现代企业管理(第2版)第09章生产计划.ppt

1、第9章生产计划和生产控制，本章的主题是：生产计划生产操作计划生产操作控制，第1节生产计划，1。生产计划的内容和主要指标：(1)生产计划体系的层次，生产计划体系，长期生产计划，中期生产计划和短期生产计划(主生产计划；材料需求计划；产能需求计划；运营计划；生产控制和反馈)，第1节生产计划、公司战略、经营环境、需求预测、企业计划、生产计划、生产计划、生产计划，(2)生产计划主要指标，1产品品种指标，2产品质量指标，3产品产量指标，4产品产值指标，第1节生产计划，2指企业生产系统在一定生产组织和技术水平下， 直接参与生产的固定资产在一定时期(通常为一年)内可以生产的产品数量最大或可以加工的原材料总量最

2、大，一般用生产系统的产量来描述。 它一般用物理量来表示，包括设计能力、检验能力和计划能力。设计能力是指企业设计任务书和技术设计文件中规定的生产能力。第一个生产计划，即检查能力(修订后的设计能力)，是指在没有设计能力或虽有设计能力，但企业的生产组织、技术、水平和品种结构发生变化，不能正确反映企业生产水平的情况下，根据企业新的生产组织和技术水平审核批准的生产能力。计划能力(有效生产能力)是指企业在计划期内根据现有技术水平所能达到的生产能力。影响企业生产能力的主要因素有：固定资产的数量，计划期内固定资产的有效工作时间，固定资产的生产效率，加工对象的技术和工艺特点，生产和劳动组织，第一个生产计划，(1

3、)单个品种生产能力的验证，1当生产能力取决于设备组时，其生产能力公式为：第一个生产计划， 当生产能力取决于生产区域时，其计算公式为：3当采用连续启动联动生产时，其计算公式为：第1节生产计划，4当生产线进行生产时，原则是根据关键设备的能力计算生产线的能力，即选择加工时间最长的工序作为关键工序。 其生产能力计算公式如下：(2)多品种生产能力验证，1标准产品法，2代表性产品法，3假设产品法，第1节生产计划，(3)系统生产能力验证，(4)生产能力技术经济分析，(5)生产能力计划，第1节生产计划，(3)生产任务综合平衡，(1)科学确定，(2)产品生产计划，1。大规模生产产品的生产计划。2。季节性需求货物

4、的生产计划安排，第1节。生产计划，(3)品种匹配，合理的品种匹配。应考虑几个方面：(1)在保证市场供应和满足客户订单的前提下，尽可能在一年的各个季度和月份安排均衡生产，以保持企业生产过程的稳定。对于企业生产的非主要品种，在完成一个产品的年度生产任务后，组织“集中轮换”生产，增加产品批次，安排其他品种的生产，以减少设备调整和生产工艺准备的时间和成本。第一节生产计划，3复杂产品与简单产品、大产品与小产品、尖端产品与一般产品在生产中应合理搭配，以充分利用生产区域内的各类工作和设备。新旧产品的交替应该有一定的交叉时间。在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，旧产品产量逐渐减少，从而避免了对企业生产的巨大冲击

5、，也有利于逐步培养技术工人，提高新产品生产的合格率。在第二季度，生产运营计划是一个详细描述生产什么产品、生产多少以及何时生产的计划。生产作业计划是生产计划的具体实施过程，是生产计划的延续和补充，是组织企业日常生产活动的重要依据。1.生产作业计划的概念和步骤；1.生产作业计划的概念；2.生产作业计划；2.第一步。选择主生产计划中包含的产品。2.确定主生产计划的时间长度和单位。3.获取计划中每个产品的需求信息。4通过计算获得初步的主生产计划；5根据本初步主生产计划平衡原油产能，即一次平衡生产设备负荷、人员负荷和产能，找出瓶颈资源并进行调整。6修改主生产计划以平衡产能。第二节生产作业计划；第二节，生

6、产作业计划的特点；(1)规划周期短；(2)具体规划内容；(3)小型规划单位；(3)制定进度标准；(1)批次和生产间隔；第二节生产作业计划；1、经济批量法；2、最小批量法；3、定量方法；(2)生产周期和生产进度第四，生产作业计划的编制，(1)在制品定额法，(2)累计编号法，(3)生产周期法，第三节生产作业控制。生产控制的步骤主要包括三个阶段：建立标准、测量性能和纠正偏差。生产运行控制是生产控制的主要内容。指在生产作业计划实施过程中，对相关产品或零件的数量和生产进度进行控制。它是实现生产作业计划的保证。一、生产调度，(1)提高生产调度工作质量的要求，(2)加强生产调度工作应采取的措施。第三节生产运

7、行控制和生产进度控制是指从原材料投入生产到成品入库的全过程。第二，生产进度控制，(1)输入进度控制，(2)生产进度控制，(3)过程进度控制，第3节生产操作控制，在制品占用控制，是指对生产过程各方面在制品实物和账目的控制。3。在制品占用率的控制，(1)控制车间内不同工序之间的在制品流通，(2)控制跨车间合作工序的在制品流通，(3)控制检查站的在制品流通，第三部分是生产操作控制，丰田丰田丰田生产系统，也可称为看板管理、准时制生产、精益生产等。在不同的场合。其基本出发点和落脚点如下：生产作业控制工具：(1)丰田生产方式，丰田生产方式的本质，第3节生产作业控制，第3节生产作业控制，丰田生产方式，第3节

8、生产作业控制，具体来说，丰田生产方式的本质主要表现在以下几个方面：(1)鲜明的程序性。“努力工作，努力实现行业报国；致力于研究和创新，走在时代潮流的前列；尝试放弃浮华，追求实质性的力量；发扬温暖和友谊，建立一个美好的家庭。”(2)明确的目标是降低成本、增加收入、生产高质量产品和最大限度地提高客户满意度。第三节生产运行控制、(3)三大支柱的稳定支撑。即准时制生产体系、人员的自我意识和严格的标准化。准时制(JIT)生产，即以市场为主导，在恰当的时间生产恰当的数量和高质量的产品，而人员自我意识是指人员和机械设备之间的有机合作。所谓标准化是指从丰田标准到国际标准的坚实基础，第三节生产运行控制，即持续改

9、进活动。改进是全员生产性维护的基础。可以说，没有改进就没有TPS。持续改进是当今世界流行的管理理念。它依赖于消除浪费和改进的想法。它采用由易到难的原则来解决生产和管理中的问题，并不断地进行“改进-巩固-改进-改进”的循环。经过不懈努力，旨在长期积累，取得显著成效。第三节生产运作控制看板管理是日本丰田汽车公司在与美国福特汽车公司的竞争中，为了最大限度地减少在制品的占用而首创的一种生产运作控制方法。看板管理将看板作为提货指令、运输指令和生产指令来控制生产和微调计划。看板管理强调在必要的时间和必要的数量生产必要的产品和最大限度地利用资金。看板管理的概念和特征第三节生产运作控制一般来说，看板管理是以组织生产线为前提的。它具有以下特点：看板管理以装配过程为起点，将零件从下一个过程提取到下一个过程，而不是将零件从上一个过程运输到下一个过程；看板管理将大批量转化为小批量，尽可能避免批量生产和批量处理，最大限度地减少在制品的占用；看板管理使用装配过程来调整和平衡所有生产。1看板管理的概念和特点，第3节生产运作控制，看板一般分为三类：生产看板(如加工看板，信号看板等)。)、运输看板