宋劲松：文化的任务.ppt

1、文化任务，QQ3360 617989295tel:为客户创造价值和客户共同成长，宋康松，华支石管理咨询集团高级咨询师，业务合作伙伴文化学者，诗人，中国经济和社会问题观察家毕业于南京大学中文系。国内知名媒体、出版机构工作经验4年(省级刊物主编、纸媒记者)、5年知名企业工作经验(文化经理、企划监督、会长助理等)、5年管理咨询工作经验，精通企业文化建设。服务的客户：京东商城集团、新光集团、布月控股集团、参议院集团、电话集团、浙江电力、上海天秋股份、上海美华集团等。主要研究咨询领域包括企业文化、牌子、战略、人力资源等。咨询行业涵盖电子商务、快速消费、传记、纺织、建筑、房地产、

2、酒店、制造等行业。专业领域：管理诊断、企业管理概述、组织文化变革、文化契合方案设计和执行、杂志编纂、牌子规划和管理、牌子整合营销等。在全国报刊及核心刊物上发表各种文学作品、文化研究文300余份，出版专着两部。看了宋康松老师简历、企业现代化的道路、制度研究证据管理，看了人文向天下的转变。(威廉莎士比亚，温斯顿，书)唯一不变的是一切都在变。组织要回到文化基本面、价值基本面、管理基本面，思考企业的未来，依靠企业自身的力量来确立企业的存在价值。介绍，课程，课程内容，研究的本质，一个单位，文化是研究企业如何成功的学问，文化背后牙齿隐藏着习惯和习性(没有文化)。一般人的习惯说，对理念改造不好(延安整风运动

3、：1941年五月，毛泽东同志在延安高级干部会议上(中国)，想知道死后情况如何，请听下面的分解！明天会更好。今天不可预测的行为的结果不确定性，文化研究的动机：文化影响行为，研究的本质：公司的最终目标是只有一家商业成功企业如何维持长治久安。文化研究是推动企业的主要动力来源是什么？需要长期研究的是如何生活，寻找我们生活的原因和生存的价值。文化研究的本质：商业如何成功，回到原点，文化如何思考牙齿企业商业成功的命题，有关经营的理论引导企业文化和战略思维的形成，形成衍生理论，形成一系列答案，形成明确的成功模式，企业希望什么样的成功，成功的企业家如何思考成功的文化咨询，是帮助企业家提高成功的理论。业务模型(

4、业务模型)业务流程如何设计组织如何设置管理系统如何构建责任关系，成功的企业如何完成对未来系统的正确管理假设、组织、人的正确方向等，使企业能够做正确的事情。沃尔玛每天以低价工作。苹果公司独特、创新，最终想解决任何成功、成功方法、持久经营的难题，任何企业都有一个问题，即持久经营。众所周知，世界500岁的平均寿命为40年，人类寿命的一半也将渡边杏。中国百大企业的平均寿命只有10年，特别是很多企业迅速崛起，像巨人一样轰然倒塌，这些暴死的企业这几年已经死了几次。包括我们的企业家。据说我们中国的企业家只要像螃蟹一样红，就会死。相反，有些企业可以长生不死几年，而中国的古语说，药缸住了一千年。所以可持续经营是

5、我们现在很年轻的问题。1.巴纳的难题：不知道如何有效确立组织目标，不知道如何建立目标，不知道如何利用内部资源。不有效地确定目标，不回答我是谁，我应该成为什么样的人，企业的失败是必然的。案例：华安集团(三个茄子补充；“以工农业为基础，以贸易为支柱，以房地产为先导”的战略简直是整个国民经济。不知道自己在哪些企业产业投资上有问题，应该拆东墙补西墙)2 .西蒙困惑的是：“无法共鸣”、“难以形成共同的价值观”、“价值决定组织的生存取决于统一的决策能力”。因为组织最大的难题不是所有的决定都基于事实，而是价值。事实上，决定仅限于(信息材料/时间/知识等)。真正的困难是，企业内所有人在事情发生之前不能形成共识

