跨国公司的空间扩张轨迹.ppt

1、,跨国公司的空间增长轨迹,以沃尔玛为例,一、 沃尔玛国际扩张历程 1962年山姆沃尔顿在美国阿肯色州开办第一家沃尔玛百货商店。 1990 年沃尔玛成为美国第一大零售商。 1991 年, 沃尔玛通过墨西哥城开设第一家海外分店开始走向海外市场。 截至2005 年4 月, 沃尔玛已经扩张至海外10 个国家, 在全球共拥有包括折扣商店、购物广场、山姆会员店以及社区店等业态的商店共5311 家。 其中国际部1608 家( 墨西哥697 家、波多黎各54 家、加拿大262 家、阿根廷11 家、巴西149 家、中国45 家、德国91 家、韩国16家、英国283 家) ; 沃尔玛目前还拥有日本西友公司(37.

2、 8%的股份)。 随着海外市场商店数量和销售额不断增长, 海外市场净销售额占其总销售额的比重由1996财政年度的4. 17%增长至2004 财政年度的18. 56%, 海外市场的发展对沃尔玛的贡献率在稳步提高 。,( 一) 美洲市场 沃尔玛进入国际市场之初, 首先选择同属北美自由贸易区、在地理和文化上与其最为接近的墨西哥和加拿大作为突破口。1991 年, 沃尔玛与墨西哥最大零售商西弗拉组建合资企业, 在1997 年收购西弗拉的多数股权, 成功掌握了对西弗拉的控制权。加拿大作为一个成熟的市场, 在地理空间的近邻、文化和收入水平的相近等因素, 使得沃尔玛的国际化进程阻力更小, 1994 年, 沃尔

3、玛通过低价收购经营不善的零售商伍尔科的122 家商店获得成功而迅速进入加拿大市场。在北美市场成功扩张的基础上, 沃尔玛开始南下, 1992 年进入波黎各, 1995 年进入巴西和阿根廷。,( 二) 欧洲市场 沃尔玛在1998 年通过收购渥特考夫集团的21 家商店和英特斯帕的74 家超级连锁商店成功打入德国市场。但德国过于成熟的市场、强大的竞争对手、偏高的工资水平、劳工法、势力强大的工会力量以及巨大的消费文化差异使得沃尔玛在德国的发展一度受挫。此外, 德国人的官僚作风和严格的区域规划法也使得沃尔玛扩张几乎难如登天。尽管如此, 庞大的德国市场吸引力使得沃尔玛坚定不移地执行其德国扩张战略。1999

4、年, 沃尔玛收购拥有232 家超市的英国的零售连锁集团ASDA。ASDA 的风格和沃尔玛非常相近, 被沃尔玛收购后, ASDA 在经营模式、企业文化方面很快沃尔玛化。通过这次成功的公司收购整合, 沃尔玛顺利打入英国零售市场, 并雄心勃勃地计划成为英国零售市场的领导者。,( 三) 亚洲市场 沃尔玛用4 年时间对日本的零售市场做了研究, 最终认为应该避免在日本兴建新的商店, 而应当采取在当地寻找合作伙伴, 由其管理沃尔玛百货业务。沃尔玛运用强大的资金实力和拥有遍及世界特别是中国等地的优质低价商品优势, 通过西友公司( Seiyu, Ltd. ) 在日本的店铺,全面进入日本市场, 大举兼并和收购处于

5、经营危机或者破产的其他超市集团的店铺。沃尔玛在西友的持股比例目前为37. 8%。根据沃尔玛和西友的协议, 到2007 年12月底, 沃尔玛在西友的控股比例将达到69. 4%, 将完全取得西友的所有权和经营权, 从而实现分阶段兼并西友公司的战略构想。1998 年7 月, 沃尔玛通过并购韩国万客隆经营的4 家商店正式进入韩国市场。,二、沃尔玛在中国 1994 年, 沃尔玛与正大集团组建合资公司而成功进入香港市场。在中国内地, 1995 年国家发布相关政策后两个月, 沃尔玛即在深圳申办控股的合资公司, 正式打开中国市场。采用单点进入, 全国铺开的方式, 采取低速度、低风险的发展模式进入中国。截至20

