第8章 供应链管理.ppt

1、第8章 供应链管理,主讲：白东蕊,面 包 产 品 销 售 物 流,案例,零售商,面粉生产厂,小麦仓库,面包生产厂,销售代理商,一级批发商,二级批发商,面包,消费者,面粉物流,小麦物流,种小麦的农民,主要内容,基本概念 供应链管理环境下的企业业务外包 供应链的构建 供应链合作伙伴的选择 供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链管理环境下的库存管理 供应链管理环境下的采购与物流管理,一、基本概念,什么是供应链？ 供应链管理,实 例,假定有一位顾客走进沃尔玛商店购买洗涤剂。供应链始发于顾客及他（她）对洗涤剂的需求，供应链的下一步是该顾客所光顾的沃尔玛零售店，沃尔玛货架上的商品来自它的库存，库存商品可

2、能由沃尔玛自营的成品仓库或分销商（第三方）提供，而成品仓库或分销商的商品则由制造商（如宝洁）提供。宝洁生产厂从各种供应商处获取原材料，而这些供应商的商品则由下游供应商提供。从而形成一条供应链。,什么是供应链？,通过对信息流、资金流、物流的控制，从采购原料开始，到制成中间产品，再到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、运输商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式就是供应链。,供应链的网链结构模型,生产领域供应链管理模式,供应链的特点,复杂性 动态性 交叉性,供应链管理,1、基本概念： 供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上

3、各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。,供应链管理,供应链管理：就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目 标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Plac e）即“6R”， 并使总成本最小。,2、供应链管理内容,（1）作为企业经营战略的供应链管理 制定供应链管理的实施

4、战略 树立新的合作观念、企业组织结构的调整、在全球寻找合作者、广泛应用计算机技术与人工智能技术、标准与法规。,供应链管理案例：诺基亚,在中国，诺基亚强大的供应链管理能力，因为“星网模式”而广为人知。一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产约1.5亿-2亿部的手机，所需零配件量之大可以想像。,一、诺基亚压紧供应链,虽然当时的诺基亚中国公司已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在北京却没有一家成规模的供应商，要么得从国内其他省、市、自治区的厂商购进原材料，要么得不辞辛劳地从国外直接进口相关零部件。于是，诺基亚产生了成立一个工业园，把

5、遍布全球、相对分散的供应商聚集在自己的北京手机工厂周边的想法。2000年5月，星网工业园奠基于北京经济技术开发区,二、快速反应能力,继星网工业园之后， 2003年1月份,东莞诺基亚与东莞南信、英国空运和香港物流科技及系统有限公司在东莞共同开始了“东莞南信物流中心”的建设工程，并于7月15日正式投入运营。北京星网工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为诺基亚一家企业服务。,这个物流中心的运营管理，同样是由为星网工业园提供服务跨国物流公司英国空运（Exel）来实施。Exel和诺基亚已合作多年，而且一直是诺基亚在全球的物流服务提供商，Exel为诺基亚提供全程服务,诺基亚从物料采购，仓

6、库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，Exel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。,三、从分销到直供,从2002年6月份开始，诺基亚就开始在全国大规模寻找省级代理商，此前它的产品一直依靠蜂星等6家全国总代理商进行销售。此后，诺基亚同国美等签订了全国性的直供协议，通过直供，迪信通等可以享受同蜂星等全国总代理商一样的优惠政策，而直接从厂商手中提货，绕开蜂星等代理商，也无形中增加了迪信通的利润空间。,同时也使得诺基亚对于终端市场的掌控能力大为增强，直供模式对诺基亚今年头两个季度的大规模降价攻势起到了良好的配合作用。 采取直供模式，从而令渠道更加扁平化一定程度上也可视为诺基亚高效的供应链管理思想

7、的延伸，不过，直供其实是规模优势的最佳体现，它对于零售终端的要求也比较高,（2）决定供应链运作方式，一种为推动式（Push），一种为“牵引式”（Pull），如图：,利用信息技术，改进整个供应链的信息精度、及时性与流动速度，是提高供应链绩效的必要保证。,（3）确定信息支持系统,包括评估合作伙伴资格，评价供应链管理效果等，在战略上，供应链管理的测评则提出了不少新问题，如供应链柔性如何测量，如缩短产品推出期对企业竞争力的影响等，这需要采用新的测评体系。,（4）确定供应链绩效评估与测量体系,供应链管理计划的内容,二、供应链管理环境下的 企业业务外包,企业核心竞争力与业务外包 业务外包的原因 业务外包的

