招聘体系建设项目工作分析培训研讨

1、工作分析培训,刘璟波,Contents,职位（岗位）是一个组织中最基础的构成单元,组织战略,管理模式,总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,汇报关系,集团公司,子公司,子公司,市 场,营 销,网 络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,客 服,新 产 品,组织设计,岗位设计,岗位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到岗位设计,组织设计和岗位设计的关系,在公司的组织结构设计中，首先是明确公司的管理模式、职能划分及其部门设置，然后是各级部门职责划分和汇报关系，并最终落实到职位（岗位）设计上。,工作分析就是将组织职能分解成为岗位职责的过程,部门职能分解,岗位设置

2、,岗位工作分析,岗位职责,岗位是对部门职能分解后的具体职责的分担者，也即把部门所要承担的职能没有遗漏地分解到各职位。,Contents,工作分析是人力资源管理中最基础的活动,概念,活动方法,活动特点,通过一系列系统的、有效的方法对相关岗位进行研究， 明确其工作任务和职责，与其它岗位的工作关系以及 该岗位的任职资格等信息。,分析和分解：工作的各项内容和职责以及标准 比较：相互之间工作关系和授权、责任情况 综合：采用有效和各种方法实现信息对等收集,工作分析的关注点是工作本身， 而不是关注人员，是分析出高效率 的工作方法和步骤,工作分析的意义,作,工,分,析,工作说明书，任职资格说明书，关键成果领域

3、,岗位设计,招聘,人员 配置,培训,绩效 标准,薪酬 管理,高绩效 团队,基础,结果,应用,工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗位内涵的理解,任职者的角度,管理者的角度,二者一致的认可,系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过进行工作分析中任职者和其直接上级的有效沟通，将有助于建立管理者和任职者对岗位的共同理解。,工 作 分 析,9,什么时候进行工作分析,没有明确的岗位说明 制度发生重要变革导致公司的管理体制发生变化 新的组织建立或新的岗位产生时 组织或岗位发展变化产生新的工作内容 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化,本次项目工作分析目的,内在的目的： 厘清岗

4、位设计，做为招聘体系运作的基础,外展的目的： 促进企业管理各个层级对企业目标、部门职能、岗位职责的交流 形成人力资源管理的基础 促进管理者对本领域管理的思考，以期未来的优化,工作分析与管理者的关系,管理岗位的人员首先是一个管理者，其次才有可能是一名专家 管理是基础，专业是背景 一个合格的管理者应具备： 管理设计能力 管理推动能力 教练指导能力,工作分析能力属于管理设计能力之一,没有工作分析能力，一个管理者将不能有效的将管理创新、业务创新落到实处,Contents,总体原则：由上至下，进行岗位工作分析,传统方式： 个人对自身所在岗位进行工作分析 外部人员对岗位进行分析 人力资源部门对岗位进行工作

5、分析 当前方式： 由领导对下级岗位进行工作分析，平行展开 我们的方式： 由上至下，一层层展开，上级岗位工作说明书是下级岗位工作分析的依据之一,工作分析的基本内容,工作分析,工作要如何做 行为导向分析,工作责任是什么 责任导向分析,任职资格怎样 个人导向分析,工作环境怎样 条件导向分析,1,2,3,4,5,6,工作要做什么 任务导向分析,工作结果是什么 目的导向分析,管理设计总体思路,目标,模式,流程,岗位定位,岗位职责,任务,成果,目标,模式,流程,流程片段,流程片段,流程片段,目标,模式,流程,工作分析的正向思考方法,上级要求我们的部门（组织）起到何种功能？为什么要起到这些功能（目的）？（部

6、门职能输入） 我将用什么必要的方法、过程、工具来完成这样的功能和目的？有现有的制度可以依据么？（职能展开或分解） 每一个过程有哪些中间目标？这些目标是否可以衡量？（职责形成） 我将如何分配这些职责？（岗位设计） 按照完成这一目标需要哪些步骤？会形成哪些成果？（工作任务形成） 任务成果谁来接收？（回报点） 能够完成这个岗位工作的人员要求是什么？（能力要求） 完成这个岗位工作需要什么样的行政权利？,工作分析的逆向思考方法,现有岗位有哪些？工作内容是哪些？ 这些工作内容隶属于哪些流程？都是必要的么？产生什么样的成果？ 这些成果形成的最终目的是什么？（职责） 这些目的整合后，是否能回答为什么要设置这个

7、岗位？（岗位定位） 上级要求我们的部门（组织）起到何种功能？为什么要起到这些功能（目的）？（部门职能输入） 这个岗位的定位对于部门功能和目标的实现有帮助么？准确么？,岗位定位、职责、任务之关系说明,岗位定位,职责,职责,职责,职责,任务,任务,任务,任务,任务,任务,任务,任务,任务,建议将上述思考形成报告，做为上下级沟通的依据,报告的目录指引： 组织职能和目标的理解（结合公司运营战略，说明部门职能和目标与公司运营之间的关系） 组织工作明晰 实现部门的这些职能方法、过程、策略、条件 部门组织架构及内部组织与岗位的定位 岗位职责与核心任务,任职资格的确认,将工作任务列出清单 对每一个岗位任务清单

8、进行评估，以确认资格要求，具体做法为： 第一步：对任务进行两维评估：重要程度和时间消耗： 重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持久性程度进行判断，划分为五个等级：5（极为重要），4（非常重要），3（比较重要），2（不重要），1（轻微） 时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估，划分5个等级：5（极多），4（非常多），3（比较多），2（相对少），1（极少）,部门： 职位名称： 职位编号：,评估表如下：,第二步：对阴影格内的工作项目进行评估，评估表格如下：,第三步：整理，具体方法为把每纵行中内容进行归并，如有相同要求，选取要求最高者； 第四步：根据第三步的整理结果按下列表格进行评