6、04 年底, 沃尔玛在中国20 个城市中共有42 家店( 包括37 家购物广场, 3家山姆会员店, 2 家社区店。表1, 图2) 。受中国对外资零售业政策的影响, 从沃尔玛在中国的发展速度与空间扩张状况来看, 大致可以分为3 个阶段:,( 一) 1996- 1999 年以南方市场为主 1992 年, 国务院做出5关于在商业零售领域利用外资问题的批复6 , 允许外商在北京、上海、天津、广州、大连、青岛和5 个经济特区试办1 至2 个外商投资商业企业, 但必须以合资或合作方式进行, 且中方必须控股51% 以上。在这4 年中, 受中国政策影响与制约, 沃尔玛在中国扩张的城市空间分布与数量受到很大限制

7、, 扩展的速度极为缓慢。4 年中仅仅开业6 家商店, 而且主要集中在总部深圳, 北方市场处于空白状态。,( 二) 2000- 2004 年向北方市场拓展 1999 年中国发布5外商投资商业企业试点办法6 和5外商投资产业指导目录6, 将中国商业领域对外开放范围扩大到所有省会城市和计划单列市, 同时允许外商经营自进商品的批发业务。这标志着中国商业尤其是零售业的对外开放迈出了重要一步。在此之后, 沃尔玛的扩张速度大大加快, 空间分布也开始改变过去集中于华南地区的格局, 在以深圳为中心向周边省份辐射的同时, 向华北和东北地区跳跃式扩张。5 年时间内, 新开商店36家, 其中有14 家分布在华北和东北

8、地区, 明显表现出对北方市场加强, 但是在这段时期, 仍然主要分布在省会级城市。,( 三) 2005 年以来全面扩张时期 2004 年12 月11 日,WTO 框架下中国零售业过渡期结束, 中国零售市场全面对外开放。外资零售业在中国市场准入方面, 由原来的按照政策进入转为按照世贸组织规则进入, 突破了在业态、区域、资本的股权等方面的限制; 空间分布由原来局限在一、二线城市( 一线城市是指1992 年规定的5 个特区和6 个城市; 二线城市指省会城市、直辖市和计划单列市)向三线城市( 有战略意义的大中城市和经济总量较大的小城市) 等所有城市开放, 在外部开放政策的促进下, 跨国零售巨头将从接触期

9、进入快体系的主要快速扩张模式。从目前分布状况看, 沃尔玛大部分仍然集中分布在中、东部地区, 且大多分布于一、二线城市, 三线城市基本是空白。由于我国在对外资零售企业倾斜于东部政策的长期效应以及东西部地区经济发展水平的巨大差距和消费能力的差异, 最近几年尽管国家也对投资西部地区持鼓励态度, 但是西部地区短时间仍难以成为包括沃尔玛在内的外资零售企业关注热点。,随着中国零售市场竞争的加剧, 未来国内零售市场不可避免地出现重组, 沃尔玛在中国的扩张速度也必将会大大加快。从沃尔玛在世界其他国家的扩张经验来看, 未来沃尔玛在中国新一轮的扩张中, 除了随着其在中国物流配送中心的建设和完善, 继续保持高速新建

10、商店外, 并购中国国内及在华外资零售企业可能是其采取的另一重要市场扩张模式。,三、沃尔玛的国际扩张模式,( 一) 地理空间上由近及远的全球战略 从沃尔玛的空间扩张轨迹看, 其基本遵循了本地市场) ) ) 地区市场) ) ) 全国市场) ) ) 海外相邻市场) ) ) 全球市场这一发展模式。在区位选择上, 在20 世纪60、70年代的美国零售业市场, 已经有如凯玛特、伍尔沃思和西尔思等颇具规模的公司, 这些公司均把目标市场定位在大城市, 因此在大城市零售业的竞争已经相当激烈, 而在美国中西部地区, 都还没有大型零售商的出现。同时在这一时期, 迅速崛起的一批小城镇的居民购买力处于旺盛的上升期, 发

11、展潜力巨大。沃尔玛最初在美国的发展选择的是在美国中西部的阿肯色州, 并且把目标市场定位在/ 人迹罕至0 的小镇, 开始它/ 农村包围城市0 的扩张道路, 主要就是出于避开大城市激烈竞争等方面的考虑。在业态的选择上, 沃尔玛选择了20 世纪60- 80 年代在业态寿命周期中处于成长期的折扣店, 从而有利于早期的扩张。 在空间扩张上, 沃尔玛坚持垄断当地市场后再向下一个临近地区扩张的基本原则和在配送中心周围分布大约150 个左右分店的扩张策略, 采取了稳健的扩展步伐。当在阿肯色州的市场扩张饱和后, 便转向与阿肯色州临近的俄克拉荷马州、密苏里州、路易斯安那州、堪萨斯州等地, 并最终扩展到除哥伦比亚特