6、。现实环境总是在变化：需求的不确定性；竞争的不确定性4德鲁克的结论：依靠企业自身的力量。建立企业价值案例：丰田“三爱”原则职员爱、顾客爱、用户爱、文化的最重要任务是企业的未来，不可避免的时代环境，1，2，文化和土壤，不可避免的压力和挑战，成长方式的挑战(面向机会、野蛮的增长)，困难(外国企业的野蛮成长) 企业家个人成功到组织成功的基本方面：通过治理规则和管理系统(创新机制和管理模式)、商业模式创新(寻找新的战略发展空间、构建核心能力)、文化建设，制定法治规则。 立功领导队伍。立德自我超越和修炼)，全方位成本压缩能力，文化的任务，如何摆脱机会主义和成长？使命，追求，战略目标，核心价值的丧失，中国

7、企业价值观念的丧失：企业家的生活价值迷茫，目标追求顶峰。缺乏自我批评精神，陷入成功的陷阱。共同的使命，追求，核心价值观的缺乏，上下的欲望，冻伤的梦想。中国企业的战略迷失了方向：机会导向缺乏长期战略思维，缺乏可持续发展领导。1、没有战略。蒙太奇！不知道该做什么，该怎么办，该做什么。2、有战略。没有能力做，战略执行力不足。，感受，抓住机会，一夜大，取代大，方向正确，产业决策正确，企业市场定位(不知道该做什么)单一产品，单一项目，持续产品和服务开发系统不足，难以形成持续竞争优势(该怎么办)。不知道如何用投机和项目管理心态管理企业，管理大企业的盲目多样性。通过核心竞争力不足、两大损失、文化建设，企业家

8、完成系统思维，帮助企业摆脱价值损失，从机会导向走向战略导向，促进系统思考的案例(华为基本法):文化的任务，对核心价值观的思考培养不断的文化资源可能枯竭。只有文化不断(以色列案例)企业能否生存，主要取决于牙齿企业如何对待客户、职员、合作伙伴和周边关系。根据在产业社会的生态环境或产业链中如何定位、能给别人带来什么、能做出什么贡献，对分配制度的思考可以将价值分配给各自的价值创造者。(威廉莎士比亚哈姆雷特)背后是科学价值评估(本质待遇的第一位！华为每天倡导的雷锋学习并不谈论利益，但华为最基本的是先解决利益问题，然后再谈这个。它的整体薪酬导向和激励并没有提到绝对利益，而是本质上解决了利益问题，并在此基础

9、上谈理想、境界和追求。)对基本经营政策的思考是从混乱到有序企业的成功，首先选择有希望的事业领域。经营战略原则营销战略生产战略资源配置(资源配置以确立组织目标为前提)，华为通过文化建设探索企业的增长动力，通过文化建设帮助企业家完成系统思维，帮助企业摆脱价值损失，从机会导向走向战略导向，延续系统思维的实例(华为基本法)。华为通过文化建设，建立科学管理平台，文化的任务，文化的任务，组织建设，是基于加强责任，简化流程，高效的协作和创新。在医生决定中，加强进程决策，加强专家决策，广泛开放民主智慧，但真理掌握在少数人的手里，医生决定在对基本人事政策的基本人事政策的思考中，主张对创造力和人类潜力的经营人事制

10、度。强调机会均等和公平竞争，而不是分配平均主义。制度上不实行终身雇佣制并不是一辈子都不能在公司工作。选人用人，注重价值匹配和素质。审查评价与报酬密切相关，以人事评价为管理过程，是建立自我激励、自我约束、优秀人才的突出机制。(现在很多企业的审查与工资无关，培训与能力发展系统无关。功能部门徐璐不一致，机制不一致，人力资源的整体系统效益难以发挥。)对基本控制政策的思考不混乱，确保控制不死公司战略、政策、文化的统一性，管理控制要生活，而不是管理工作。建立有序的分权体制，避免“统一就死，放任就乱”。文化和思想的统一是分权的前提。拥有权力是与能力和责任感同等的责任。通过授予有限的医生决定权，保障干部增长和

11、责任，文化建设，帮助企业家完成系统思维，使企业从价值出发，从机会导向走向战略，企业家系统思维的要点：文化是价值观背后隐含的基本假设体系，企业不知道未来会怎样，但需要对未来的基本假设(系统思维理论)，企业的使命追求和核心价值观，如何确立企业未来的发展方向(产业选择)和战略目标企业在产业价值链中的地位要获得这种地位，应采取什么竞争方式和经营模式？企业如何培养独特的核心能力，必要的资源，资源分配方法产业升级，面对战略变化，企业面临的系统问题，系统变化和收益模式创新方法如何聚集做生意的人，如何对待他们，如何通过文化建设完成企业系统思维，如何摆脱价值丧失，从机会导向到战略导向，促进文化前进的任务，企业家

