准成本,32,标准用量：标准工时/标准机器工时 1）变动制造费分配率=,变动费用预算总额,直接人工总工时,2）固定制造费分配率=,计算案例：,变动制造费用 标准成本,直接人工 标准工时,变动制造费用 小时分配率,=,X,固

10、定费用预算总额,直接人工总工时,固定制造费用 标准成本,直接人工 标准工时,固定制造费用 小时分配率,=,X,加工费率的计算,33,工资率,加工费率,总计作业时间,五项汇总,总计作业时间,直接人工费,折旧与分摊,34,折旧 折旧的方法 分摊 分摊的方法 ,基于成本的定价,35,直接加价法(straight markup) 价格=单位成本 X （1+加价比率） 如：单位成本80￥，加价20%， 则：价格=80X（1+20%）=96￥ 投资收益率 价格=（1+ROR）X投资/销售量+单位成本 如：需要投资15000￥，期望ROR为15%， 预计销售5000，单位成本是80￥。 则：价格= （1+1

11、5%）X15000/5000+80=114.5￥ 可变成本定价法 -效益不好，有富余产能 -产品是制造过程副产品，已摊管理费 -亏本为促销产品 -新品占领市场,基于成本的定价,36,直接加价法(straight markup) 成本细分和摊销分析 费用摊销和利润分析 加价比率是否合适 投资收益率 期望的投资收益率ROR(rate of return) 估算需要的投资 估算销售量 估算单位成本 计算价格 P=ROR*投资/销售量单位成本 可变成本定价法,价值定价法,37,替代物感受 独特性定价 变化成本 比较的困难程度 价格质量平衡 费用开支的大小 最终收益 共享成本 公平性 库存 地点和时间

12、供应商信誉、服务和关系,TCO所有权总成本Total Cost of Ownership,38,以金额为基础的计算方法 直接成本方法，测算真实成本 公式法，使用公式分摊真实成本 以价值为基础的计算方法 定量 + 定性,与一个具体供应商交易的各种成本之和 不求精确计算，只是关注重大成本问题 或与最终决策相关的成本,支付价格获得成本拥有成本使用成本处置成本,转移价格的制定,39,转移价格：内部责任中心间 适用： 股权关联公司、子公司间、海外母公司 价格原则： 1. 市场价格 2. 以市场价为基础协商价格 3. 变动成本+固定费用 4. 全部转移成本,40,供应商选择与评估 Selection an

13、d evaluation of supplier,供应商选择评估及绩效改善,41,42,寻找供应商的18个渠道,(1) The World Wide Web (WWW) 万维网（WWW）(2) radio advertising 电台广告(3) television advertising 电视广告(4) hardcopy or online supplier directories (such as “Thomas Register”) 硬拷贝或供应商在线名录（如“托马斯登记簿”）(5) trade magazines 贸易杂志(6) trade shows 贸易展览(7) foreign

14、consulates 外国领事馆(8) post office 邮局(9) trade associations 贸易协会,(10) athletic club bulletin boards 运动俱乐部的公告牌(11) present suppliers 现有的供应商(12) other purchasing professionals 其他采购专家(13) engineers and technical personnel within the organization 组织内的工程师和技术人员(14) financial directories 金融名录(15) “yellow page

15、s”/ telephone directories “黄页”/电话目录(16) walk-in salespeople 临时到访的销售人员(17) professional associations 专业协会(18) receptionists 接待人员,供应商评价和选择步骤,43,确定关键的资源需求,确定供应商评价和选择的方法,确定资源战略,确定潜在的供应商,限制供应商的范围,选择供应商,确定供应商评价和选择的方法,44,反向营销 Reverse Marketing,45,供应来源,唯一来源(Sole sourcing) 单一来源(Single sourcing) 多个来源(Multiple

16、 sourcing),46,单一来源(Single sourcing),基于过去成功经验与某个供应商签订长期合同 供应商是某关键部件或工序的唯一所有者，唯一可能来源 供应商质量服务等非常出色，无需考虑其它 订单太小 集中购买可获得折扣或优惠 供应商会更积极主动 涉及模具等，备货过程长或备货昂贵 容易安排交付 使用准时化生产、无库存购买、系统合同或EDI时 高效供应商关系需要可观资源和时间，因此数量越少越好 单一供应源是建立合作关系的前提,47,多个来源(Multiple sourcing),传统习惯 造成竞争态势 避免意外，确保供应 采购方具体协调管理多供应源能力 避免供应商依赖采购商 充分利

