班组长执行力培训.ppt

1、班组长执行力培训,孙子兵法,孙子曰： 兵者，国之大事。 死生之地，存亡之道，不可不察也。 始计篇,现代培训理念A STAR,A,ttend 参与,tudy 学习,each 传授,pply 运用,eview 总结,S,T,A,R,你,知之者不如好之者； 好之者不如乐之者。,关于学习的探讨,精通的目的 全在于运用,反也者，道之动也； 弱也者，道之用也。,观念决定态度；态度决定行动；行动决定习惯；习惯决定人格；人格决定命运；命运决定人生。,关于执行力,柳传志：关键是找对人 杰克韦尔奇：废除官僚 戴尔：员工一丝不苟 张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单 什么叫作不容易？大家公

2、认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 培训：改变观念；执行：做到位。,管理层执行力提升训练,课程设计特点,系统化： 1.个人方面：关注观念和行为两方面的改变 2.组织方面：关注完成任务和提升工作积极性 系统思考、综合设置,第一部分,变革环境下 管理者角色的二次转变,变革环境下管理者角色的二次转变,模块1：变革环境下企业的危机,模块2：练好内功，增强执行力,模块3：习惯决定命运,模块4：管理角色的二次转变,我们面临的环境,放眼全球看自己痛并快乐着 现代企业竞争环境的特点：速度取胜、赢家通吃 知识保鲜期越来越短，学历代表过去 狼来了跑赢同伴,树立危机意识,审慎观察我们的环境：不做被煮

3、死的青蛙 尽力VS拼命 危机的解决,速度是关键 危机危机，“危”与“机”并存,变革环境下管理者角色的二次转变,模块1：变革环境下企业的危机,模块2：练好内功，增强执行力,模块3：习惯决定命运,模块4：管理角色的二次转变,执行力不强是企业失败主要原因,企业成功是：5%战略95%执行 双方的执行能力有差距，结果就会有差距 不考虑执行能力的战略不是好战略 即使最出色的战略，也要考虑执行能力,为什么执行不得力？,高层管理者 中层管理者 基层管理者,找出企业目前的问题，找出需要改进的方面,变革环境下管理者角色的二次转变,模块1：变革环境下企业的危机,模块2：练好内功，增强执行力,模块3：习惯决定命运,模

4、块4：管理角色的二次转变,我们生存的法则KASH,我们先养成习惯，然后习惯造就我们。,Knowledge：知识 Attitude：态度（意愿） Skills：技能 Habbits：习惯,你的“心态”是否在出现问题？,突然有一天，你发现自己： 激情没有了； 话语少了； 开始醉酒了； 家庭矛盾增加了； 性子按不住、看谁都不顺眼了； 过去从不言“累”，而今 “累了！” ； 身感“压力太大了” 总感浑身不适、肠胃不合、小病缠身；,“心态不好”-正在现代职业中肆虐流行！,心 态,心 态,是指人们对待事物的心理态度,意识,观念,动机,情感,微软女工,积极的自我意识 明确的目标 良好的自我状态,积 极 心

5、态,心态的两种类型,消极的自我意识 模糊的目标 萎糜的自我状态,消 极 心 态,部门之间内部客户,为什么不愿把对方作为内部客户? 公司的利润是由外部客户产生的 从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为认同 对职责理解的偏差这是他份内的事,第二部分：提升解决问题的能力,关于时间,时间特性：不能存、不能转嫁； 对待时间我们只能用一个字来对待； 在时间面前人人平等； 浪费别人的时间是图财害命； 卢梭的话 时间是一种最宝贵也是最容易忽略的有效资源,我们为何忙乱？,干扰方面：电话或突然拜访、上司、下属 会议方面：无效会议太多、会前通知问题、会中控制问题、会后跟踪问题； 个人方面：只注重细节和小事、

6、替下属工作、没有轻重缓急、做事无计划、无目标、无程序；不会说“不”、能力较弱、不授权、预见性差、喜欢做喜欢做的、应酬多、拖延、未养成好的习惯。 关系方面：推诿扯皮、职责不清、责权不明确、人少事多、沟通不畅、配合不好、婆婆太多,有效时间管理的几种常用方法,制定计划 便签式管理； 效率手册管理； 第二象限工作法； 工作、生活、个人三方面均衡发展,标准：80/20原则、重人性、养成运用时间好习惯、可变通、统筹安排,第象限工作法,危机 急迫问题 有期限压力的计划,计划 组织或自我提升 建立客户关系 创新,不速之客 某些电话与会议 某些信件与报告 必要而不重要的问题 受欢迎的活动,繁琐的工作 某些信件