12、的意志，直觉对策，企业高层很难形成共识。鸟和猪是共同语言(企业家和中层)，鸡鸭的其他语言(部门壁垒森严，信息沟通受阻，徐璐开放，难以合作，难以贯彻整个客户理念)。内部客户关系很难形成。)，内部医生沟通费用高，公司倡导的理念在职员集团中被理解的“千仁川面”下属整天猜测上司的想法，一线员工大部分是处理上司和企业内部的口角，不用于服务客户事例。华为，庆尚铜像，树立着共同的价值观。价值观不是凭空构想、模仿或从其他知名企业窃取的，而是企业家和所有员工必须共同呼唤的基础，要建立与企业增长的污名和选定的事业领域密切相关的基础。(威廉莎士比亚，温斯顿，价值观，价值观，价值观，价值观，价值观，价值观)统一思想，

13、形成共识，特别是对高级领导文化理念的系统整合和管理，统一思想，形成共识，不改变思想，换工作，不改变头脑，换人。通过文化建设，促进创业型企业家和职业经理人、空降部队和地面部队的相互尊重，相互理解和沟通，消除理念冲突，相互融合。文化的任务，新旧创始人，空降部队，地面部队和内战，如何有效地融合？文化建设要解决理念冲突和思维方式的矛盾。对策，老创业者跟不上集团发展的要求，难以退出，空降部队难以生存，空降部队和地面部队矛盾冲突还有企业家对职业经理人期望值不符的矛盾。即期待商业模式创新，发展新产业成熟商业模式的管理；我期待能系统地解决各种实际问题。期待是“体系”的制定者和制造者“体系”的执行者和改善者，融

14、合的矛盾实质上是文化理念的冲突、思维方式的冲突、习惯行为的冲突、人性化管理和理性化管理行为的矛盾。优化企业的人力资源生态环境，提高空降部队的存活率。建立包容开放的文化。加强企业内部沟通，倾听机载人才的价值要求。高增长企业面临系统能力的不足，专业经理人要在系统层面多思考，充分发挥专业优势，使模块化专业能力落地，而不是做不同的事情。建立创业者退出机制。文化任务，理性法？法律政？企业家管理的痛苦，文化要反映“法定融合”。哪个更重要，伦理规范的等级和秩序(伦理文化):这种伦理文化没有真正意义上的平等概念，只不利于组织的横向合作，不利于科学精神的建立和创新精神的刺激。伦理关系是生存平台。院内的恩情关系比

15、守约更重要。圈外是体面的礼节，不是内心契约。伦理分割限制了合同的建立：遵循理性法，排斥规则。企业越大，“纠正”模式就变得无效。道德感化、感情感化存在体感原则，企业所能感受到企业主义德行和人格魅力的光芒。一旦企业扩大，管理水平继续提高，企业主管明道渡边杏数千，其道德力量、人格魅力等辐射逐层减弱，道德感化的力量也减弱，因此，如果企业超过一定规模，“以政治企业”就无效了。中国企业要克服形成产业社会的自然缺陷，必须向西方企业、日本企业学习，增加理性规则，通过制度安排做出承诺，形成命运共同体。通过文化建设，从“理性法”到“法理正”，依靠平等、包容、开放的文化，提倡职业意识、规则意识，帮助企业从“英寸”到“法治”。法(反映入人思想、合同精神、平等观念、公平激励的各种制度)、利文化建设是为了帮助企业成为合作组织、思考、没有合作的企业成为个体经营者的集中营。部门间协作是增长企业的核心问题之一，山顶不能连成一体，创造整体竞争优势，反而阻碍了徐璐。部门越来越多，老板越来越累，沉淀出很多不创造价值的人才。总部提供“空中支援”，不是提供好的枪支弹药和粮食，而是创造了大量无效工作，成为官僚主义和文昌主义的温床。如果系统效率得不到解决，企业就不总是处于战略状态。产业社会的唯一原则是效率。一个企业能否站在不败之地取决于能否高效地实现企业的使命目标。与竞争对手竞争的本质是拼写效率。效率是绝对原则，客户相