17、用供应商未用生产能力，以获得更大柔性 为供应商安排备份计划 战略原因，如军事、保证供应等需要多供应源 政策要求使用多供应源、小供应源或少供应源。如果小或单一风险很高，多就是必要的。 没有足够能力满足采购方现有或未来需求 潜在新供应商在进行订货测试，需保证现供应源供货,48,供应商评审,SBI（Supplier Basic Information) 供应商基本信息表： 接触过的供应商可以要求供应商填基本信息调查表， 把供应商的基本收集到 SSS(Supplier Self Survey) 供应商自我评估： 为了节省时间，一定要求供应商先进行自我评审 把你的要求全部写进评审表格中,49,资格审查内

18、容,1、企业简介 2、营业执照 3、税务登记证 4、企业法人代码证 5、行业资质 6、社会中介出具的验资或审计报告,50,评审因素的设定, 综合管理能力组织机构/经营计划/人力资源/企业文化/道德 质量体系何种体系/运行情况 生产能力设备/稼动率/班次 技术开发能力开发人员/开发速度/技术服务/研发投入 成本控制能力降低成本计划/KPI管理 财务能力财务稳定性/融资能力 沟通交流能力语言/信息技术手段/ 客户反应交付质量/及时性/改进手段与计划/客户满意度 。,51,权重的设定,供应商评价（1）,供应商评价（2）,四种基本供应商战略,54,杠杆产品（杠杆型） 联系其它事业部共同谈判 减少供应商

19、数量 关注采购总额 避免长期合同 跟踪价格变化 改变购买量 寻找替代供应商,标准件（策略型） 减少供应商数量 给供应商更多的量和品种 使零件标准化 供方管理库存 最小的转换成本 减少管理和物流成本 供应本地化,瓶颈产品（关键型） 短期合作 设安全库存 制定备份计划 尽可能减少对它的依赖 长期供货分析 自制还是外购,战略产品（战略型） 长期供货关系 双赢伙伴 早期的产品开发介入 独家供货为不同事业部 供应链集成 管理层支持 不设安全库存,供应商市场复杂性(供应风险),对采购者竞争性的影响,库存管理,55,56,库存成本 Costs of Inventory,Item Costs产品成本 Carr

20、ying Costs 持有成本（储备成本） Finance 财务成本 Ownership (Insurance 海外机构查询;行业查询; 进出口商会查询;有关机构查询 客户资信调查的内容和范围 组织机构 政治情况 资信情况 经营范围 经营能力,防国际贸易诈骗-国际贸易付款方式,84,对出口方最有利的付款方式是预收货款、其次为信用证(L/C)、付款交单(D/P)、承兑交单(D/A)、电汇(T/T)、赊帐(open account)等，而分期付(installment)或寄售(consignment)则是最差的出货条件- T/T（电汇）与Installment分期付款:- D/P（付款交单）与D/

21、A(承兑交单- 预付货款（pay in advance）与信用证L/C: 信用证欺诈主要有以下两个方面: 假冒信用证欺诈 “软条款”信用证欺诈,信用证流程,85,谈判策略和技巧 Negotiation strategy and skill,什么是谈判？,87,伙伴 双赢,“同”,谈判,“合”,“合”,买方,卖方,谈判协议最佳替代方案(BATNA),88,谈判协议最佳替代方案(Best Alternative to a Negotiated Agreement)“ 万一不成，下一步发生什么、做什么 例如，如果你与一家潜在客户谈判一桩为期一个月的咨询业务，你的谈判协议最佳替代方案(BATNA)可能

22、就是将这个月花在为其他潜在客户准备营销材料上，这样做可能会给你带来更多的利润。 谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合理的选择。,谈判二个“纲”,89,大家为什么坐在一起？ 寻找Bargaining Power: 谁有求于谁 你有求于我，我有求于你 “求”什么 推：不谈，失去 拉： 谈，得到,谈判发生的二个条件,谈判的五个“环”,90,庖丁解牛 登高望远 俯瞰全局,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),从五个环“识局”与“布局”,一、力量环 (Bargaining Power