7、某些电话 浪费时间之事 有趣的活动,紧急 不紧急,重要,不重要,80/20原则（1）,20%,80%,80%,20%,80%,时间、精力,人/事,结果,20%,80/20原则（2）,接听所有的电话 会见所有的客户 阅读所有的文件 接受所有下属的建议 出席所有的会议 每天要做完所有的工作 结果：忙碌,误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力,消除无效会议（1）,首先，分析会前准备情况： 必要性：可开可不开的会就不开； 信息方面： 收集足够的资料和信息，以便决策； 能够事先交流的，都事先交流 参加人：是否适当和必须，与会者要与会议内容 相关联； 时间和地点：是否恰当 制定计划、议程； 公布会议

8、议程，对会议的组织和控制进行计划和 决策,消除无效会议（2）,分析会议过程 设定会议主持人，保证会议按议程进行，不 能偏离主题； 是否准时开始，按时结束 秩序是否正常 规定会议时间和各个议题的时间分配 严格会议纪律，保证会议不受干扰；,消除无效会议（3）,会后分析： 按时结束会议，不听任某些人长篇大论； 必须对会议内容进行记录和总结，形成纪 要； 与会者或相关人员人手一份，同时对纪要 内容进行追踪；,避免开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会,今天主要内容,我们生存法则：KASH 角色定位：作为下属（替身）、作为上司（领头雁）、作为同事（内部客户） 重要的MOT 与上司、客户的约定 第二象限工

9、作法 80/20原则 养成好习惯,第二部分：提升解决问题的能力,什么是沟通？,是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。 沟通的两种模式：语言、非语言沟通 单向沟通 VS 双向沟通,为什么沟而不通？,表达方面：没有足够的准备、表达不准确、专业术语 不必要的细节、武断、过度沟通、渠道混淆、 情绪化,倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈；,双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信 仰、价值观、等级、错误的身体语言,环境方面：打岔、时机不对(时间、地点)、距离、职责 不清、缺乏信任,沟通中的表达方式,沟通为什么重要？,Avianca Flight 52航班空难事故

10、的启示 “不要管他”的代价. 误会从此产生；（红风衣的故事） 说话人人都会，但并不是每个人都能够说好,在企业内，沟通无处不在！ 我们开会 、会见 、拜访、座谈、面试、面谈、发E-MAIL、信函、传真、通知、文件、批评、表扬、辅导等等都是在沟通。 人际沟通：要选准对象 组织沟通：和当事人沟通、按指挥链沟通 沟通的前提：信任,企业关于沟通的两个80%,沟通的三个环节,表达 倾听 反馈,高效表达的原则,谁的问题找谁。 谈行为，不谈个性 明确表达内容，确保对方唯一理解 推介利益，少谈自己,FAB利益链条：,金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事、健康,表达内容五要,完整 简明扼要 设身处地 言之有物 思路

11、清晰,没有倾听就没有沟通,为什么不倾听？,倾听的好处,听比说更重要 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先理解他人，再被他人理解 鼓励他人表达自己 准确了解对方的意图 建立信任 明白事情关键所在,听的五个层次,听而不闻,假装听,有选择地听,关注地听,设身处地地听,“倾”“听”的技巧,技巧一：积极地倾听 技巧二：排除情绪 技巧三：积极地回答 技巧四：理解真义 技巧五：学会发问 技巧六：设身处地,倾听的身体语言（93%）-SOFTEN,Smile（微笑） Open posture（开放的姿态） Forward lean（身体前倾） Tone（38%）（音调） Eye communications（眼神交

12、流） Nod（点头）,倾听的技巧排除情绪,正因为他粗鲁，所以要用婉转的方法对待；正因为道理一说就明， 所以用不着大声！理不直的人，常用气壮来压人。,当不想听的时候，回到原点：我们沟通是想解决什么问题？,技巧三：积极地回应,冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。”,同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。”,关切 “真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？ 你看这样好不好”,技巧四：理解真义,听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。 注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。 听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的

13、真义。 谈话者可能因为一些“背景”因素不便直说一些话。 克服习惯性思维。,技巧五：学会发问,开放式发问 封闭式发问,提问练习,问题的优势和风险,优势,风险,封闭式,开放式,沟通中信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。,反 馈,沟通JOHARI视窗,给予反馈,了解,不了解,了解,不了解,寻求反馈,自 我,他 人,JOHARI视窗实践应用,主管希望了解下属更多的情况； 收到邮件请回复； 传真后的跟踪； 分派任务后的回复； 主动给予反馈； 双方积极主动（企业内部沟通） 对客户问题的积极反馈,双赢思维,一利人利己（赢赢） 二损人利己（赢输） 三损己利人（输赢） 四两败俱伤（输输) 五独善其身（