8、主要方式,企业核心竞争力与业务外包,企业核心竞争力：就是企业在借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其特征可以归纳为三个方面： 顾客价值 竞争的差异化 延展性,业务外包：企业根据自身的特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自已的核心竞争力，将其它非核心竞争力的业务外包给其它企业。,业务外包的原因,分担风险 加速重构优势的形式 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本，节约资本资金,业务外包的主要方式,一、临时服务和临时工 二、子网 三、与竞争者合作 四、除核心竞争力之外的完全业务外包,供应链体系的设计策略 供应链设计的原则 基于产品的供应链设计的

9、步骤,三、 供应链的构建,供应链体系的设计策略,设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。,供应链设计的原则,自顶向下和自底向上相结合的设计原则 简洁性原则 集优原则（互补性原则） 协调性原则 动态性（不确定性）原则 创新性原则 战略性原则,基于产品的供应链设计的步骤,四、 供应链合作伙伴的选择,供应链战略合作伙伴关系 供应链合作关系的形成及其制约因素 选择合适的供应链合作伙伴,供应链战略合作伙伴关系,供应链合作关系的定义 ： 供应链合作关系

10、（Supply Chain Partnership, SCP），也就是供应商制造商关系，或者称为卖主供应商买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,选择合适的供应链合作伙伴,根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力分类： 1、选择战略性合作伙伴（对于长期需求来说） 2、选择普通合作伙伴（对于短期或某一短暂市场需求） 3、有影响力的合作伙伴和竞争性/技术性合作伙伴（对于中期需求）,竞争力,增值率%,低,高,低,高,有影响力的 合作伙伴,战略性合作伙伴,普通合作伙伴,竞争性/技术性 合作伙伴,合作伙伴分类矩阵图,

11、选择合作伙伴考虑的主要因素,根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。,三个层次的综合评价指标体系,第一层是目标层，包括企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境等四个主要因素； 第二层是具体因素层； 第三层是细化指标层，它是上面第二层各因素的进一步细化，每个企业都有所不同。,五、供应链管理环境下的生产计划与控制,供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点 供应链环境下生产系统的协调机制,供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点,1、计划柔性 2、生产进度 3、生产能力,供应链环境下生产系统的协调机制,供应链的协调控制

12、机制概念及划分方法： 供应链的协调机制有两种划分方法： 一是不同职能活动之间的协调与集成， 另一类是根据同一职能不同层次活动的协调。,供应链的协调控制模式,供应链的协调控制模式分为中心协调、非中心协调和混合式协调3种。,六、供应链管理环境下的库存管理策略,VMI（Vendor Managed Inventory供应商管理用户库存）管理系统基本思想 : VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以及双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。,VMI策略的原则,合作精神（合作性原则） 使双方成本

13、最小（互惠原则） 框架协议（目标一致性原则） 连续改进原则,VMI的实施方法,第一、建立顾客情报信息系统。 第二、建立销售网络管理系统。 第三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。 第四、组织机构的变革。,联合库存管理基本思想,联合库存管理的思想。地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理思想。分销中心起到了联合库存管理的功能，分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。,联合库存管理的实施策略,建立供销协调管理机制 发挥两种资源计划系统的作用 建立快速响应系统 发挥第三方物流系统的作用,七、供应链管理环境下的采购与物流管理,概述 供应链管理环境下的物流管理 供

14、应链管理环境下的采购管理,概述,1、物流管理概念： 物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。,面包生产厂,面粉生产厂,B1,B2,B3,B4,A1,A2,A3,A4,交易成本的发生状态,生产领域中部分生产环节物流图示(第三方物流),面包生产厂,面粉生产厂,B1,B2,B3,B4,A2,A3,A4,供 应 商,采 购 商,第三方物流,供 货 商,采 购 商,面粉生产厂,小麦粮库,B1,B2,B3,B4,C1,C2,C3,C4,第三方物流公司,2、物流管理与供应链管理的区别,物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动； 供应链管理包括物

15、流活动和制造活动； 供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。,3、物流管理面临的主要问题,实现快速准时交货的措施问题； 低成本准时的物资采购供应策略问题； 物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题； 物流系统的敏捷性和灵活性问题； 供需协调实现无缝供应链连接问题。,供应链管理环境下的物流管理,1、供应链管理下的物流环境特点： 敏捷性 合作性 柔性 满意度,2、供应链管理环境下物流管理的新特点,信息共享 过程同步 合作互利 交货准时 响应敏捷 服务满意,供应链管理环境下的采购管理,1、供应链管理环境下采购的特点 ： 从为库存而采购到为订单而采购的转变 从采购管理向外部资源管理转变 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变,2、准时采购,概念： 准时采购也叫JIT（Just In Time）采购法，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。 它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。,准时化采购的特点,采用较少的供应商，甚至单源供应 对供应商的选择标准不同 对交货准时性的要求不同 对信息交流的需求不同 制定采