12、区的全美50 个州, 实现了其在全国市场的占领。,( 二) 经营上新建与并购的国际化扩张模式 1. 新建模式 在新建模式中, 又可分为合资新建和独资新建两种。对于经济发展水平、消费习惯、文化差异较大的市场, 市场进入难度较大, 在进入这种市场的时候, 需要了解当地的市场状况, 并根据当地的市场环境对经营手段进行调整。通过与东道国的合资经营, 以充分利用东道国零售企业的销售网络和经营经验, 可以较好地融入到目标市场中去。沃尔玛近几年在墨西哥和中国就采用这种方式, 经过一定时期的发展后, 沃尔玛往往会通过控股、并购等方式来获取东道国当地零售企业。在拉美、亚洲等包括中国的这些市场中, 随着未来竞争的

13、不断加剧, 零售市场将不可避免地发生重构, 沃尔玛在这些市场进一步扩大市场 份额的方式可能会在并购方面有较大发展。 当市场进入难度不大, 文化上也没有什么差距时, 则可以采用独资新建的方式, 把东道国市场有计划地纳入零售企业的全球化战略中去, 以掌握最大限度的控制权和赢利, 但是独资新建需要大量的资金投入, 投资的回收期较长, 市场占领速度往往比较慢, 在实施过程中又可能出现对当地市场的适应能力差等问题, 因此独资新建模式往往在采用时都比较慎重, 但独资新建由于产生的是全新企业, 不存在整合公司文化的成本, 并且成功的公司文化一旦建立起来, 其本身是可以通过其员工可持续传递, 具有很强的稳定性

14、, 同时由于不存在合伙企业, 没有控制权的争端, 因此在本土没有强大的竞争对手的前提下, 新建独资企业取得绩效往往是最好的。沃尔玛在进入南美的波多黎各、巴西和阿根廷之初, 均采用了独资新建的投资方式, 随着在这些市场地位的稳固, 沃尔玛又采取并购东道国当地零售企业而获得经营规模和市场的迅速扩大。,2. 并购模式 并购是通过购买现有的供货渠道和销售系统以及顾客群在市场上站稳脚跟, 这种市场一般是成熟的市场, 并购与新建相比, 管理比较复杂, 整合不同的公司文化需要付出巨大成本, 但优点是能迅速获得理想的市场份额。如果目标市场有强大的竞争对手, 市场进入难度较大, 但文化差异并不大时, 沃尔玛往往

15、采取并购的方式, 越过障碍迅速进入市场。采取并购进入的国家有加拿大、英国、德国、韩国及日本等。沃尔玛大量采取并购模式主要有以下原因: ( 1) 在加拿大、德国、英国等发达国家, 零售市场已经非常成熟, 最好的赢利区位大多已经被原有的当地零售企业所占据, 竞争对手数量较多而且实力强大, 而沃尔玛侵略性的市场占领意图会导致本土零售企业的联合抵抗, 这些因素使得其创建全新经营系统面临巨大风险。而如果采取兼并方式, 至少可以去除一个强大的本土竞争对手。而且, 兼并在初期只是导致市场份额的转移, 而不增加新的商品供给, 对其他零售企业的初期影响较小,不易招致本土企业的过度反应, 可减少竞争风险; 此外,沃尔玛在进入这些国家零售市场的时候, 其国内往往都有一些经营不善的零售商急需改造, 沃尔玛可以采取并购当地零售企业的方式而迅速进入目标市场。 ( 2) 沃尔玛跨国经营初期在加拿大并购本地企业的成功经验, 对其国际扩张模式影响很大。德国、英国、韩国及日本等国家的并购策略, 就是加拿大成功经验的再应用。 ( 3) 作为全球500 强之首的沃尔玛, 拥有大量并购所必需的财力资源, 包括现金流等, 这是其他跨国零售企业所难以比拟的。,四、总结 ( 1) 由近及远的空间扩张模式。这不仅表现在一国之内的空间尺度