14、独赢） 六好聚好散（无交易）,与下属沟通如何推销建议,处理认同 处理不关心 处理怀疑 处理反对,水平沟通为什么难？,过高估计自己部门的价值 不能设身处地对待其他部门 失去权力强制性 职权划分问题 人性的弱点,一、时间管理 二、沟通 三、解决问题的能力,第二部分：提升解决问题的能力,第二部分：提升解决问题的能力,为什么问题没有得到有效解决？,列出5个对公司最有影响的问题； 原因可能是：,问题没有被人发现（或发现了也没有人提出来）老国企问题； 问题没有被相关的（合适的）人提出来； 问题被回避（或忽略掉）了； 人们似乎太忙了； 人们不知道如何解决（谁当系铃人？）；,解决问题的方法,第一步：确定问题

15、第二步：找到解决问题的各种途径 第三步：排除障碍后执行,第一步：确定问题,常见错误：有很多问题需要解决：80/20原则；不知道什么原因：继续界定问题。 原因是什么？结果是什么？（袋鼠是如何跑出来的？） （纯手工的制作产量低、价格偏高、没有竞争力、情绪低落） 界定问题带来的结果 界定问题时会有很多潜在的障碍（时间管理问题）；,第一步：界定问题,最初的问题可能不是根本上最需要解决的问题； 不要重新去发明汽车轮子； 不要始终假设，不要将解决问题当作练习； 别想煮沸整个海洋； 发现关键驱动因素（帝国大厦的清洁） ； 先摘好摘的果子； 一次只做一件事；,第一步：界定问题,增加销售,改善销售策略,改变销售

16、策略,降低整车成本,销售队伍结构,销售队伍技术基础,经销商,整合采购供应商,提升汽车质量,购买者广告策略,经销商的服务,改善生产作业流程,促销策略,找到逻辑关系,第二步：找到解决问题的各种途径,原则一：每个人都要有想法，争取做到“相互独立，完全穷尽”； 魏徵：兼听则明，偏信则暗 诸葛亮的集贤堂,第二步：找到解决问题的各种途径,原则二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议或批评（解决问题的方法不是惟一的） 鼓励异想天开 激励下属在心理满足方面的需求,第二步：找到解决问题的各种途径,原则三：整合出最佳方案，领导者要学会决策； 做决策要以原则为中心,第二步：找到解决问题的各种途径,原则四：随时准备扼

17、杀自己的“婴儿”。 真理有时掌握在少数人手里。 申沃公司的副总裁干频：开会的时候可以面红耳赤，出去后一定是一个声音。,第三步：排除障碍后执行,考虑负面作用，很多障碍都是以前处理不到位造成的； 让你自己成为榜样； 学会授权 不要让人们做那些他不知道如何做的事情； 对良好的表现要及时给予激励； 一个目标一个目标地实施，按时间表进行； 提供培训和相关的咨询服务。,第三部分：目标与绩效管理,目标管理 绩效管理,目标为什么重要？,目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。 目标告诉我们前进的方向； 目标能够发掘潜能； 目标使我们看到希望。,为什么要进行目标管理？,关注结果：

18、1、知道自己希望得到什么； 2、抓住重点，依照2/8原则做20%的事 3、统一目标，找准焦点，集中力量，劲往一处使； 下属方面： 1、考核的依据明确，从而激发下属的承诺和工作主 动性 2、在各自的层面上工作 3、下属的能力提升和职业发展快（培训计划）,传统的目标设定过程,分 解,高层设定,走样,？,什么是目标管理？,MBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检察完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况来确定。 MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。 MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。,目标管理的步骤,制定组织的整体目标和战略（SWOT） 分配

19、主要目标 部门主管与上级共同设定本部门的具体目标 部门所有成员参与设定自己的具体目标 主管与下级商定实现目标的计划 实施行动计划 定期检查进展情况，并及时进行反馈 完成任务进行奖励,4-6项目标,工作职责,目标与职责的关系,职责和目标的区别,职责 应该做什么 岗位的功能 相对固定 笼统 必须做的,目标 今年做到什么程度 设定的标杆 今年 具体的，可考核的 可选择的,内容 作用 时间 清晰度 方式,国内企业管理人员职责与目标区别,管理人员职责,一种：授权型,一种情况,目标管理的基本思想,企业应该有大目标； 下级目标必须从上级目标分解来 下级目标总和应当等于上层目标 分解过程中不能走样,不认同目标