9、估：,对于素质差异，需要由“用人策略“进行分辨,岗位不同，用人策略可能不同 事业阶段不同，用人策略可能不同 团队不同，用人策略也不同,用人策略不同，岗位基本素质要求不同 用人策略不同，招聘要求不同,Contents,一、基本信息,岗位名称：原则上以公司正式发文公布的岗位名称为依据，不得随意变换岗位名称。 所在部门：原则上以公司正式发文公布的部门名称为依据，不得随意变换部门名称。 直接下级：原则上以公司正式发文公布的岗位名称为依据，仅写到直接下级，次下级及以下不写。,说明：,二、工作目的（岗位定位）,工作目的：说明该职位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内行使自己的职责，概括性的表述该职位

10、的工作职责，使用一两句话简介概括的话，准确说明该职位存在的原因是什么； 句式填写基本结构为：为（目标），在/根据/依据/按照（范围内/指导下/影响下），做（工作）。,说明：,例一：,例二：,职位目的（使命）的描述大致可以按以下结构进行,结果 市场份额 利润 销售额 数量 质量 服务,政策 原则 准则 监督管理,组织 指导 推荐 计划 执行,目标?,条件?,职位存在的理由?,为了,做什么,在/根据/按照,举例,设立职位的目的 （职位存在的理由和目标）,为在/根据/按照做,某集团财务总监：为保证集团经营战略目标实现，按照国家相关政策法规全面主持集团财务管理工作，保证公司资产保值增值。 某集团资金主

11、管：为保障集团业务发展的资金需求，在财务部总经理的授权下，负责集团资金结算中心的制度和操作程序的制定、维护和实施，协助资金投资的审核，实现安全、有效地管理和筹措资金，降低融资成本，提高资金使用效率，控制集团的资金使用风险。 某区域销售经理：为最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象，在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下，制定销售策略，领导和监督销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。,三、工作职责与任务,说明：编写工作职责要使用规范化的动词，尽量避免采用模糊化动词如“负责”、“管理”等，以明确权责，避免歧义。,工作职责与任务（举例）,说明：编写工作职责要使用规范化的动词，

12、尽量避免采用模糊化动词如“负责”、“管理”等，以明确权责，避免歧义。,【填写举例】司机（职责之一）,【填写举例】人事助理（职责之一）,【填写举例】某钢材销售代表（职责之一）,【填写举例】财务经理（职责之一）,关于职责和工作内容,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,描述职责和工作内容的动词举例,

13、思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,描述职责和工作内容的动词举例（2）,维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造

14、、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,其它：,四、工作联系,职责履行过程中，跟哪些岗位、单位在哪些事情上做哪些动作 句例：“。就。做。”,五、行政工作权限,指为履行本岗位职责，在人权、财权、事权三个领域需要哪些权力 句例：“。范围。的。权”,督导,关于权限,权限的8个动词的定义,1、督导：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、 费用使用的监督、指导与管理。 2、规划：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用 之预先计划 3、拟定：指负责此项工作

15、项目之相关制度、规章与办法 之研拟制定 4、协助：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措 施与帮忙,定义：即是你在做一项工作中所扮演的角色,续,5、管控：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理 和控制 6、维护：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系 之维护 7、评估：指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核 与分析 8、执行：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成,Contents,47,本次工作分析工作范围,公司各部门 所有岗位,部门工作分析做到公司一级部门、两大中心的二级部门,由总、副总经理全体深入研讨企业运营与组织架构，副总总结下级部门定位（主体功能）、核心职能、主要工作要求；

16、 总经理阐述对公司运营的整体思想包括部门的的初步定位 副总分别精确总结各个部门定位、核心职能、主要工作 其他副总参与审核是否符合总经理对于公司运营构想 做到对公司运营战略的完全覆盖、没有重叠 副总完成部门职能说明书撰写； 副总与部门经理就部门职能说明书讨论完善其内容； 补充遗漏的职能 由总、副总经理全体讨论确认部门职能说明书,一级部门工作分析思路建议：,部门工作分析做到公司一级部门、两大中心的二级部门,两大中心主官与分管副总或总经理深入讨论部门职能说明书，明确部门职能与职能工作要求； 两大中心主官思考实现部门职能要求的策略、模式、流程 两大中心主官按照策略、模式、流程，构建 部门组织架构，对部

17、门下级组织进行主体功能定位、职能明确，撰写部门职能说明书并绘制整体部门结构图 两大中心主官与分管副总或总经理讨论部门组织结构图并得到确认,二级部门工作分析建议：,1、基础信息,当存在上级部门时，“上级部门或负责人”栏目，填写部门名称，没有上级部门时，填写岗位名称 人员编制数不填,2、部门定位,一个部门存在的意义，也即为什么要设立这个部门 句例：“为。目的，在。（条件/范围），做。工作”,3、组织架构,只需表达出一层结构即可，在同层结构中，有独立的岗位时，需要进行岗位定位 岗位概述要求：为什么目标在什么条件下完成什么工作 可以表达为：为。目标，在。情况下，做。事情 也可以表达为：在。请况或条件下，做。事情达成。目的 一般不要用管理或负责这些模糊的词,组织架构图例,下级组织表达方法,岗位表达方法,4、工作关系,对内关系主要有： 向上关系： 请示（就某事要求给予反馈意见） 建议（就某事提出自己的观点和看法，供决策参考） 汇报（就过程及成果向上知会）； 平行关系： 协调（就某事调动相关资源） 协同（一起共同完成某事） 协助（配合完成某事）； 向下关系： 指导（指引辅导工作） 指令（要求要做什么，