23、),91,谈判的筹码 知道对方要什么 自己拥有什么 说服对方“要” 创造对方“要”,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),如何在谈判中掌握主动权,二、议题环 (Topics),92,谈判桌上摆了几个“东东” 单议题/多议题 具体的/抽象的 五个环环环关联 全部因素随“时间”而变,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),三、参与环 (Attendees),93,台面上的/台面下的 看得见的/看不见的

24、嘴上说的/心里想的 有人就有事 有事就有人,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),人员矩阵分析,94,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),60岁,45岁,30岁,日本人,美国人,欧洲人,中国人,外企文化 国企文化 民企文化,四、团队环 (Team),95,己方团队与和谐 对方团队与和谐 找正确的人切入 任何东东都可以被替代,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参

25、与环 (Attendees),环境环(Environments),授权与分工,96,1.内部授权 2.角色分工 部门分工 黑白分工,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),五、环境环 (Environments),97,制约谈判的客观环境因素 场地 座位 沟通渠道及语言 期限,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),谈判的八个步骤与技巧,98,一、审时度势、制造声势 二、制定战略、拟定战术 三、前置谈

26、判 四、协议前协议 五、出牌技巧 六、交换让步技巧 七、解题与结束 八、协议后协议,谈判筹码与心理较量技巧,一、审时度势、制造声势,99,看局与布局 时间、议题、人、筹码 时间压力在谁那里 我是强者还是弱者 可以挂钩多少议题 对方二根：谈，得什么；不谈，失什么 有哪些看不见的人（我方、对方） 有没有时间不重要，重要的是人家相不相信,二、制定战略、拟定战术,100,先易后难 先框架后细节 分解议题,三、前置谈判,101,时间、地点、几方参与 内容、议题 可谈小议题试探对方 利用时机达成内部共识,四、协议前协议,102,万一谈不成最坏情况是什么 怎么办 合同继续延长等,五、出牌技巧,103,推推看

27、：丢一张牌看看反应 推挡之间交换了信息 一步到位与切香肠 降低对方的期待 谈的表示桌子上的是脑袋里的 好东东分次给，坏东西一次给光,六、交换让步技巧,104,借用规则 使用数字 成本资料 口头小结和书面小结 拖延。时过境迁/新提案,1、以理服人技巧,2、以势压人技巧,105,借刀杀人 成本分析（化整为零） 胁迫降价 冷场战术 言多必失，沉默是金，引蛇出洞 想一下，整理自己思路，感觉你认真,买方优势情况下,3、以情动人技巧,106,情真意切 预算不足 迂回战术（找总部） 爱屋及乌的逻辑,买方劣势情况下,4、以礼诱人技巧,107,投桃报李 “小饼”与“让步” 无意的一张纸片,七、解题与结束,108

28、,把所有谈判成果review一遍 形成会议纪要 把所有的成果写进合同,八、协议后协议,109,有没有更好的协议可以共同把饼做大 有没有用客观标准支撑你的立场 有没有比“备胎”更好的 有没有照顾到各方利益（共赢） 如是分手谈判，则需约定分手后事项,如何成为真正的谈判高手,110,真正的谈判高手是没有招的 （如张三丰教张无忌） 三条线一个魂 期望 所得 底线 时机,底线,所得,期望,让对方带着微笑离开,一定要记住的十句话,111,一定要让对方先报价 不要接受第一次报价 不要依赖对手提供的信息 准备的不是底线而是备案 (Alternative) 好东西分次给，坏东西一次给光 折扣有其它名称：奖金、礼

29、物、纪念品、赞助、插入广告、补偿、节庆。 将谈判当做一项业务流程 不要让对手知道你已经决定了 自己拟定合约 把所谈的全部写进合同,专业采购人员需要具体的技能,采购人员 技能要求,办公工具技能 产品知识 质量知识 工艺知识 法律知识 商务知识 沟通技巧 管理能力 概念化能力,采购人员的职业生涯设计,采购人员,专业采购人员,高级管理人员,113,职业发展阶段Career planning and development,成长阶段(growth stage) 探索阶段(exploration stage) 确立阶段(establishment stage) 维持阶段（maintenance stage) 下降阶段(decline stage),114,约翰霍兰德将其分为六种职业性向occupational orientation：,115,职业锚/动机（Career Anchor）,技术或功能型职业锚 管理型职业锚 创造型职业锚 自主与独