20、管理的理由,目标永远设置不完整 只关注目标会忽略其他一些方面的东西 纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价,目标管理的苦恼,目标管理的苦恼,目标模糊，完成起来有困难 定量好定，定性真难，不好衡量 部门目标得不到下属们的共识 我想完成5000万，他们？ 下属自己无目标，等待任务，不主动 领导不说，我不干 要随时检查工作的进展情况，很累 订计划、订标准、追踪、评估真烦,目标管理的苦恼,工作业绩无法准确评估 行为和态度，要不要考核 目标变来变去 又变了，完不成任务怪谁？ 鞭打快牛 我已经很好了，再这样受不了了,目标管理的四个特征,特征一：符合SMART原则 特征二：共同参与制定 特征三：及时的反馈

21、与辅导 特征四：关注结果,特征一：符合SMART原则,Specific 特定的、具体的 Measurable 可衡量的; Agreed upon(Acceptable,Attainable) 下属同意的; Realistic(Result oriented) 可实现的; Timetable 时间表,例:到四月十五号(T)增加(A)A型 轿车的双班 产量(S)到每天320台(M).,可衡量,定量的可衡量 定性的也可衡量 可衡量的关键，在于双方事先约定的标准，同时也是事后评估的标准 不可衡量的目标没实际意义,情形一：定量的好定，定性的不好定 情形二：制定的许多目标不可衡量,双方准备,目标对话,书面

22、记录,特征二：共同参与制定,以下属为主导 充分的目标对话 上司与下属角色平等 双方认同并予以确认,避免三种假情形 情形一：下达式 情形二：上报式 情形三：征求意见式,共同参与制定的好处,了解相互期望 使下属充分理解目标 下属认同 发挥下属的热情和能力 双方知道做什么，怎么做，同时了解可能出现的问题及避免的方法。,员工,目标对话,经理,部长,处长,主管,目标对话一般进行两次,了解目标对话的六个要点,充分了解双方的期望 分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高低的问题 寻求解决的途径和方法 寻求共同点 以肯定的态度去讨论目标 寻求自身的改进之道,目标对话为什么会被认为是讨价还价？,双方期望不

23、同； 目标低对完成任务的人有好处；目标高对要求完成任务的人有好处； 做出的业绩，由于目标不同，对执行目标任务的人有不同的绩效评价； 其他原因：激励机制问题、执行者本身的问题。,特征三：及时的反馈和辅导,没有反馈和辅导就没有目标管理 反馈与辅导使下属成为工作主角,情形一：批评、干涉 情形二：你不行，我来,特征四：关注结果,优先顺序是按重要性排列的 关注结果而非过程 不要轻易下指令 当好教练和顾问,情形一：经常下指示 情形二：关注过程 情形三：关注下属的工作态度,设定关键评估指标KPI程序,1、KPI 生成： 确定最重要、最关键的因素 事先沟通：确认理解，作出描述 共同商定：达成一致，取得同意 2

24、、KPI 筛选 3、赋予权重,下属的目标要不要写到你的目标内？,设定关键评估指标KPI（1）,内容 1、质量：结果好坏2、数量：在一定时期内工作完成的数量3、成本：发生的费用4、期限：是否按计划按时完成5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意,考虑的因素一个或多个,绩效底线是什么?你认为应该达到的最基本水平是什么?,设定关键评估指标KPI（2）,一次性绩效目标,是对员工被期待要取得的一种具体结果的描述。这种结果通常需要花费一定的时间和精力才能取得. 举例: 在不增加销售费用的前提下，2003年底广东地区A产品的销量比去年增加30%。,（适于管理人员和专业人员/项目等工作）,重复性目标 (标准) 是

25、指一种延续的,须一次又一次地达到的准则或尺度,通常用数量来表达。又称标准. （适用从事日常需要及重复性作业的工作）,举例: 每次电话铃声响三下必须将电话接起。,一次性目标与重复性目标的区别,目标设定技巧（Dos）,使用精确的描述性语言 3 天内回答客户的问题 第一季度10% 的时间用于测试 使用积极的动词 增加、取得 保证说明明确 使每两周更新一次销售报告 使用简单、有意义的衡量标准 降低10% 预算,目标设定技巧（Donts）,使用形容词/副词（有岐义） 对待客户表现专业/加深对某软件的了解 使用被动动词 了解、熟悉 长篇而谈 在团队中增加满意度的意识 使用复杂、模糊的衡量标准 把部门开支控

26、制在预算内,为什么没有一个好目标？,不清楚目标的来源 目的和目标的混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征,如何选择/衡量目标,根据公司的远景规划 根据自己的职责 客户（内部/外部）的要求 竞争对手 标杆公司 过去的记录 科学研究的结果,根据客户的要求选择/衡量目标,谁是你的客户?谁接受你的服务? 你的客户希望从你那里得到什么? 你的客户希望得到什么样质量的服务/产品? 你的客户希望什么时候得到你的服务? 你怎么做才能使你的客户满意? 你的客户最近一次是什么时候批评你的服务的?为什么?,根据工作责任确定/衡量目标,主要绩效范围:你的主要工作职责是什么?

27、请列举10个,然后优先排序(哪些职责比其它职责更重要,可以带来更大的影响?) 你为什么实施这些职责?不做会有什么后果? 每项职责你都做些什么事? 做完这些事后你能看到什么样的结果?,如何分解目标？,主管向下属说明团体和自身的目标 下属草拟自己的工作目标 目标对话 确定工作目标协议 明确目标考核标准,绩效管理课程,绩效管理双刃剑 常用考评方法、误区及避免方法 绩效面谈工作与考评结果的应用 根据技能评估制订员工的发展规划,绩效管理首先是预防性管理,目的：使公司、部门及员工个人绩效最大化； 企业管理：生产（服务）人（核心是绩效管理） 现代企业员工离职的两大原因： 员工和一线主管关系不和； 绩效管理系

28、统不合理,绩效管理怎样使绩效最大化,意愿方面： 员工感到公平、公正或者合情合理； 使其接受对他的评价（面谈）; 能力方面： 绩效考评当中发现存在的不足； 企业未来发展所需要相关技能； 员工职业生涯规划,意愿最大化,出色的技能,绩效最大化,绩效,绩效是个人或系统所做的事情 量化的结果或取得的成果、成就； 执行、落实被要求的或承诺的事情； 公司期待员工所完成的对公司有价值的事情。 绩效衡量是对所做的事情的量化 绩效评估是对价值或量化了的绩效的质量的评价.,绩效管理,员工所应该完成的工作（绩效目标与绩效标准） 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 用具体的内容描述怎样才算把工作做好 员工和主管怎

29、样才能共同努力帮助员工改进绩效 如何衡量绩效 确定影响绩效的障碍并将其克服,绩效管理是一个不断进行的沟通过程, 在这个过程中 员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成共识,绩效管理对HRM的意义,绩效管理,劳动关系,薪酬管理,培训开发,工作调配,员工晋升,招聘甄选,绩效管理对HRM的意义,招聘甄选：为招聘提供人员素质标准并对招聘效果提供反馈 提薪晋升：人员晋升的公平合理的依据 工作调配：判定员工的工作适应性和长处与短处 培训开发：决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈 薪酬管理：岗位工资和效益工资决定的基础 劳动关系：预防薪酬管理劳动纠纷发生，通过沟通决定业绩水平,考核原则,明确化、公开

30、化（透明） 反馈修正的原则（改进） 定期化与制度化（重视） 可靠性与正确性（真实） 可行性与实用性（简单） 考核者训练原则（专业）,绩效评估中常出现的问题,涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关,绩效管理与单纯绩效考核的区别,绩效管理,绩效考核,完整的管理过程,侧重沟通与提高,贯穿管理全过程,事先沟通与承诺,事后评估与奖罚,出现在特定时期,侧重判断与评估,局部环节和手段,绩效考核中的角色与责任(过去),总 经 理,人力资源经理,绩效考核方案的审核/批准,设计绩效考核方案/考核表，并组 织实施方案，阶段性绩效评估,员 工,员工被动的接受考核,直线部门经理,被动执行，通常对考评结果没有 直接的评

31、价权力，HR部门权力大,绩效管理中的角色与责任(现在),人力资源部在绩效管理中的角色,政策制定者和参谋的角色； 开发绩效考核系统； 对主管人员进行培训，提高评估技能； 监督本企业绩效评估体系的运行和实施； 参与考评结果的运用，包括规划员工的发展； 设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。,实干者,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律,作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者对公司的忠诚度高, 不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工 作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成 重要任务的能力而胜任高职位。,缺 点：缺乏灵活性，对未被证实

32、的想法不感兴趣；阻 碍变革,协调者,作 用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。,缺 点：将团队努力的成果归于自己,优 点：目标性强，待人公平,推进者,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为,作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势,创新者,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新